工程项目管理承包责任协议书.doc

工程项目管理承包责任协议书工程项目管理承包责任协议书甲 方：云南和益建筑工程有限公司负责人： 乙 方： 项目部代表人： 项目经理为了全面履行施工合同，加强对工程项目的管理，提高企业和项目的管理经济效益，增加项目部管理人员的管理收入，对该工程项目的管理实行管理承包责任制。通过对项目经理的执业资质、施工业绩、管理能力、风险抵押等方面的综合考评，确定 为 工程项目的项目经理和责任人，代表项目部与公司签订工程项目管理承包责任协议书。双方本着公开、公平、平等、自愿、诚实信用的原则，达成如下协议：一、工程项目概况：1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、承包范围：施工合同约定的全部工作内容（含业主在工程施工过程中因设计变更要求增加或调整的工程内容。）6、建筑面积： 7、施工工期： 二、承包方式： 管理费用承包的方式。1、管理费用的承包标准：公司根据结算总价按下述标准计算管理费用给项目部。1.1 一千万以内：工程总造价的3%；1.2一千万至三千万（含三千万）：工程总造价的2.7%；1.3 三千万至六千万（含六千万）：工程总造价的2.3%；1.4 六千万至一亿（含一亿）：工程总造价的2%；1.5一亿至一亿五千万（含一亿五千万）：工程总造价的1.8%；1.6一亿五千万至二亿（含二亿）：工程总造价的1.5%。1.7 地州工程在上述基础增加10%。2、管理费用的承包范围： 项目部管理人员工资（岗位工资+交通补贴+通讯补贴+餐费补贴+远征津贴+职称补贴+工龄工资-社会保险+绩效工奖金+管理兑现）+管理兑现以及项目部经营费用（含餐费及香烟费等）；管理费用含社会保险个人承担部分，不含企业承担部分。3、管理承包的风险抵押：公司每月将项目部工资标准的10%留作项目管理兑现的风险抵押金，项目完成达到项目承包协议书的各项约定指标，扣除项目管理中发生的相关扣款费用后，一次性退还风险抵押金给项目部。4、管理费用的支付：公司根据项目部的岗位设置，每月按公司现行工资标准发放工资给项目部；待工程竣工验收，资料具备交档条件，扣除项目管理中发生的相关扣款费用后，退还风险金，按管理费的70%进行第一次兑现，其余30%待竣工决算完后，进行第二次管理费兑现。三、项目管理目标约定：1、 项目组织管理约定：1.1项目经理的权限：自行组建项目部，配备管理人员，报公司批准，公司给予项目经理必要的配合。按照公司的各项管理规定的要求对项目管理人员进行管理，具有对项目管理人员的奖惩、辞退的建议权，有权将不服从管理的人员退回公司。有权拒绝公司硬性安排的人员。以公司法人授权人的身份与建设单位洽谈业务、签署有关业务协议。公司提前借支项目部3000元经营费，项目经理借支凭发票由公司经理审核后报销，项目部撤销时将经营费归还公司。公司经理授予的其他权利。1.2 项目经理提供所承包项目组织管理的书面方案，报公司备案。1.3 由于项目部管理原因造成建设单位、监理单位及相关部门对工程项目的处罚，均由项目部承担。2 、项目质量管理约定：2.1 工程开工前项目经理必须组织员工进行系统的质量意识教育、质量技术交底，抓好质量通病的防治工作，加强施工质量的预控，开展技术训练和岗位培训工作，通过宣传、教育、培训，使得员工认识到所从事工作的相关性和重要性并确保各岗位的工作人员其技能满足相应工作能力要求。2.2 工程开工前做好计量器具及其它监测设备的管理工作，确保使用的计量器具已经经过检定，并在有效使用周期内。2.3项目部对班组承包和工程分包时，必须有结合实际的质量验收标准和质量奖罚标准。月进度验收时，必须坚持质量验收，未达到质量要求得不允许开具任务书，并留下不低于10%质量保证金。2.4材料采购要坚持检验制度，对采购产品的质量组织有效的验证，经检验合格的材料需填写物资验收入库单后方能入库存放。对存放的产品实行监控。材料的使用执行先进先用的原则，确保其在有效的使用期内。2.5公司每月组织一次综合大检查，检查工程质量、质量体系运行情况及质量管理办法的实施情况。项目部在公司检查前应有相应的自检记录，如无自检记录或是记录弄虚作假，敷衍了事，综合大检查记为零分。2.6发生质量事故，应严格按照质量岗位责任组织调查分析，并采取纠正的预防措施。分析时做到实事求是，责任到人。一般质量事故由项目部,负责组织分析并提出处理报告。严重质量事故由公司总工程师负责组织分析并提出处理报告。重大质量事故由公司领导负责组织分析处理。