HRSSC-不是“共享”那么简单

HRSSC 不是 共享 那么简单 人力资源共享服务中心 以下简称 HRSSC 是基 于计算机信息系统及网络技术产生的一种人力资源管理模 式 通常由人力资源服务中心 人力资源业务伙伴和专家 中心三部分组成 集团型企业构建 HRSSC 可以有效结合各 业务单元需求 重新定位人力资源管理 减少各级人力资 源管理部门从业人员数量 优化组织机构设置 整合事务 性工作 完成流程梳理和流程再造 实现工作标准统一 服务标准一致的目标 然而 建立 HRSSC 并不是将具有重 复性 可标准化的事务性工作简单合并的过程 而是一项 庞大繁杂 需要长期优化发展的系统工程 聚焦六大关注点 S 集团是一家特大型石油 石化集团 下属公司 110 余 家 由于各下属公司均设有自己的人力资源部门 重复设 岗导致企业产生大量结构性冗员 再加上各下属公司人力 资源部门各自为政 管理范围 管理权限 流程标准化和 程序化等方面不尽相同 致使集团层面对人力资源工作的 协调和管控难度加大 难以保证政策执行的公平性 规范 性和一致性 增加了集团管控风险 为了解决传统人力资 源管理带来的一系列弊端 S 集团决定构建人力资源共享服 务中心 对人力资源事务性业务进行集中处理 在建设初 期 S 集团借鉴其他企业的成功经验 结合自身人力资源管 理现状 重点关注以下内容 办公地点选址 HRSSC 办公地点的选取不是件简单的事 需经全面调研 分析 HRSSC 覆盖范围 运营模式 战略规 划 还要考虑被纳入服务平台的下属企业的分布情况 科 学地测算和规划 HRSSC 的办公地址 服务水平协议 建立 HRSSC 的过程其实就是优化组织 机构 精简和规范人力资源管理流程的过程 需要调整不 同类型企业的人力资源管理模式 制订统一的人力资源管 理制度 服务标准和流程 操作手册 表单以及审批权限 等 消除各下属企业在人力资源业务流程中的差别 最终 HRSSC 能为企业提供怎样的服务是受明确的服务水平协议约 束的 其内容包括服务范畴 服务流程的设计 服务的时 间段 责任和服务的支持程度 服务提升程序等 共享内容选择 根据实践经验 适合共享的业务应具 有以下特征 业务量相对集中 可批量处理 集中交付 属于可标准化 流程化的执行类工作 其业务流程能固化 到计算机程序中 能借助计算机 网络或信息处理平台完 成远程批量处理 可通过共享服务批量处理减少重复环节 实现规模效益等等 S 集团纳入试点共享服务的内容包括员 工招聘 信息化管理 劳动合同管理 薪资福利管理 人 事档案管理 日常员工管理 员工自助服务和政策咨询服 务等 前期先试行部分共享内容 再逐步拓展 人员选择 HRSSC 作为专业的服务机构 需要相应的组 织架构来支撑业务 一般以业务流程为基础设置 内部组织机构 定岗定员 编写岗位说明书等 以明 确各岗位人员的职责与分工 提高相互之间的协作能力 实施共享服务后 管理职能与执行职能分离 HRSSC 从业人 员必须提升专业技能以适应转型升级的需要 此外 信息 技术支持人员也不可或缺 一般分为信息技术顾问团队和 HRSSC 自有员工两种 通常要参考 HRSSC 的运营模式来加 以选择 信息系统平台 HRSSC 平台主要依赖人力资源管理信息 系统 以下简称 HRMIS 来实现业务的远程处理 可以 通过电话 短信 电子邮件 网站平台等实现电子化信息 共享 该信息系统平台具备数据记录 查询 统计 分析 等功能 其服务可以覆盖到全体员工和企业各级管理人员 企业高层可以随时掌握人力资源整体状况 值得注意的是 信息系统平台的安全性必须得到有效保证 这也是 HRSSC 高效运作的基础 政策法规 由于 S 集团下属企业分布的地域不同 面 临着劳动合同 社会保险管理等政策法规的限制 给跨地 区集中管理增加了难度 也增加了法律风险 HRSSC 必须收 集下属企业所在区域的法律法规 建立信息库进行研究 