绩效管理与目标设定---培训课件

绩效管理与目标设定,人力资源部2010-07,人力资源系列培训之,All Rights Reserved 2005,目录,了解绩效管理的理念和过程提高绩效管理的能力，特别是目标设定的能力绩效辅导绩效评估及结果应用,All Rights Reserved 2005,绩效管理的理念及过程,All Rights Reserved 2005,绩效管理与绩效考核,从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理,All Rights Reserved 2005,绩效管理的观点,绩效管理是一个企业至关重要的经营工具一个将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的流程一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程一个提高素质，能力，和绩效的流程绩效管理是一个永远可以改进的旅程一个观念转变的旅程一个管理技能提高的旅程,All Rights Reserved 2005,绩效管理的定义,绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效，提高整个组织的绩效的循环往复的过程。绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非人力资源系统 管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责 是一个管理过程，而不仅仅是绩效考核一个步骤,All Rights Reserved 2005,实施绩效管理的意义,对公司的意义公司战略、目标落地的载体构建和强化公司文化的工具公司价值分配的基础提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露公司存在的问题,对员工的意义明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会,All Rights Reserved 2005,绩效管理系统中的角色,业务主管 绩效管理流程的拥有者（owner) 目标制定者：提供经营方向，建立评价标准和沟通目标 辅导者：辅导、提供资源，帮助克服困难观察记录者：对下属工作绩效进行日常记录评价者：绩效评价、绩效沟通；改进建议、职业规划及发展建议员工绩效管理系统的主动参与者商讨绩效目标，寻求绩效反馈，负责个人发展和职业生涯规划等人力资源部门绩效管理流程的支持者主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等,All Rights Reserved 2005,成功绩效管理的四个基石,一个过程,一套方法,All Rights Reserved 2005,绩效管理能力与目标结合,上级及下级之间定期讨论和复审,达到优秀业绩的技术、行为和态度,重点在开发长期有效的特质或素质,重点在短期的绩效结果上,做什么目标,怎么做能力,All Rights Reserved 2005,提高绩效管理的能力特别是目标设定的能力,All Rights Reserved 2005,绩效目标的来源及种类,工作业绩来源于职位说明书的职责衡量指标专项任务来源于公司或部门工作目标行为素质来源于公司的素质模型或价值观,All Rights Reserved 2005,岗位是一种投资，投资必须有回报,Hay集团典型职位评估,All Rights Reserved 2005,从岗位职责中识别关键绩效领域,关键绩效领域(Key Result Areas)由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面关键绩效指标（Key Performance Indicators)能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够回答以下问题:该岗位的职责是什么?该岗位为什么存在? ( 工作目标表述)该岗位的关键绩效期望是什么?该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?,All Rights Reserved 2005,案例练习,请列举：本岗位的KRA/KPI,All Rights Reserved 2005,衡量指标的类别和举例,All Rights Reserved 2005,工作业绩目标拟订的原则,与经营结果的联结SMART原则可控性原则重要性原则经济性原则合理风险原则,All Rights Reserved 2005,（一）与经营结果的联结,公司目标的交流沟通自上而下层层分解目标的整合,All Rights Reserved 2005,目标的分解,All Rights Reserved 2005,（二）目标设定的SMART 原则,S （Specific）具体而精确的M （Measurable）可衡量的A （Attainable ）可达到的R （Relevant）相关的T（Time-based）有时间限制的,All Rights Reserved 2005,案例练习,结合本岗位的KRA/KPI等指标制定本月工作的SMART目标,All Rights Reserved 2005,（三）重要性与可控资源,All Rights Reserved 2005,（三）重要性与成本,All Rights Reserved 2005,（四）合理的风险水平：选择目标,任何有挑战性的目标都有风险风险与收益是并存的,目标越高 绩效越高(在合理的范围内)不切实际的高目标拒绝目标，失去方向,在目标的实现过程中失去动力不切实际的低目标失去方向，缺乏干劲具有适中困难的目标获得最佳绩效,反映合理的风险水平,历史数据是衡量目标合理性的重要依据,All Rights Reserved 2005,权重设定的经验性原则,目标设定的数量一般来说是有限的，一般在5-10个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%单个目标的权重一般也不高于40%,All Rights Reserved 2005,目标设定的辅导：选择目标,目标中优先考虑的事项是否与公司或部门的目标相联系？