执行力是怎样实现的

执行力是怎样实现的团队领导的执行力塑造强大的执行力，关键在于从上到下建立一个高效的执行团队，有执行力的团队包括六项基本要素：战略、战术、运营、团队合作、品质及沟通。战略、战术、运营这三个方面重在内容，也就是着重“做正确的事”和“以正确的方式做事”之间的连接点就是执行。一些团队的领导者认为，执行是属于战术层面的，领导者应该投入“更大”的问题上面；而员工则认为执行只是属于“品质”方面的问题，沟通以及合作与他们无关，战略、战术、运用与他们更是风马牛不相及。这些想法了。执行不只是一个战术问题，它渗透到策略、战术、运用以及团队合作、沟通各方面并将这六个要素整合在一起，领导者各成员共同建立一种团队模式，在一种执行文化影响的价值观下确保执行的有效完成。所以，塑造执行力首先要解决的问题是：领导者要变为“执行者”。因为只有那些实际参与到运营当中的领导者，才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些一针见血的问题。执行的习惯应从上层开始，到中层，再到一线员工，通过团队推动目标的实现。实践领导者走访市场一般有两种方法：一种是下到市场后与经销商、分公司（办事处）见面，听取汇报，然后在经销商或分公司（办事处）的按排下看几个终端；另一种是事先不打招呼，下来后先实地考察一些终端售点，然后在听取经销商与公司（办事处）的意见。两种方式对团队执行力的影响是不同的：在前一种方式下，由于先入为主的影响和经销商、分公司（办事处）的刻意按排，领导者往往难以掌握市场的真实情况，难以发现在执行中存在问题；在后一种方式下，领导者真正执行了考察职能，发现的问题使其能够指出，纠正团队执行中的偏差，从而保正执行在正确的轨道上运行。有执行力的团队是什么样有执行力的团队，是与目标相适应的动态执行团队，在不断执行的过程中不断改进、完善、直到阶段性目标实现。在整个执行过程中，改进是持续的。创建有执行力的团队，需要重建一种新的执行文化。在这个新的执行团队中，领导要鼓励员工放手解决问题，充分运用员工的能力，因为员工更了解他们自己的工作，这将改变过去“领导命令，下属执和行，领导想不全，下属从不想”的局面。这个团队是充分放权的，每个员工都将在这个团队找到自己的位置并充分发挥，中层管理人员则从“传达者”的角色变成支援一线员工的“教练”。这个团队的战略制定是由下而上，是依据大量真实有效的数据和广泛的一线员工的建议认真研究得来的。在战略的执行中，分成若干执行小组，分别进行战术的探讨，使每个成员都成为战术研究的主体，这他们具有参与感和责任感。在运行阶段，领导者将控制点放在“将风险控制在不危害团队存续的水准之内”，放权给成员去发挥他们的能力，中层管理者和成员一起将阶段性计划目标的实施细化成控制表格及工作日程按排。这样，每个成员的工作方向是明确的，参与感，责任感和团队信任使成员在运营过程中主动地努力工作，同时在整个执行过程中互相扶持、取长补短，形成团队合作的氛围。在这个执行团队中，领导者鼓励发表不同的见解，鼓励成员想得更远，整个团队的沟通是坦诚而直接的。这个新的执行团队有共同的愿景、共同的目标、共同的价值观，团结一致，密切合作，为实现目标而全力冲击，这正是企业需要高执行团队。怎样建设有执行力的团队根据我在多年来带领营销团队及在产品推广当中所得出的经验认为建设一个有执行力的团队应注意以下几点：一、统一思想团队建设之初，成员大多具有不同的工作经历和背景，原有的惯性思维会对新的团队的理念形成干扰。这时，需要集中培训，促使每一个忘却过去的工作经验带来的惯性思维。提高团队执行力的关键之一是统一思想，以“空杯”的心态来接受新团队的思想文化。很多执行不到位的案例，恰恰是沿袭了过去某种经验而导致执行走样，因此必须在每周每月培训时时掌握每个成员的思想，从而有效地指导其行为。对于坚持原有思维，不能融入新的思想文化，要坚决予以清除，否则不仅其本人的执行力无法保证，还将对团队其他成员造成干扰。实 践市场开拓之初，由于经销商多家产品，无法保证其对本司的产品投入的精力，我们确定了合作基本理念：业务人员必须帮助经销商开展业务，以我为主导、经销商为辅，以此带动经销商的资源向本公司产品倾斜。