因地制宜地制定人事政策并定期更新 确保执行政策法规 的规范性 总而言之 HRSSC 建设的总体设计方案一方面要有准确 的目标定位来支撑企业的发展战略 合理选择实施共享的 内容与范围 确定 HRSSC 的管理架构 业务流程和信息系 统等 而后再逐步扩大服务范围 实现完全转型升级 另 一方面 HRSSC 的运营模式也要考虑各层级的管理需求 既 要满足集团对下属企业集中管控的需求 又要保证对所服 务的下属企业的相关资源进行统一调度和指挥 为下属企 业人力资源管理需求提供保障 把握四个重要步骤 S 集团的下属企业涉及上 中 下游三个不同的业务板 块 规模较大 因此 在构建 HRSSC 工作中 主要采取分 模块 分阶段 迭代式策略 逐步推进 第一步 调研分析 S 集团通过以工作定义表为基础的调研活动 收集工作 量信息 工作时间信息 人员信息 人工成本和非人工成 本信息等 对所有人力资源工作进行了分类 划分出 12 项 服务范围 76 项服务 447 项活动 以此作为开展调研的 基础内容 调研分析共分三步 职能领域工作定义梳理 现状与 员工活动收集 EAQ 现状与数据分析 职能领域工作定 义梳理主要从组织机构管理 招聘管理 劳动合同管理 员工日常管理 人才管理 培训管理 人工成本管理 薪 资福利管理 员工绩效管理等方面统计工作量和关键绩效 指标或最佳服务绩效考核指标 现状与员工活动收集 EAQ 主要包括 HR 个人信息 部门组织机构及岗位 各 项业务分配 服务工作量统计 HR 人工成本 人力资源部 门运行成本等 现状与数据分析包括各企业人年情况 各 类职能工作成本情况 各项业务工作人年情况 各类人力 资源工作执行与辅助执行占比情况等 通过分析 最终确 定共 享中心的人年数 发现其中的增值服务 人力资源工 作的单位人年产出率等 第二步 规划设计 整体方案设计要求适应国际标准 集团发展战略及经 营现状等 根据 HRSSC 所确定的服务范围调查总结 系统 科学地论证后 设计出涵盖 HRSSC 组织架构 办公选址方 案与办公场所 业务流程 人员选择 运营规则 服务标 准管理及支持的 HRMIS 系统设计等专业性的内容 HRSSC 平台总体组织架构采用 HRSSC 区域分中心 的二 级管理架构模式 集团共享服务中心包括具有财务和会计 IT 人力资源 采购及物流管理 法律 公司事务 客户服 务等功能的共享服务平台 下属专业公司按业务线条下设 多个业务运营部门 负责人力资源共享服务中心的规划 设计 试点 推广工作 区域分中心依据业务量和企业分 布区域情况 下设多个分中心 依据服务水平协议提供服 务 见图 1 第三步 系统开发 对已全面实施的 HRMIS 系统 远程培训教育系统 技 能鉴定考核系统 信息化标准管理系统 企业年金系统 用户统一身份管理系统 ERP 财务管理系统及招聘网站等进 行有效集成 最终建成两个处理平台 人力资源行政事务 处理平台 人力资源管理专家支持平台 两个平台在职能 上各有侧重 人力资源行政事务处理平台对实施共享的人 力资源业务进行标准化 专业化的集中处理 人力资源管 理专家支持平台则统筹企业集团内外部人力资源专家 根 据服务需求提供专家支持 咨询 服务 其具体分工为员 工 各级管理人员利用共享服务员工 经理自助服务 高层 管理者的需求由共享中心通过电话 邮件等方式解决 企 业复杂人力资源问题及政策咨询 方案设计等 通过共享 服务中心的业务部门和专家团队解决 系统环境建设也是系统开发的一部分 主要涵盖了网 络环境 电话 短信息平台 电子邮件 交互平台 传真 等 其与所有的管理信息系统兼容匹配 保障系统的正常 运行 第四步 试点实施 构建 HRSSC 不能一蹴而就 为积累实战经验 便于全 面推广 S 集团在涉及集团上 中 下游各业务板块 企业 分布较为集中且人力资源丰富的 A 地区和 B 地区试点实施 HRSSC 