是否属于工作职责（主要工作范围）？是否对公司的整体成功有很重要的影响？是否在我个人的控制权限或影响范围内？是否最重要的目标？目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？,All Rights Reserved 2005,绩效管理的双路径,All Rights Reserved 2005,什么是素质,技能知识社会角色与价值观自我形象特质动机,素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合,All Rights Reserved 2005,素质举例成就导向（ACH）,All Rights Reserved 2005,行为类指标业绩合同,All Rights Reserved 2005,绩效级别等级,韦尔奇活力曲线（Vitality Curve） ：韦尔奇要求各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工（“A”类）， 70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。C类员工即面临淘汰。,All Rights Reserved 2005,绩效级别等级,正态分布等级法：正态分布。将员工按照正态分布型曲线进行区分，常见的是取顶尖10%、中间80%和落后10%。哈佛商学院对其学生的学术表现，就按照此种正态分布法评测。存在的问题就是居中趋势，且由于中间的量太大，导致其中绝大部分的分类不清。因此为避免此弊端四等级发应运而生：,All Rights Reserved 2005,绩效辅导,All Rights Reserved 2005,绩效辅导,辅导不仅仅意味着一系列正式的评估，虽然评估是重要的，但是更为关键的是保持“接触”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序， 并提供必要的帮助。绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通辅导可以是正式的或非正式的根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见辅导，同时在必要的时候调整目标。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。辅导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工辅导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。,All Rights Reserved 2005,绩效辅导的作用,正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：重新回顾双方对既定的行动计划的重视。通过褒奖进步，增强达标的动力。修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。,All Rights Reserved 2005,辅导、反馈与绩效,All Rights Reserved 2005,人员绩效问题的原因：重要性程度？,来源：纽约：美国管理协会超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。,All Rights Reserved 2005,人员绩效问题的解决方案：有效性程度？,来源：纽约：美国管理协会超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。,All Rights Reserved 2005,绩效辅导模型,提高绩效的机会,All Rights Reserved 2005,步骤一：共同评估,绩效现状,绩效目标,产生压力和紧张状态,结果工作任务与轻重缓急行为方式特点,结果工作任务与轻重缓急行为方式特点,提供改进的动力,All Rights Reserved 2005,步骤二：改进契约,承诺改进,提供支持,来自员工,来自主管,All Rights Reserved 2005,步骤三：改进计划,All Rights Reserved 2005,辅导流程分析,找出问题的原因寻求解决方案确定方案计划行动提供支持,All Rights Reserved 2005,绩效辅导记录表,All Rights Reserved 2005,绩效评估,All Rights Reserved 2005,绩效评估的目的,给予员工关于他们工作状况清楚的信息。通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行。肯定员工的成绩寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法,All Rights Reserved 2005,绩效评估不是什么？,All Rights Reserved 2005,绩效评估的原则,合乎意料慬重淮备适当的时间安排参与性沟通将公司效率与个人相连,All Rights Reserved 2005,评级错误类型,近期效应：以最近的表现作为评估的标准,All Rights Reserved 2005,评级错误类型,评估者个人的偏好：评估者倾向于给于类似自己的人评分较高,All Rights Reserved 2005,评级错误类型,对比错误评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。