2010年人力资源串讲整理笔记

20102010 年人力资源串讲整理笔记第一章 下 年人力资源串讲整理笔记第一章 下 企业人员需求预测的方法 一 集体预测方法 也称德尔菲预测技术 是归纳专家对影响组织发展的某一问题的 一致意见的程序化方法 这里的专家可以是基层的管理人员 也可是高层经理 他们可以 来自组织内部 也 可以来自组织的外部 总之 专家应该是对研究的问题有发言权 目 标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发展状况 适合于人力需求的长期趋势 预测 二 回归分析方法 根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测 最简单的回归方 法是趋势分析 即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力 资源需求作出预测 比较复杂的回归方法是计量模型分析法 它的基本思想是确定与组织 中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素 一般是产量或服务的业务量 三 劳动定额法 公式为 N W q 1 R 四 转换比率法 适用于短期需求的预测方法 计算公式 目前的业务量 计划期业务的增长量 计划期需要的员工数量 目前人均业务量 X 1 生产率的增长率 五 计算机模拟法 是最复杂也是最精确的一种方法 解决人力资源过剩的方法 1 永久性辞退某些劳动态度差 技术水平低 劳动纪律观 念差的员工 2 合并或精简某些臃肿的机构 3 对于一些接近退休年龄而还为达退休年 龄者 应制定一些优惠措施 4 提高员工整体素质 5 加强培训工作 使企业员工掌握 多种技能 增强他们的竞争力 6 减少员工的工作时间 随之降低员工的工资水平 7 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作任务 企业按工 作任务完成量来计发工资的办法 人力资源管理制度规范的类型 依照制度规范涉及层次和约束的不同内容 可分为 1 企业基本制度 2 管理制度 3 技术规范 4 业务规范 5 个人行为规范 专 门针对个人行为的规矩 是企业中层次最低 约束范围最宽 但也最具基础性的制度规范 工资项目的预算 1 分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响 2 分析当年同比的物价指数 是否大于或等于最低工资标准的增长幅度 3 分析当 地政府有关部门发布的工资指导线 作为编制费用预算参与指标之一 企业人力资源管理费用构成 1 工资项目 员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动 报酬总额 主要由计时工资 基础工资 职务工资 计件工资 奖金 津贴和补贴 包括 洗礼卫生费 上下班交通补贴 加班工资等部分组成 2 2 涉及到员工权益的社会保险以及其他相关的资金项目 基本养老保险费和补 充养老保险费 医疗保险费 失业保险费 工伤保险费 生育保险费 员工福利费 员工 教育经费 员工住房公积金 其他费用 3 3 其他项目 其他社会费用 非奖励基金的奖金 其他退休费用 20102010 年人力资源串讲整理笔记第二章 下 年人力资源串讲整理笔记第二章 下 2010 年 12 月 03 日 12 06 浏览次数 326 人 关键字 招聘渠道的分析与选择 不同招聘方法适用的招聘对象 招聘方法 适用对象 不太适用 发布广告 中下级人员 借助一般中介机构 中下级人员 热门 高级人员 猎头公司 热门 尖端人员 中下级人员 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 使用猎头公司招聘的技巧 首要的准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格 其次猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较详细的了解 对求职者的信息掌握较为全 面 猎头公司在供需上较为慎重 其成功率较高 与猎头公司合作注意事项 1 猎头公司应对其资质进行考察 2 约定双方的责任和义 务 3 选择猎头公司中最好的顾问为你服务 人员选择的方法 笔试 一种最古劳而又最基本的选择方法 通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异 判断应聘者对招聘岗位的适应性 面试 最常见的招方式 能够了解应聘者各方面的素质 情景模拟方法 非常有效的招聘方法 通过应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的 工作能力 人际交往能力 语言表达能力等综合素质 心理测试 比较先进的测试方法 衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量 方法 心理测试具有客观性 确定性和可比较性等优点 人员素质要求与其相应的最佳测试方法 1 经营管理能力 情境模拟中的文件筐方法 等 2 人际关系能力 情境模拟中的无领导小组讨论等 3 智力状况 笔试方法等 4 工作动机 心理测试 情境模拟 面试等 5 心理素质 心理测试中的投射测验 6 工 作经验 资历审核 面试中的行为描述法等 7 身体素质 体检等 偏见影响面试 一 第一印象 也称首因效应 即面试考官根据开始几分钟甚至面谈前 从资料中得到的印象对应聘者作出评价 二 对比效应 即面试考官相对于前一个接受 