2.7发生质量事故及因质量问题造成的返工或是由此产生的其他费用（甲方、监理及相关部门产生的罚款和协调费用），在一千元内含一千元，由项目部承担造成经济损失的100%，在一千元至一万元内含一万元，由项目部承担造成经济损失的50%，在一万至五万含五万元，由项目部承担造成经济损失的30%，在五万至十万含十万元，由项目部承担造成经济损失的20%，在十万以上，由项目部承担造成经济损失的10%，扣款限额不超过管理费的20%。3 、项目安全生产及文明施工管理约定3.1安全生产管理目标：杜绝死亡事故；土建、安装千人重伤率0.4，千人负伤率7；杜绝重大设备事故；杜绝重大交通事故；项目安全质量标准化要求70%达到优良以上标准（参照JGJ59-99标准）。3.2环境保护目标：达到当地部门规定的相应标准，注意节约能源。公司安全达标目标要求100%合格（参照建设厅建设公司相关文件及施工企业安全生产评定标准JGJ/T-77-2003）。3.3工程开工前项目经理必须组织员工进行系统的安全意识教育、安全技术交底。通过宣传、教育、培训，使得员工认识安全的重要性，学会危险源的识别和预防控制。3.4项目部对劳务及分包工程的进场人员必须进行三级教育和有针对性的书面安全技术交底。3.5项目部必须配备专职安全员，专职安全员应坚持日常的巡回检查，对重点部位要进行每周二至三次的专项检查，对检查发现重大隐患及时汇报并采取相应措施，认真记录。3.6项目部经理组织每月不少于一次的安全生产大检查，检查发现的隐患，要采取有效的防范措施并进行整改，隐患未整改前不得作业。并持续改进职业安全健康与环境保护的相应措施计划。3.7公司每月组织一次综合大检查，检查工程安全、安全体系运行情况及安全管理办法的实施情况。项目部在公司检查前应有相应的自检记录，如无自检记录或是记录弄虚作假，敷衍了事，综合大检查记为零分，公司不进行检查，罚款10000元。项目部有相应的自检记录，经公司检查评定为不合格的，由检查执行人出具整改通知，按整改通知限定时间整改，到期后复查仍未到达合格要求，罚款10000元。3.8 每发生一起因工死亡事故及伤残事故的，除保险公司赔偿外所造成的经济损失（甲方、监理及相关部门产生的罚款和协调费用）由公司承担70%由项目部承担30%。扣款限额不超过管理费的20%。4 、项目管理期限约定：4.1项目工期：根据项目施工合同，公司与项目部共同约定工期；以项目实际开、竣工时间为准，因项目部自身原因造成的工期延误，延期每天罚款按工程造价的万分之一进行罚款，由于甲方原因或公司原因导致的工期延期，办理工期顺利签证，不作处罚。4.2管理期限：项目开工至工程竣工结算完成以及内部劳务分包结算价款清算完毕。5、项目成本管理约定5.1 办公用品：由公司核定使用办公消耗用品标准，因项目部管理使用不当造成浪费超出公司核定标准的由项目部承担。附：项目部耗用办公用品核定标准5.2 项目公务用车：车辆未定期保养造成的高额维修费，由项目部全额承担发生的维修费用；非本公司工作关系人员在公司公务用车上发生的任何事情与公司没有任何责任车辆出险后不及时报保险造成的修理费由项目部承担车辆使用油耗严重超出正常油耗，超出的部分由项目部承担。5.3仪器：施工测量仪器，人为损坏的，保管不当和非正常状态使用造成损坏产生的修理费，由项目部全额承担。5.4由项目部人员督促班组对机械设备进行定期维修保养，因项目管理人员工作疏漏或是人为损坏造成维修费用的由项目部承担。5.5劳务及分包：严格按劳务及分包合同约定执行，凡发生经项目经理签字认可的不合理用工及分包费用，由项目部承担，从管理费中扣除。虚开未完工作量造成资金占用，按占用资金的20%收取项目部资金占用费。5.6材料管理：经公司领导、项目经理、项目班组一致核准、确认材料后方能供货，如超过已核的材料计划量，由项目部及项目班组支付已超材料量的全部责任，与公司材料部无任何责任，且带来的经济损失由项目部及项目班组承担。其中周转材料，扣件、钢管、螺杆、层板、木方、由项目部报提材料计划表，并由公司领导，项目部，班组核准后签字报材料部，经材料部核准确认后进行供货，在用料中不按公司程序进行的，发现层板被锯，木方被锯，按层板、木方的市场现行价格双倍赔偿，且带来的损失由项目部及项目班组承担。每月综合检查，发现项目中材料浪费，由项目部及项目班组承担，并发现一次按材料的数量进行惩罚，并且项目部承担一定的经济损失。材料管理造成的损失，公司针对项目部进行处罚，由项目部对班组进行处罚。6 、项目签证管理约定6.1项目结算完成后，签证部分经公司与项目部核定成本后的盈利，项目部提取30%公司提取70%的盈利进行分成。6.2检查时发现有需办签证但未办理的，项目部承担造成损失的30%的费用。7 、项目管理费结算及兑现约定：7.1工程竣工验收，资料具备交档条件，扣除项目管理中发生的相关扣款费用后，退还风险金，按管理费的70%进行第一次兑现，其余30%待竣工决算完后，进行第二次管理费兑现。