,All Rights Reserved 2005,评级错误类型,“大锅饭”式的倾向错误即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。,All Rights Reserved 2005,评级错误类型,光环效应：放大某人的优点或缺点,All Rights Reserved 2005,小结：绩效评估重心的转变,All Rights Reserved 2005,绩效结果的应用,没有与绩效结果的联结机制，评估劳民伤财！,All Rights Reserved 2005,绩效结果使用的总体思路,素质水平,高,中,低,A,B,D,C,工作业绩水平,中国国际航空股份有限公司绩效目标设定工作会,Hay集团2006版,All Rights Reserved 2005,本次工作会的目标,回顾绩效管理和个人绩效合约的概念和流程讨论并形成部门负责人的个人绩效合约,All Rights Reserved 2005,工作会内容,绩效管理的概念和流程 绩效合同的概念及绩效目标设定的方法 讨论并形成各部门的个人绩效合约,All Rights Reserved 2005,什么是绩效管理？你的理解,“绩效管理就是绩效考核”,“绩效管理是人力资源管理部门的事”,“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”,？,？,All Rights Reserved 2005,什么是绩效管理？,绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时也是对绩效结果进行评价和反馈的过程绩效管理的目的：通过目标设定、绩效辅导、绩效考核、奖惩激励等一系列活动，来提升员工的工作效率，从而提升组织的整体绩效绩效管理是一个动态的、持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来，从而实现组织经营战略与个人发展目标,All Rights Reserved 2005,从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心,绩效管理虽仍然是人力资源管理体系的一个重要组成部分，但它已超越人力资源管理范畴,All Rights Reserved 2005,经理向员工找茬鞭打员工的棍棒绩效低下时使出的着儿一年一度的烦人的填表,不,不!这不是绩效管理体系!,绩效管理之所以超越于人力资源管理范畴，究其根本原因，在于它与传统的业绩评价体系相比，有了质的改变,All Rights Reserved 2005,与传统的业绩评价相比，绩效管理体系在其发展过程中，首先是突出了对绩效管理在发展组织中员工能力及其职业生涯方面用途,绩效管理存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾,绩效管理,行政管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减,发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划,All Rights Reserved 2005,战略目的,将员工活动与组织的目标联系到一起界定结果，所需行为特征等反应企业文化,薪资调整决策晋升决策保留、解雇决策,提供具体的行为要求做为指导及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩安排针对性的培训和发展机会,行政目的,开发目的,其次，绩效管理体系与组织的战略目标及经营计划等方面进行了紧密的结合，从而成为了组织的战略管理工具,All Rights Reserved 2005,基于这些变化，绩效管理与传统的业绩考评便有了根本性的区别,业绩考核,绩效管理,焦点在未来,焦点在现在,焦点在过去,您以前曾做过什么？,您能够做什么？,您获得了什么？,All Rights Reserved 2005,这些根本性的区别，详述如下,从以前的绩效评估,注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润,到今天的绩效管理,注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险,All Rights Reserved 2005,目前国航绩效管理中存在的几个关键问题（1）,绩效管理对公司战略目标的支撑作用不明显,没有很好的反映战略意图绩效管理普遍存在“重考核、轻管理“的现象，常常将绩效管理等同于绩效指标的分解和绩效工资的发放，而忽视了必要的绩效沟通及绩效辅导绩效管理中的组织力量不足，绩效管理的流程和职责不清晰目前大部分部门的考核指标目前只分解到高级经理，对项目经理及员工没有进行考核，无法让员工产生真正的责任感和紧迫感；支撑部门则基本没有考核,All Rights Reserved 2005,目前国航绩效管理中存在的几个关键问题（2）,绩效指标设置的合理性有待进一步提高，指标的目标值没有区分层次对于没有绩效合约的员工，绩效工资分配的原则不完善，绩效工资的核发主要依据部门绩效工资总额及岗位发放系数确定，与员工本人的绩效表现没有直接关系，绩效的激励作用没有得到充分发挥，从而造成部门绩效工资“大锅饭“的局面绩效考核的结果更多体现在绩效工资的发放上，没有跟员工的职业发展及能力提升相结合,All Rights Reserved 2005,Hay的核心 “绩效观”,绩效管理不是人力资源部门的事，而是各级经理的职责；强调直线管理者在绩效管理方面的责任和能力强调全面绩效管理的理念，为了提升组织绩效和员工个人绩效，需要综合考虑整个组织的明确性、员工的动力、员工的能力提升（著名的3C模型）在绩效考核的内容上，强调关键业绩指标（KPI+任务目标）与能力素质指标并重（即Hay著名的“绩效管理双路径”理论）；强调员工行为的转变提倡承诺型的绩效文化,All