面试的应聘者来评价目前目前正在接受面试的应聘者的倾向 三 晕轮效应 就是 以 点代面 从某一优点或缺陷出发去评价其他方面 四 录用压力 当上级对招聘结果有 定额要求时 面试考官对应聘者的评价就会偏高 或由于时间紧迫 急于求成 行为描述面试 简称 BD 面试 基于行为的连贯性发展起来的 假设的前提是 一个人过 去的行为最能预示其未来的行为 另一个假设前提 说和做是截然不同的两码事 面试的行为回答 与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答 包括 情景的背景情况 应聘者采取的行动及结果等 值得注意的是 行为描述面试中所提的问 题 都是从工作行为分析得到的 这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下 应聘 者应做 的事情 什麽是有效的 什麽是无效的 即确定期望的行为模式 通过应聘者对 问题的回答判断他的行为模式是否符合需要 员工离职的原因 一 个人原因 由于追求物质利益最大化 追求良好的人际关系 寻 求自我价值实现 也可能有职业兴趣 能力水平与现单位和岗位有差距的原因 二 单 位内部原因 单位内部存在着制度 管理上的问题 延缓了自身的发展 形成一定的推理 三 组织外部的原因 指外部环境因素 如社会价值观 竞争对手 政策法规 经济 交通等因素 也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬 降低员工流失的措施 降低员工流失的物质激励措施 一 支付高工资 二 改善福利 措施降低员工流失的精神激励措施 一 满足干事业的需要 二 强化情感投入 直接 沟通 提供社交机会 使工作成为乐趣 三 诚心诚意留员工 四 不同周期的留人措 施 引入阶段 是员工尽快尽快适应环境 成长阶段 适度肯定 适度安排技能训练 加 深专业程度 饱和阶段 给予适度的训练 调职或是晋升机会 衰落阶段 适当的以福利 等方法来疏导员工面临衰落期的问题 困难组织的留人措施 既要加强激励 又要鼓励竞 争 既要关心爱护 又要教育引导 既要充分放手 又要有效制约 既要讲认清 也要有 制度的保证 20102010 年人力资源串讲整理笔记第三章 下 年人力资源串讲整理笔记第三章 下 2011 年 12 月 02 日 10 03 浏览次数 890 人 关键字 优选培训方法的要求 1 保证培训方法针对具体的工作任务 2 保证方法与培训目 的 课程目标相适应 3 保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应 学员构成 工 作可离度 工作压力 4 培训的方式 方法 要与企业的培训文化相适应 5 取决于 培训的资源与可能性 根据培训的目的和内容介绍的培训方法 一 适宜知识类培训的直接传授培训方式 讲 授法 专题讲座法研讨法 二 以掌握技能为目的的实践性培训法 工作指导法 工作 轮换 特别任务法 个别指导法 三 适宜综合性能力提高和开发的参与式培训 自学 案例研究法 包括案例分析法 事件处理法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感性训练法 管理者训练 四 适宜行为调整和心理训练的培训方法 角色扮演法 行为模仿法 拓展训练 五 科技时代的培训方式 网上培训 虚拟培训 制定培训规划的原则 政策保证 系统完善 广泛适应和务求实效 培训规划的主要内容 1 培训项目的确定 2 培训内容的开发 3 实施过程的设计 4 评估手段的选择 5 培训资源的筹备 6 培训成本的预算 培训供应商 包括咨询人员 咨询公司或研究所 征询建议书包括的内容 1 概括说明企业所寻求的服务种类 2 所需参考资料的类型 与数量 3 接受培训的人员数量 4 项目资金 5 评价满意度 6 服务水平的标准和 流程 7 预期完成项目的时间 8 公司接收建议的截止日期 遴选培训供应商应考虑的问题 1 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的 经验 2 该公司的人员构成以及对员工的任职资格要求 3 曾经开发过的培训项目和拥 有的客户 4 为所提供服务培训的客户提供的培训资料 5 可说明所提供的培训项目是 卓有成效的证据 6 该公司对本行业 本企业发展状况的了解程度 7 咨询合同中提出 的服务 材料和收费等事宜 例如 允许咨询公司保留培训资料 手册和辅助材料等 8 培训项目的开发时间 9 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉 服务和经验的 评价 设置培训课程的基本环节 1 课程定位 确定课程的基本性质和基本类别 2 确定目 标 明确课程的目标领域和目标层次 3 注重策略 充分注重教者的培训观念与学者的 学习风格 4 选择模式 优化教学内容 调动教学资源 遴选教学方法 5 进行评价 检验目标是否达到培训课程设置的具体操作过程 1 前期准备工作 2 设定课程目标 3 信息和资料的收集 4 课程模块设计 5 课程演示与试验 6 信息反馈与课程修 订 培训课程设置的原则 1 符合企业和学习者的需求 2 培训课程设置要符合成人学习 者的认知规律 是主要原则 3 体现企业培训功能的基本目标 培训课程设计的基本要素 1 课程目标 2 课程内容 3 教材 4 课程模式 5 课程策略 6 课程批评价 7 组织 8 时间 9 空间 10 学员 11 执行者 培训教师的选配标准 1 具备经济类和培训内容方面的专业理论知识 2 对培训内容 所涉及的问题应有实际经验 3 具有培训授课经验和技巧 4 能够熟练运用培训中所需 