7.2凡建设单位、监理单位、总公司、省市上级主管部门对项目部的奖惩，公司再按同等比例对项目部进行奖惩。五、甲方的职责和权限1、甲方的职责：1.1负责开工前将施工设计图纸及相应的施工技术资料交给乙方，组织施工合同“交底”；审核乙方编制项目管理组织架构、施工组织设计、工程进度计划及完成工程量报表。1.2协助乙方选聘项目管理人员，组建项目经理部，配置其他生产要素。1.3协调建设单位和地方社会环境资源的联系衔接；配合项目部做好公关活动。1.4根据项目需求签订劳务分包合同、材料设备购置合同、机械材料租赁合同等。1.5协助乙方组织竣工验收、竣工决算和评优申报。1.6负责组织项目管理期间和终结时的考核审计；兑现项目承包人经济收益（包括薪金）或实施经济赔偿处罚。2、甲方的权限：2.1有权对乙方的施工管理工作进行指导、协调、监督、检查；每月组织综合大检查对工程进度、质量、工程检（试）验资料、工程资金的使用等进行监督、检查。2.2乙方违法、不执行国家标准不按规范进行管理施工、违反甲方有关规定的情况下，甲方有权进行纠正，责令停工整改、予以经济处罚、终止协议、调整责任人。六、乙方的职责和权限1、乙方的职责：1.1遵守国家法律法规，执行公司相关管理制度，维护企业合法权益，对所管理的项目实施包括合同谈判、开工、施工过程、竣工等全过程全面管理；履行与建设方签订的工程合同及与公司签订的项目管理承包协议，按照施工合同及项目管理目标责任书保证工程的质量、工期、安全、文明施工、成本管理目标，做好二次经营。1.2确定项目管理组织架构，组建项目部管理人员；组织制定和实施项目部各项管理制度和奖惩制度；负责项目部管理人员的各项管理和教育；负责项目部企业文化以及精神文明建设； 1.3在拿到项目相关文档，施工图纸后，进入现场考察，确定所有工作可以完成，及时发现和提出项目设计中无法实现或超出预算才能实现的工程技术问题，及时反馈给公司，与公司共同讨论制定相应的处理办法，确保项目在启动后顺利完成。1.4提交项目总体管理计划、材料计划、人力资源计划及施工进度计划。1.5在公司授权范围内负责与建设单位、监理单位、地方政府等相关部门的工作联系和协调；对施工现场的各生产要素进行动态管理和优化配置；负责与协作单位和公司管理层联系和协调；及时解决施工现场和项目经理部出现的各种问题；及时发现和处理突发事件并上报公司。1.6负责项目进度款的上报、审核、收取工作；负责劳务、分包、材料的结算和付款管理；及时核对劳务、分包、材料的完成情况，按公司管理要求提交任务书和结算报表，协助公司支付劳务、分包、材料款项。1.7接受上级和地方建设行政主管部门的检查监督，认真落实整改意见，提高管理水平；接受公司定期的综合大检和不定期的监督检查和考核审计。1.8负责项目的竣工验收和竣工结算，提交项目竣工档案，提供和准备项目结算所需的相关技术经济资料，负责完成项目竣工结算。1.9负责处理项目经理部善后工作和工程质量保修服务，配合完成清收工程款等债权债务的清理和移交。2、乙方的权限：2.1代表公司实施项目管理，全面履约施工合同，有权自行组建项目部（报公司备案），选择、聘任、解聘项目部管理人员；制定项目管理制度，定期对项目部管理人员进行考核、奖惩。2.2项目经理有权提供劳务、分包队伍和材料供应商信息，参与公司对劳务、分包队伍和材料供应商的考察与选择，参与公司劳务、分包队伍和材料供应商合同的谈判及签订，对签订合同的劳务和分包队伍进行管理技术交底，明确管理要求和工程技术要点；在同等条件下可有权自行选择劳务、分包队伍和材料供应商。2.3施工中零星项目的劳务选择，在公司规定的单价及付款范围内，项目部有权现场灵活选择处理。2.4在项目管理过程中，项目经理有权支配和管理施工现场的所有人员及资源，有权向公司要求必要的技术和资金等资源的支持。2.5前期项目预算和项目组织方案以及技术问题有权得到公司相关部门的支持和指导。2.6在报送材料、设备计划后，有权要求公司审核后在约定期限内组织进场，公司如有异议必须与项目部进行有效沟通，并提出相应的处理办法。2.7项目部有权按合同约定奖惩劳务、分包队伍和材料供应商，公司不得擅自干涉项目部的奖惩处罚。2.7项目经理有权自行支配项目管理包干费用，公司不得擅自干涉项目经理的管理费兑现分配。2.8项目经理有权协调处理与项目有关的内外部事项，重点跟踪后续工程项目和参与其他项目的经营活动。七、协议的解除与终止：1、如出现下列情况之一甲方可解除责任协议，没收风险抵押金：1.1履行协议时，乙方没有全面履行约定职责，管理混乱，经甲方考核，认为乙方难以