并分别以当地两家下属公司为依托 初步将信息化 管理 薪酬发放管理 社保福利管理 人事管理 员工自 助服务 政策咨询服务纳入共享业务范围内 其他企业分 批纳入共享 S 集团人力资源部门负责统筹协调 帮助试点企业做好 办公场所选址 办公条件准备 人员选聘 后勤服务以及 业务梳理 流程优化等工作 试点企业负责试点实施方案 的制订 确定纳入共享服务的业务内容 制订服务标准等 试点区域 A B 分中心负责员工招聘和 相关人员的培训 为组建共享服务机构和项目团队做 准备 通过对试点实施的运行情况不断总结 逐步完善运行 模式和管理制度 落实分中心布局和建设 逐步拓展服务 范围 预计从项目准备到全面覆盖需要 3 年时间 四项挑战及对策 建设 HRSSC 涉及不同类型的企业管理模式调整 业务 整合 给推进工作增加了难度 同时也面临着很多挑战 首先 构建 HRSSC 不仅意味着要重组一个专业服务机 构 更是组织经营管理模式上的一次重大变革 各级管理 人员都要改变原有工作习惯 管理观念和行为模式 以新 的方式开展工作 在适应期 人们难免会因习惯被打破而 产生不安感 甚至造成对职业生涯的迷茫 此外 人力资 源共享服务的关键用户基本是从各下属企业选拔上来的 HR 由于共 享服务改变了原有的管理模式 组织文化以及层级结 构 HR 不但要承担起 HRSSC 建设推动者的角色 还要开 展技能培训 服务意识培训等 尽快适应新岗位的需要 其次 带来多层级组织结构的变革调整 随着 HRSSC 体制逐步建立 组织管理变革的任务日益紧迫 对于 S 集 团这种涉及不同业务板块 多个层级的庞大组织来说 变 革难度可想而知 因此需要花费大量的人力去解决随之而 来的问题 再次 人员素质亟待提升 以便与 HRSSC 工作内容相 匹配 实施 HRSSC 后 人力资源管理职能和执行职能分离 部分 HR 面临岗位迁移和转岗等问题 同时 HRSSC 对 HR 的素质要求也相应提高 很多 HR 将面临专业技能不适应要 求的问题 第四 人力资源管理流程再造的结果不可预测 在流 程再造过程中 诸多问题需要解决 譬如 如何界定集团 HRSSC 企业之间的工作职责分工 如何重新设计和构 建工作流程 各下属企业业务标准和业务流程不统一怎么 办 特别是流程再造完成后 能否满足 HRSSC 建设需要 是否影响共享服务实施效果等 都是要重点考虑的问题 为保障这项系统工程的顺利进行 S 集团人力资源部门 成立项目筹备组 试点企业人力资源部门成立工作组 高 层管理人员及对口单位 部门工作人员积极参与 通力合 作 各企业人力资源部门鼓励人力资源管理骨干到 HRSSC 工作 直接参与项目规划 设计和实施 确保 HRSSC 建设 工作的顺利进行 明确各层级人力资源部门与 HRSSC 的职责定位 确定总部人力资源部门作为整个集团人力资源管理的 归口部门 统筹协调集团人力资源管理工作 要求 HRSSC 完成业务准确 及时 并接受集团人力资源部门对其服务 质量的评价反馈 企业人力资源部门则须保证业务流程真 实可靠 细化业务流程 逐步统一相关制度标准 在实施策略上 坚持 先标准 再共享 原则 各试 点企业打破企业界限和固有的工作习惯 一边开展业务流 程标准化与规范化工作 一边对业务标准逐项统一规范 同步开展共享服务建设工作 同时 对现有制度不断细化 标准化 以适应发展不确定性因素的挑战 坚持风险管理 基于人力资源共享服务面临的诸多挑战和风险 S 集团 将控制活动和控制规则融入到 HRSSC 的构建中 为应对政 策风险制定持续连贯的服务规则 保持对规则的敏感度 最终达到风险防范的目的 使风险管理变得主动和有预见 性 建立健全分析 评估和反馈机制 人力资源共享服务作为一项企业管理活动 需要建立 上下贯通的联络机制 对于 HR 的疑问和优化建议 定期通 过反馈渠道提交 经过充分论证后及时给予答复 特别是 在项目运行初期 各种问题纷