高级-论多项目管理.doc

项目管理人员继续教育论文论银行电子银行项目群的管理实践摘要：银行电子渠道IT建设项目的时间长、投入大、影响广，通常都会以项目群的方式来实现，本文通过某国有大型政策性银行的电子银行渠道建设的项目群管理来说明在面向客户型项目群管理中，如何实现交付对象一致，达到共同客户满意的目标。项目群通过对客户需求的理解和把握，进行项目的选择和项目优先级的排序、有效的识别工作范围，建立迅速、准确的沟通机制，使各项目形成一个有机的整体，以综合的、统一的界面开展项目群管理，以达到或超过客户的期望。关键词：电子银行 项目群 项目组合管理 全面进度管理 风险管理 绩效管理 知识管理正文：1. 项目群管理（ProgramManagement）背景项目群管理是基于组织和项目群战略对一组群体性项目进行的一项综合集成管理，其主要目标是贯彻组织战略意图实现项目群战略目标。因此，项目群管理基于项目管理，高于项目管理，通过有效的组织和管理，实现各项目均衡协调发展，达到项目之间协调合有机融合、资源有效配置和效益最大化。2008年，为适应某政策性银行的商业化转型，突出以客户服务为中心的服务理念，满足用户办理业务的“3A（AnyTime、AnyWhere、AnyHow）”要求，在保证以大型企业客户为主要客户的前提下，利用批发的方式扩大中小企业客户和个人客户的用户群，提升作为大型银行在客户服务方面的综合形象，打造电子银行品牌化的战略目标。我公司由于自身的相关行业的技术优势和客户的良好关系，并且作为客户的战略合作伙伴，荣幸的承担起这个大项目群的整体建设任务。该项目由于开发周期长、投入大、涉及面影响大等特别，所以合同是作为框架合同的方式签订的，为期5年，合同总额超过4千万，项目固定参与人员为32人。我所在的公司作为承包商整体进行系统实施，我有幸作为项目总监参与项目的整体建设。由于银行的电子渠道建设是由多单元、多设备、多系统形成项目群，多专业、多管理层次、众多参建单位构成复杂的“项目群”巨系统。电子银行渠道建设项目群包含各种渠道系统：网络银行系统、电话银行系统、短信银行系统、手机客户端银行系统、银企直连系统、呼叫中心、综合客户服务系统等子系统，这些系统的实现都是以J2EE为主要技术路线，主要技能点全部集中在服务器端，但是由于电子渠道系统群的特点，系统建设过程中还涉及到安全客户端工具开发、通过数据总线系统对各个业务系统和管理的连接和测试等相关工作。并且由于我所在的公司主要从事以服务器端系统开发为主的应用系统集成服务，在项目群合同中涉及的客户端安全工具开发的相关任务在挣得客户同意后，采取的外包采购的方式进行实现。本人作为项目总监，通过对客户需求的理解和把握，进行项目的选择和项目优先级的排序、有效的识别工作范围，建立迅速、准确的沟通机制，使各项目形成一个有机的整体，以综合的、统一的界面开展项目群管理，最终达到或超过客户的期望。目前项目群已经完成了涵盖网银系统、银企直连、电话银行、呼叫中心、客户综合服务平台、统一接口项目的一期建设，并成功上线，取得用户的好评，同时上述项目的二期升级已经处于进行中；同时在2012年启动了呼叫中心和手机银行的建设、短信银行的系统建设，并计划在2013年完成高端VIP客户端的网络银行功能。通过综合运行项目群管理的各种理论和工具对项目群之间的资源调配,优先级,资源平衡,项目取舍之类的决策战略层面管理。下面我分别中项目群形成初期管理模式的确定、实施期的计划管理和风险管理、评价期的绩效管理、以及为了分享和传承的知识管理等方面来实现项目的管理。2. 项目的组合分析集合客户打造“以客户服务为中心”，加速经营集约化、业务国际化、手段电子化进程的战略目标，在5年内完成业务推广全面电子化，围绕网络银行建设全面服务客户的多渠道整合的电子银行交易系统的目标，为了尽快为客户形成电子银行的雏形，同时通过项目群的建设，打造银行内部开发团队的技术力量，建立有自我研发能力的科技局。1)、 按优先顺序列出企业目标：a、以客户为中心；b、电子化进程；c、网络银行先行；d、打造研发力量。2)、 估计项目的对每一企业战略因素的贡献：a、以客户为中心是银行商业化转型的主要目标，是提示银行服务的中心思想；b、电子化进程是提示服务质量的必由之路；c、网络银行先行定义了电子渠道实现的分布策略；d、打造自身研发力量，制订了可持续化建设和知识共享和知识传递的最终目标。3)、 按目标优先顺序确定出项目的优先顺序：根据第二点的分析，制订了在如下里程碑目标：a) 20082010年间，根据现有环境支撑要求，同步建设综合客户服务系统、网银系统和银企直连系统和统一电子化交易转换平台4个系统；b) 2011年，先行打造电话银行和短信通知平台系统，作为呼叫中心和短信银行的先行探索；c) 2012年，启动呼叫中心建设，完善通知平台和启动全面电子渠道建设的升级完善；d) 2013年，完成整个电子化银行的全面建设，打造专有电子化银行的品牌效应。4)、 通过对给定约束条件中项目的不同成本和资源的需求做出评价, 优化项目组合; ( 在投资回报、风险以及战略、战术上的多种考虑因素之间进行平衡, 确定最适合的项目组合结构。