Rights Reserved 2005,Hay的绩效观（3C模型）：员工绩效结果明确性动力能力,明确性 Clarity,组织气氛薪酬与激励绩效管理内部晋升与淘汰,领导力因才适岗素质培养,远景战略重点组织架构流程澄清岗位职责与任职要求,能力 Capability,动力 Commitment,通过人来提升绩效,All Rights Reserved 2005,绩效提升的双路径,公司远景,部门目标,公司战略目标,行为方式,个人目标,素质考核指标,绩效指标体系,个人目标的实现和素质的提高,核心素质要求,公司文化与价值观,All Rights Reserved 2005,成功的绩效管理特点：实证数据,对高成功企业的界定5年期销售增长率 = 17.5% /年5年期利润增长率 = 10.8%/年年资产增长率 = 16.7%5年期分红增长率 = 13.4% /年,数据来源:D. Karvetz, The Human Resources Revolution.,All Rights Reserved 2005,我们的研究发现，在一个企业里， 绩效管理如果真正获得成功，需要,有明确的岗位职责，岗位汇报关系明确个人有明确的工作目标个人的目标要与企业的战略和经营结果密切联结管理者具有良好的辅导员工和提供反馈的意愿和能力自上而下实施，高层参与并起到模范作用绩效考核结果要与薪酬调整、个人发展密切挂钩岗位有明确的能力素质要求管理者不仅仅关注绩效指标的实现，还要关注员工行为的改变和素质的提升,All Rights Reserved 2005,绩效管理的四大步骤,绩效计划（目标设定）,绩效考核（年终评估）,绩效辅导（日常反馈）,绩效报酬（结果运用）,提升效率,反馈结果,目标一致,激励改进,All Rights Reserved 2005,研讨内容,绩效管理的概念和流程 个人绩效合约及绩效目标设定的方法 个人绩效合约的概念 绩效目标的来源 绩效指标设定的五项原则 绩效指标的分解方法 讨论并形成个人绩效合约,All Rights Reserved 2005,什么是个人绩效合同(Personal Performance Contract, PPC),简单地说，个人绩效合同（也叫个人绩效合约、绩效合同、业绩合同）是指员工与其主管签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应该对雇员和公司都有利。业绩合同为上下之间的沟通提供了一种有效工具。是双方达成一致、并明确工作优先需求的方法业绩合同体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文化。,All Rights Reserved 2005,为什么要用个人业绩合同？承诺型绩效文化 vs 命令型绩效文化,对美国30家企业的人力资源管理系统的调查显示：承诺型的绩效文化比控制型的绩效文化具有更高的劳动生产率、更低的人才流失率。控制性的绩效文化强迫员工遵守规范和程序，指标下达采用命令的方式。承诺型的绩效文化通过将组织目标和个人目标结合起来，来塑造员工的行为和态度。该系统的特色是员工高度参与绩效目标的制定过程和效果反馈。,来源：Arthur, J.B.， Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal 37, 3, 670-687.,All Rights Reserved 2005,个人业绩合同格式（第1页）,仅为示意,All Rights Reserved 2005,个人业绩合同格式（第2页）,仅为示意,All Rights Reserved 2005,个人业绩合同形成七步法,1,确定关键结果领域,找出可能的业绩衡量指标,分析战略解码结果、本岗职责及其他部门的要求,2,3,筛选关键指标,4,5,6,给出指标定义和算法说明,写出业绩合同,经上下左右讨论后确认执行,7,All Rights Reserved 2005,绩效目标的来源,岗位职责,绩效指标,战略目标分解,内外部客户的要求,+,+,All Rights Reserved 2005,绩效目标来源,主要来源一：战略目标分解的结果。主要来源二：从个人的岗位职责中总结得出。 通常属于职能性指标，比如一些专项任务、日常的工作内容或工作规范。它是对组织目标（上级目标）的支持、补充和完善。 来自内外部客户对本部门的要求，可以对上述来源进行补充和修正。,All Rights Reserved 2005,绩效指标举例,All Rights Reserved 2005,绩效合同中的权重设定,目标设定的数量不宜过多，一般在8-10个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%，也不要高于40%权重影响因素优先性（明确指标的轻重缓急）目标关联性（与公司目标和部门目标关联性）可控性（本岗位所能够控制的范围和程度）对公司的经营结果有重大影响的方面,All Rights Reserved 2005,编写业绩合同中其他几个问题,考核频率怎样定？ 如何设定目标值分几档合适？如何选择目标值？是否都应该为数值？如何设定对应的分值？需要的资源和潜在的障碍怎样写？数据来源部门能否是该项任务的执行部门？数据来源部门能否是数据审阅部门？