人力资源管理概论.doc

人力资源管理管理复习资料1、人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2、人力资源具有以下六个方面的性质：能动性；时效性；增值性；可变性；社会性；可开发性。3、人力资源具有以下重要的作用：第一、人力资源是财富形成的关键要素。第二、人力资源是经济发展的主要力量；第三、人力资源是企业的首要资源。4、人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。5、人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。第一、吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。(基础)第二、维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。(保障)第三、开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段)第四、激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心)6、人力资源管理的目标：我们认为人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标，而具体目标要支持最终目标的达成。最终目标:实现企业的整体战略和目标.具体目标:一/保证价值源泉中人力资源的数量和质量.二、为价值创造良好的人力资源坏境。三、保证员工价值评价的准确有效。四、实现员工价值分配的公平合理。7、人力资源管理职能及其相互关系：8、人力资源管理的地位：是指它在整个企业中的位置。第一、人力资源管理是企业管理的组成部分。第二、人力资源管理代表不了企业管理，不能解决企业管理的全部问题。9、人力资源管理的作用：第一、有助于实现和提升企业的绩效。 第二、有助于企业战略的实现。10、战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。11、战略性人力资源管理的基本特征：战略性；系统性；匹配性；动态性。12、X理论：第一、大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。第二、大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。第三、大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。第四、大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。第五、大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。第六、大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事去做。第七、只有少数人能克制自己，这部分人应该承担起管理的责任。13、Y理论：第一、一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然 。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定。第二、大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。第三、人具有自我指导和自我表现控制的愿望。第四、一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。第五、所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。第六、人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。14、超Y理论：第一、人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。第二、组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。第三、组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。第四、当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。15、人力资源管理部门承担的活动：16、人力资源管理者的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工17、人力资源管理部门的绩效：18、组织承诺度是指员工对组织的认同程度和投入程度。一般来说，组织承诺度越高，员工流动的可能性就越少。它通过以下几个方面表现出来：第一、希望加入某个组织。第二、愿意保留某个组织的成员资格。第三、信仰某个组织的价值观并接受组织的目标。第四、愿意为组织的利益做出自己的贡献。19、职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。20、职位分析的目的：21、职位分析的作用：第一、为人力资源规划提供了必要的信息。第二、为人员招聘录用提供了明确的标准。第三、为人员的培训与开发提供了明确的依据。第四、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。第五、为科学的绩效管理提供了帮助。第六、有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为。第七、有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。第八、有助于提高企业的协调效应。22、职位分析的时机：第一、新成立的企业。 第二、战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。第三、企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 第四、建立制度的需要。第五、企业没有进行过职位分析。23、职位分析的原则：系统分析原则；关注职位原则；以当前工作为依据原则。24、职位分析的步骤：准备阶段-调查阶段-分析阶段-完成阶段-调查阶段25、职位分析的方法：26、职位说明书应包括的内容：职位描述：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位规范：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识；职位概要；履行职责；业绩标准；工作关系；使用设备；工作的环境和工作条件；任职资格；其他信息；27、人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。28、人力资源规划的内容：人力资源总体规划和人力资源业务规划。29、人力资源规划的意义和作用：第一、人力资源规划有助于企业发展战略的制定。第二、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定。第三、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支。第四、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义。30、人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。31、人力资源供需：供给大于需求第一、企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。第二、永久性的裁员或是辞退员工。第三、鼓励员工提前退休。第四、冻结招聘。第五、缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。第六、对富余员工进行培训。32、人力资源供需：供给小于需求第一、从外部雇用人员，包括返聘退休人员。第二、提高现有员工的工作效率。第三、延长工作时间，让员工加班加点。第四、降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。第五、将企业的某些业务外包。33、人力资源供需关系：供给大于需求：裁员，减薪，降级，工作分享和工作轮换，退休，自然减员，再培训。供给小于需求：加班，临时雇佣，外包，培训后换岗，减少流动数量，外部雇用新人，技术创新。供给小于需求：员工招聘，员工配置，培训开发。供给大于需求：解聘辞呈，员工配置，薪酬管理，绩效管理。 34、招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。35、招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：第一、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。第二、招聘工作影响着人员的流动。第三、招聘工作影响着人力资源管理的费用。第四、招聘工作是企业进行对外宣传的一条有效途径。36、影响招聘活动的因素：外部影响因素：第一、国家的法律法规。第二、外部劳动力市场。第三、竞争对手。内部影响因素：第一、企业自身的形象。第二、企业的招聘预算。第四、企业的政策。37、招聘的原则：第一、因事择人的原则。第二、能级对应的原则。第三、德才兼备原则。第四、用人所长原则。第五、坚持“宁缺毋滥”原则。38、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系：第一、招聘与人力资源规划的关系。第二、招聘与职位分析的关系。第三、招聘同培训与开发的关系。第四、招聘与绩效管理的关系。第五、招聘与薪酬管理的关系。39、内部招聘的渠道与方法：内部招聘的来源：第一、下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。第二、同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。第三、上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。内部招聘的方法：第一、工作公告。第二、档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。40、外部招聘的来源与方法：外部招聘的来源：学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；退伍军人；自由雇用者。