要的培训教材与工具 5 具有良好的交流与沟通能力 6 具有引导学员自我学习的能力 7 善于在课堂上发现问题并解决问题 8 积累与培训内容相关的案例与资料 9 掌 握培训内容所涉及的相关前沿问题 10 拥有培训热情和教学愿望培训教师的来源及优缺 点 来源 企业外部聘请和企业内部开发 外部聘请老师的优缺点 优点 1 选择范 围大 可获取到高质量的培训教师资源 2 可带来许多新的观念 3 对培训对象具有较 大的吸引力 4 可提高培训档次 引起企业各方面的重视 5 容易酿造气氛 从而促进 培训效果 缺点 1 缺乏了解 加大风险 2 适用性降低 3 缺乏工作经验 纸上 谈兵 4 成本较高 内部开发教师的优缺点 优点 1 对各方面了解 有针对性 效果高 2 保证培训中交流的顺畅 3 易于控 制 4 成本较低 缺点 1 不易树立威望 影响培训对象的参与态度 2 选择范围小 不易开发出高质 量的教师队伍 3 看待问题受环境决定 不易上升到高度 培训评估层次与方法列表 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应评估 衡量学员对具体培训课程 讲师与培训组织的满意度 问卷调查 面谈观察 综 合座谈 课程结束时 培训 单位 学习评估 衡量学员对于培训内容 技巧 概念的吸收与掌握程度 提问法 笔试法 口试 法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发展 课程进行时 课程结束时 培训单位 行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训导致 问卷调查 行为观察 访谈法 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 360 度评估 三个月或半年以后 学员的直接主管 上级 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 个人与组织绩效 标 生产率 缺勤率 离 职率 成本效益分析 组织气候等资料分析 客户与市场调查 360 度满意度调查 半年 一年后公司绩效评估 学员的单位主管 评估报告的基本结构和主要内容 1 导言 2 概述评估实施的过程 3 阐明评估结果 4 解释 评论评估结果和提供 参考意见 5 附录 包括内容收集和分析资料用的图表 问卷 部分原始资料等 加附 录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学 结论是否合理 评估报告的撰写要求 1 调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性 必须保证他们能代表整个受 训者群体回答评估者提出的问题 避免因调查样本缺少代表性而做出不充分归纳 2 组织对培训投入大量的时间和精力 必然力图通过评估来证明培训的价值 评估者 在撰写评估报告时要尽量实事求是 切忌过分美化和粉饰评估结果 3 评估者必须综观培训的整体效果 以免以偏概全 4 评估者必须 以一种圆熟的方式 论述培训结果中的消极方面 避免打击有关人员的 积极性 5 当评估方案持续一年以上时间时 评估者需要作中期评估报告 6 要注意报告的文字表述与包装 20102010 年人力资源串讲整理笔记第四章 下 年人力资源串讲整理笔记第四章 下 2011 年 12 月 02 日 10 18 浏览次数 1670 人 关键字 绩效考评的方法 一 行为导向型主观考评方法 1 排列法 也称排序法 简单排列法 是绩效考评 中比较简单易行的一种综合比较的方法 优点 简单易行 花费时间少 减少考评中过宽 或趋中的误差 缺点 主观比较 有一定的局限性 不能用于比较不同部门的员工 员工 也不能得到关于自己的优缺点的反馈 2 选择排列法 也称交替排列法 优点 有效 的一种排列方法 上级可以直接完成排序工作 还可以扩展到自我考评 同级考评和下级 考评的其他考评的方式中 3 成队比较法 也称配对比较法 两两比较法 优缺点 能够发现每个员工 在那些方面比较出色 那些方面存在不足和差距 在涉及人员范围不 大 数量不多的情况下采用本方法 4 强制分布法 也称强迫分配法 硬性分布法 优缺点 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生 克服平均主义 如员工的能力 呈偏态 该方法就不适合了 只能把员工分为几类 难于比较 不能在诊断工作问题提供 准确可靠的信息 二 行为导向型客观考评方法 1 关键事件法 也称重要事件法 将有效或无效的 行为称之为 关键事件 本方法具有较大的时间跨度 可以贯穿考评期的始终 与年度 季度计划密切结合在一起 特点 为考评者提供了客观的事实依据 考评的内容不是员工 的短期表现 而是一整年的表现 以事实为依据 保存了动态的关键事件记录 可以全面 了解下属是消除不良绩效 如何改进和提高绩效的 缺点 对关键事件的观察和记录费时 费力 能作定性分析 不能做定量分析 不能具体区分工作行为的重要性程度 很难使用 该方法在员工之间进行比较 二 行为锚定等级评价法 也称为行为定位法 行为决定 性等级量表或行为定位等级法 缺点 设计和实施的费用较高 优点 对绩效的考量更精 确 参与设计的人员多 对本岗位熟悉 专业技术强 精确度高 绩效考评标准明确 评 价标准明确 具有良好的反馈功能 具有良好的连贯性和较高的信度 三 行为观察法 也称行为评价法 行为观察量表法 行为观察量表评价法 优点 克服了关键事件不能量 化 不可比 以及不能区分工作重要性的缺点 缺点 编制量表费事费力 完全从行为发 生的频率考核员工