,All Rights Reserved 2005,绩效指标设计的五项基本原则,SMART原则风险合理原则可控性原则经济性原则充分沟通原则,All Rights Reserved 2005,SMART原则Specific：明确的Measurable：可衡量的，可评估的Action-oriented：有行为导向的Realistic：切实可行的Time and Resource constrained：受时间和资源限制的,（一）SMART原则,All Rights Reserved 2005,（二）风险合理原则,很具挑战性，但不可行,挑战性大于可行性,挑战性和可行性的平衡,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,历史数据是衡量目标合理性的重要依据,All Rights Reserved 2005,（三）可控性原则,低,个人的控制权限及影响范围,高,高,对于企业整体成功的影响力“该目标的实现会为企业的整体成功做出多大的贡献？”,“我能控制或影响多少实现目标所必需的因素？”,All Rights Reserved 2005,（四）经济性原则,低,衡量绩效指标的成本,高,高,对于企业整体成功的影响力“该目标的实现会为企业的整体成功做出多大的贡献？”,“要花费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效指标？,All Rights Reserved 2005,（五）充分沟通原则,绩效目标的设定是一个沟通的过程，便于了解对方的需求，双方结成绩效伙伴。 从指令性的下达方式到主动承诺的方式。,All Rights Reserved 2005,12月,1月,1月,1月,公司总经理,部门总经理,二级部门经理,部门总经理,事业部总经理,二级部门经理,二级部门经理,员工,员工,员工,时间,目标的分配与沟通传达,就公司的战略与目标与各部门工进行沟通根据总体目标，层层分配各部门具体目标,就部门的目标，与分厂厂长/二级部门经理进行沟通根据总体目标，层层分配各部门具体目标,就组织的策略与目标与员工进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标,将上级目标分解到下级,仅为示意,All Rights Reserved 2005,指标设定方法（1）：指标破解法,将一项指标，直接转移给下一级，或者按照物理特性，运用简单的运算法则（加减乘除等）破解成多个指标，相应地分配给下一级。例1：假如“成功兼并、收购n家公司”是整个公司的一项目标，这项目标按照职能分工，可以直接转移为发展部的一项目标。例2：将整个公司级的产值目标10亿元按比例分解到甲、乙、丙三个事业部（或分公司）例3：某公司的一项指标是“减员增效，年底实现人均产值xx万元”，而人均产值=总产值/员工人数，按照职能分工，将裁减人员的指标交给人力资源部，将业务创收的指标交给各事业部。例4：后面所讲到的价值树方法实际上也属于此类方法。,All Rights Reserved 2005,指标设定方法（2）：价值树分解方法,应收帐款,库存和应付账款,贡献/净营运资产,贡献,实际收入,直接营销成本,维修成本,分摊成本,固定资产,周转资本,净营运资产,无形资产和其它经营资产,+,+,+,-,-,-,仅为示意,All Rights Reserved 2005,指标设定方法（3）： 因果分析法,因：前置指标又称过程性指标。它是意图通过控制行为过程以达到控制绩效结果的目的。如：拜访客户的频率（次数）、员工培训小时数、质量异议处理速度等。 果：滞后指标又称结果性指标。它侧重于一段时间结束后的绩效结果，通常用来进行结果控制。如：市场占有率、员工（客户）满意度等。,All Rights Reserved 2005,指标设定方法（4）： DOAM分级法（或称层级递推法）,Direction Objective Action Measure行动方向 目标值 行动计划 衡量标准,D O A M,D O A M,第一级,第三级,第二级,方法要点：上一级的行动计划是下一级的行动方方向，上一级的衡量标准是下一级的目标。,All Rights Reserved 2005,DOAM分级法：第一级（公司级，例）,Direction行动方向 Objective目标值 Action行动计划 Measure衡量标准,培养和造就一支高素质的员工队伍，确保公司的人才竞争优势,1。引进具有国际级声誉的专家；2。提高人均劳动生产率；3。保持核心人才的稳定；4。,1。至少引进国际级专家3名2。人均劳动生产率提高到*万元/年人 3。核心人才流失率低于1%。4。,提高员工的满意度和劳动生产率，,公司给人力资源部设定的目标,仅为示意,All Rights Reserved 2005,DOAM分级法：第二级（部门级，例）,Direction行动方向 Objective目标值 Action行动计划 Measure衡量标准,保持核心人才的稳定,1。为核心人才提供完善的培训和职业发展机会；2。确保核心人才的薪酬和福利待遇具有激励性；3。加强对核心人才的沟通和考察4。,1。核心人才的培训小时数最低要达到72小时/年；1/3的核心人员享有进一步深造的机会（脱产或在职教育）。2。核心人才的薪酬总体比竞争对手高20%；建立利润分享制度 3。从3月份开始，对中高层员工实行季度沟通制度；下半年开始实行轮岗制度。4。,核心人才流失率低于1%。,人力资源部给各处室设立的目标,仅为示意,All Rights Reserved 2005,DOAM分级法：第三级（例）,Direction行动方向 Objective目标值 Action行动计划 Measure衡量标准,加强对核心人才的沟通和考察,1。优化现有的沟通制度并推动实行季度沟通制2。选拔优秀的重要员工实行轮岗、挂职锻炼并制度化3。,从3月份开始，对中高层员工实行季度沟通制度；下半年开始实行轮岗制度。,1。更新后的中高层员工职业谈话制度在春节前完成并获班子成员全票通过。2。90%的中高层员工都能做到与上级的季度正式沟通，并达到制度规定的次数（4次/年） ，记录完备。3。组织参与轮岗的重要员工（核心骨干）不少于40人。4。,评价考核处（室）给人力资源专员设立的目标,仅为示意,All Rights Reserved 2005,工作会内容,绩效管理的概念和流程 绩效合约及绩效目标设定的方法