对此理念，我们要求每个业务员必须接受并切实执行。但是，个别人员却不能改变其固有的“辅助经销商，经销商为主”的认识，这样的人员在业务开展的过程中势必不能很好的执行计划因此不能吸收他们为我们的业务人员。二、战略的制定在整个团队经过培训，不再受惯性思维影响而达成思想统一之后，开始对目标市场进行深入的调查。这时，要制定统一的调查计划，将计划落实到每一天、每一个时间 。在制定计划时要有执行调查的人员共同商讨制定，这样每一个人都知道计划制定的过程。这个共同商讨的过程非常重要，它使每一个成员非常清楚调查的目的和方式，以及多少时间完成多少调查任务。在出发前，每个人要在调查计划上签字认可。这样，在整个调查过程中每个人都目的明确、步调一致、思路清晰，工作效率各执行力要比调查人员只是被动的只是接受上级下过的调查计划高的多。在数据准确、调研翔实的情况下，所有调研的人员参加战略制定的研讨，群策群力完成战略的制定后每一个成员都知道为什么要这么做，知道努力方向是什么。战略一旦被认可，在执行中是不可改变的。实 践在进行了充分的市场调研后，针对各自区域所属市场采用何种策略，首先通过互动的研讨的方式，让部门经理及业务人员对整个市场的战略安排有了深入的理解，并明确了各自所辖市场应起到的作用。其次根据产品结构、目标客户、目标市场及渠道的定位。在制定各自区域市场的战略战术，准确无误的执行公司战略意图，紧密围绕公司整体战略协同作战，同时可以避免诸如个别成员不理解战略，为争费用而盲目冲销量。三、战术的制定各销售区域根据战略开始制定战术，战术的制定要根据市场调查得出的市场状况，原则上要可操作性、可执行性，要有目的和效果，销售区域的每个成员要先做出自己的战术打法，然后汇总探讨，由城市经理（区域经理/主管）、分析制定出该区域的战术打法。对于制定下来的战术，城市经理（区域经理/主管）要带领团队成员模拟实施步骤，反复论证，从中找出战术环节的缺陷进行修正。这一环节相当重要，很多失败的战术正是由于没有整个团队的反复论证中修正，导致一开始战术设计就缺乏可执行性，或都根本就是在没有进行实地调查的情况下，凭感觉制定的，这样的战术安排一开始就失败了。防火重于救火，团队研讨、团队反复论证是战术得以有效执行的关键，一定要一开始就走上正确的道路上。实 践在整个采取XXX的战略下，重点区域市场的战略作用确定为对竟争对手展开牵制、骚扰。怎样实现这一目标？通过研讨，不定期的小规模促销是一种可行战术打法。进而这种小规模促销如何安排，如何操作，以及怎样使它产生尽可能好的效果，就是要在团队反复试论证中解决问题。四、运营运营成功的关键在于计划和控制。例如，在战略的指导下，战术制定为某一阶段的促销活动，在运营之前应将整个促销活动方案落实为表格化的执行案，具体应包括工作进度表、促销活动计划案、赠品签收单等一系列可执行的表格，使每一个成员非常明确地知道本次活动的时间、方式、步骤以及影响活动的关键点、危机处理等。这样，全部运营过程严密而精细到了每个关键点，每个销售人员在一开始就带着这份作业指导计划去执行。同样，在向下一级传达活动时，也应遵循研讨、互动、制定、论证、进度、关键点等原则来制定下一级的运营计划。这里的关键词是“复制”，用复制过程的办法将整个战略战术原汁原味地地传达下去。在“复制”传递过程中，重要的是让每一个层面的人都参加战术制定和和战术执行的研讨，并在不改变战略的情况下，随时根据实际情况对战术活动进行调整。每一个层面的执行者在充分的参与引导下，会视战术为“我制定的战术”，并且真正掌握执行过程中的要求，从而大大提升其执行的主动性、准确性和责任感，积极地、充满激情地去实施战术，最大程度提高有效执行力。整个运营过程中，全体成员思想统一、积极主动，在战略的指导下坚决执行共同制定的战术，并根据市场不断修正以达到最大的执行效率。实践在终瑞铺货时这个业务环节，应制定一个能积聚势能提高铺货率、铺货质量的办法进而将这个铺货战术落实为具体的铺货作业指导书明确规定执行过程和每一个步骤的执行要点；要求各级市场销售人员共同研讨复制、传递这一战术，并结合各市场实际对战术执行细节进行修正，同时要求每一个业务人员模拟演练，熟练掌握。做什么，怎么做清清楚楚，收到了很好的执行效果。五、团队合作统一的思想，主动