企业与人共同发展

企业与人共同发展企业文化的浅析与思考摘要:企业文化是促进企业发展的源动力在这个人性解放和人们追求自我价值实现的时代企业文化的构建应该将企业与员工的共同发展紧密相连构建一种重视企业员工、以人为本的企业文化。本文对此相关问题进行了探讨。 关键词:企业文化、共同发展、以人为本随着现代经济的飞速发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在这种情况下，营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。纵观成功企业的发展史，无一例外地都在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。那么，在这个人性解放和人们追求自我价值实现的时代，企业只有将员工个人与企业共同发展这样一种理念植根于企业的文化之中，才能使企业文化适应新时期企业发展的需要。1、关于企业文化1.1 企业文化的概念企业文化是指在一定的社经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。1.2 企业文化对于企业发展的作用1.2.1 能够推动企业的可持续发展 企业文化是促进企业可持续发展的重要支柱企业文化所发挥的作用是生生不息的。众所周知企业文化是一种无形的资产，是一笔无形的财富在企业的发展中发挥着重要的作用具备着重要的价值与此同时这项无形的财富和资产还能够为企业创造出有形的价值进而推动企业不断的壮大和不断的发展。 1.2.2 具有重要的导向性 企业文化有着重要的导向性。企业文化中的经营哲学在很大层面决定了企业处理问题的原则和经营的思维方式，这些原则与方式正确的指导着经营管理者作出有助于企业发展的决策指导企业职工运用正确的方法着手于生产和经营活动。因此，企业应当以完美的企业文化出发运用科学的态度和方法制定发展的目标，以正确且科学的发展目标来不断的指导员工从事经营与生产活动。2、 对当前我国企业文化现状的思考 我国企业在文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。正确的方法，应该是两者的有机结合。中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。3、个人与企业同步发展联想的企业文化理念 联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。有人认为,只有西方走在时代前头的革新型企业,才会提出“人比利润更重要”的口号,中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想,却并不能真正实现。然而,走近联想,你会发现,“把员工的个人追求融入企业的长远发展之中”的核心理念,有着丰富的内涵和切实的演绎。联想每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功，并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。早年联想电脑公司发起了称谓无“总”,走近文明活动。规定在公司内外部的行文和人员的交往中,对任何一位领导都不称总,而是直呼其名。联想认为,平等和尊重不仅利于员工间人际关系的改善,更是形成归属感和事业发展的源动力。联想副总裁杨元庆在活动之初率先在门前迎接员工上班,主动问好,请员工改变称呼。公司还在员工内部网上设立了“进步信箱”,“十万个为什么在线查询”,前者鼓励员工“不保留、不苛求”,给各个部门提建议,常讨论,后者是从2000年开始,鼓励每个员工交流工作中的心得体会,总结好的经验做法。在联想,上下级之间有争论,有坚持,有沟通,带来的是企业的凝聚力和活力。联想所追求的是给每个人才提供没有天花板的舞台,在这个舞台上,你可以尽情地施展。4、建设企业与人共同发展的企业文化 4.1 在企业内部营造一种人性化的管理氛围 平等沟通，构建员工和管理者之间的和谐关系与员工平等地进行沟通，消除等级观念，充分尊重员工的思想和观点，要给予员工足够的时间和机会充分表达，要认真聆听他们的意见、想法和主意。大胆授权，充分发挥集体智慧。通过授权把具体的工作分派出去，让管理者从一个更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些更棘手或突发性的事件。以身作则，管理者要起榜样作用。在大多数情况下，管理者的言行被员工看成是公司所认可或推崇的行为模式，因此往往被员工看成是可以仿效的对象和学习的榜样，他们的每一个动作、每一句话甚至每一个情绪波动都会被员工看在眼里，并对员工的思想和行为产生直接或潜移默化的影响。4.2 让每一位员工的才能与角色相匹配 用人所长。我们的每位员工都是好员工，只是看我们是否把他们放在适合的位臵上。员工绩效不好，管理者要反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。加强培训。人才不是天生的，人才是靠企业培养和开发出来的。通过培训一方面可以提高企业经营活动所需的知识和技能，另一方面可提高员工的知识水平和工作能力，进而改善部门和整个组织的绩效，同时达到员工自我实现的目标。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。4.3 合理的绩效评估体系从员工的角度来说，员工到企业工作就是为了获得尽可能多的报酬，因为这是生存和生活的需求。从企业的角度来说，企业希望员工努力工作，创造最大的绩效，进而实现企业的预期经营目标。4.3.1 绩效标准要清晰、合理。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。同时让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求。这种成就激励使员工不断努力，创造出更高的绩效。4.3.2 以正面激励为主，要公正公平管理者往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。当员工得到正面鼓励的时候，他们要回馈鼓励，因此，成功的管理者应该以正面激励为主，对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。4.3.3 激励形式要多样化。针对不同的员工采取不同的激励。管理者必须努力通过沟通与员工共同去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围，还是其他的什么回报。物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且，很多时候精神激励会起到物质激励达不到的效果。参考文献：1 姜泓屹.浅析企业文化在企业发展中的外在表现J.商