外部招聘的方法：第一、广告招聘：广告设计上要遵循AIDA原则；第二、外出招聘：由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力；会受时间限制。第三、借助职业中介结构招聘。节省时间，使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。第四、推荐招聘。招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。41、员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。42、员工甄选的原则：第一、因事择人，知事识人。第二、任人唯贤，知人善用。第三、公平竞争，择优录取。第四、严爱相济，指导帮助。43、员工甄选的程序：44、员工甄选工具：面试；评价中心；心理测试；工作样本；知识测试。45、员工甄选信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。46、员工甄选效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。47、职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。48、职业生涯管理是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。49、职业生涯规划与管理的意义：对员工的意义：第一、有助于员工实现自己的职业目标和职业理想。第二、帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效。第三、帮助员工更好控制职业生活，实现工作家庭的平衡 。对企业的意义 ：第一、可以稳定员工队伍，减少人员流失。第二、进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效。第三、 重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进50、传统职业生涯与无边界职业生涯的比较：51、职业生涯规划的原则：指导性；清晰性；挑战性；可行性；一致性和连贯性；弹性。52、职业生涯规划的步骤：53、培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。54、培训与开发的意义：第一、培训与开发有助于改善企业的绩效。第二、培训与开发有助于增进企业的竞争优势。第三、培训与开发有助于提高员工的满意度。第四、培训与开发有助于培育企业文化。第五、培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力。55、培训与开发的原则：第一、服务企业战略和规划的原则。第二、目标原则。第三、差异化原则。第四、激励原则。第五、讲究实效原则。第六、效益原则。56、培训与开发的分类：按培训对象的不同，可分为：新员工培训；在职员工培训。按培训形式的不同，可以分为：在职培训；脱产培训。按培训性质的不同，可以分为：传授式培训；改变性培训。按照培训内容的不同，可以分为：知识性培训；技能性培训；态度性培训。57、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系：第一、培训与开发同职位分析的关系：职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。第二、培训与开发同人力资源规划的关系：培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。在人力资源规划的指导下，企业可以更有效地开展培训与开发工作。第三、培训与开发同招聘录用的关系：招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。第四、培训与开发同绩效管理的关系：绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。第五、培训与开发同员工关系管理的关系：培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理的技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。58、培训开发的两类方法：在职培训：好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。脱产培训：其优缺点与在职培训刚好相反。59、绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。60、绩效管理系统示意图：绩效计划绩效跟进绩效考核绩效反馈绩效计划61、绩效管理的目的：第一、将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。第二、对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。第三、发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。62、绩效管理的作用、责任和实施：第一、绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。第二、绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。第三、绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。63、绩效管理的意义：第一、有助于提高企业的绩效。第二、有助于保证员工行为和企业目标的一致。第三、有助于提高员工的满意度。第四、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。64、绩效管理与人力资源其他职能的关系：第一、通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。第二、将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。第三、通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。第四、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。第五、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。第六、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。65、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别：66、企业级关键绩效指标体系的确定：企业级关键绩效指标体系的确定：第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。部门级、个人级关键绩效指标的确定：部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构分解或是按主要流程分解。个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标。 67、薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。68、基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。 69、可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。 70、间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。 71、薪酬的功能：补偿功能；吸引功能；激励功能；保留功能72、薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。73、薪酬管理的意义：第一、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。第二、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。第三、有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。第四、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。74、薪酬管理的原则：第一、合法性；第二、公平性：外部公平；内部公平；个体公平。第三、及时性。第四、经济性。第五、动态性。75、福利指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。在劳动经济学中，又被称为小额优惠。76、福利的功能：对员工的作用第一、增加员工的收入。第二、保障员工家庭生活及退休后的生活质量 。第三、满足员工的平等和归属需要。 第四、集体购买让员工获得更多的优惠 。第五、满足员工多样化的需求。77、福利的功能：对企业的作用：第一、吸引和保留员工 。第二、营造和谐的企业文化，提高企业形象 。第三、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性 。78、员工关系定义为：企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。79、员工关系的内容是指员工关系的双方依法享受的权利和应当承担的义务，一般包括劳动者与用人单位之间在劳动合同、劳动纪律与奖惩、工作时间、休息时间、劳动安全卫生、劳动环境等方面形成的关系。80、改善员工关系的意义：第一、员工关系的改善对企业盈利和长久发展具有重要意义第二、员工关系的改善有利于促进员工身心健康发展第三、员工关系的改善有助于增进与员工对企业的理解与信任81、员工关系管理，就是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。82、管理劳动关系的原则：（1）合法性原则 市场主体的行为应该遵守国家的法律、法规与国际公认的人权准则。与劳动关系相关的法律、法规是立法者为了维护雇佣双方的利益而订立的双方强制遵守的行为准则，在企业的劳动关系管理中，合法性原则是企业与员工双方在处理相互关系时最基本的原则。（2）公正性原则 公平与正义原则是所有管理活动所应该遵循的原则，在涉及到员工与企业之间各种利益分配的程序与规则的劳动关系管理中的意