3. 项目群管理模式的制定：集权型项目群管理模式通过专家的论证，我们选择了“集权型项目群管理模式”对项目群进行统一管理，首先公司事业群总经理和客户科技局局长授权成立了项目群管理部门，以本人为项目总监，同时任命客户电子银行处处长协助我负责协调客户内部资源，直接向上级领导负责；项目群管理部门按照项目需求指派专业人员到各个项目部工作并在不同项目部之间调配资源，企业的职能部门为项目群管理部门和各个项目部提供支持，如人力资源的培训、技术支撑等。通过建立集权型项目群管理模式，带来了如下好处：1) 有利于有限资源的综合利用。根据各个项目在管理目标上的趋同性、资源需求上的相似性、控制技术或原理上的共同性进行项目成组或集群管理，更有效地在多个项目中发挥项目经理的才干，发挥整体项目团队的作用，发挥资源的优势2) 有利于满足企业管理要求。由于采用多项目管理，实现团队的组织结构发生了根本的变化，企业能够有效地组织和利用现有的各类资源和信息网络技术，全面建立一种基于多项目管理的组织方式，使项目管理各项职能得到落实，提高多项目的监控能力。3) 有利于信息的沟通和知识的共享。将具有相似性的若干项目进行成组管理，其技术、知识和信息共享程度较高，易于形成统一的合作观念、项目管理标准和“语言”，有利于知识和经验在多项目中的交流和共享。4. 全面的进度管理在项目群管理过程中，我主要通过五个层面，实施全面进度管理：第一个层面：定期向决策者报告工程项目的总计划和大的里程碑的实现情况,并负责处理协调影响项目的相关因素, 为完成项目提供良好的外部环境。第二个层面，项目总监跟踪和动态管理二级计划, 并负责实施过程中中出现的重大问题, 确保实现项目群总目标和总计划中重大的里程碑。第三个层面，客户组织执行部门按照二级计划的要求组织相应责任范围内的跟踪活动。第四个层面，各子系统项目组根据二级计划的要求, 制定详细的项目实施的六个月滚动实施计划并负责动态管理和执行, 同时跟踪项目组内部施工小组的周计划执行情况。第五个层面, 施工小组根据自身项目近期的施工组织安排,制定并执行小组每周具体施工计划。同时在实施过程中做到以下五点要素：1) 以进度管理对象的一致性为原则, 简化传统的进度计划体系, 并形成全面进度管理的新计划体系和一方执行一方跟踪的管理机制。2) 要求执行项目组以网络计划与评审技术来编制系统内部的滚动施工计划并进行项目管理, 对客户直接负责的工程阶段性工作也要求以此技术来编制计划并进行项目管理。3) 以能够有效管理系统接口和里程碑、遗留项和客户管理工作本身的进度为目的, 建立高度集成的管理信息系统, 并形成真正的信息化工程管理模式。4) 建立一系列的体现全面进度管理思想的工程管理程序, 规范进度管理的岗位授权和岗位职责, 并着重设计一套严密而高效的进度考核体系。5) 赋予计划职能部门的进度跟踪监督权, 从而在项目经理职权内明确分离进度计划的执行权和监督权,在工程管理的组织上形成闭环控制。5. 整体的风险管理项目群风险管理就是项目集群的风险管理，它是为了达到项目集群风险的预防或者消减而进行的计划、组织、控制、激励等活动的统称，它主要指由于集群项目环境的存在，使得各个分项目或者子项目在进度、资源、人力等方面的冲突的加剧，进一步扩大了风险识别的复杂性，也为风险控制带来了一些新的课题。在集群项目管理中，可以按照单个的项目风险管理方法来进行，但是在风险管理的各个阶段，又要有其特殊的内容和方法，特别是初始阶段风险规划的工作。下面分别冲项目群风险的规划、识别、估计、评价、应对和监控六个阶段的相互关系，来介绍各种的特点和做法：1) 项目群风险识别规划：项目群风险规划不仅要制定各个单个项目的风险管理规划，还要制定这个项目群的风险管理规划，就是阐明各个项目之间的风险关系及危害程度。2) 项目群风险识别：项目群风险识别是通过分析项目之间的相互关系来进行综合的风险识别，特别要注意由于项目互相影响而产生的新风险，将项目群中的风险因子要素归类和分层查找出来，风险识别包括确定风险的来源及风险产生的条件描述风险的特征和确定哪些风险事件有可能影响项目。3) 项目群风险估计：项目群风险估计是在风险规划和识别后，通过对项目群所有的不确定性及其风险要素的充分、系统、有条理的考虑，评估各个风险的大小，其评估项主要包括对项目群诸风险要素进行比较和评估，并确定先后顺序；探索风险之间的相互转化和衍生关系；揭示项目群所有阶段的整体风险以及这些阶段中风险的相互影响和作用。4) 项目群风险应对：根据项目群中各项目风险大小及排序的结果提出不同的协调和控制策略。5) 项目群风险监控：建立独立的风险管理组织，通过不管完善，重视风险监控过程中的各种反馈，并根据风险因子及其危害程度的不断变化，形成项目管理群风险管理的闭环PDCA体系。6. 绩效管理项目群管理绩效考核不同于一般的人力资源绩效考核，是以团队为考核对象，并具有动态性。在对项目群管理绩效形成机制进行分析的基础上，设计了具有代表性的绩效考核指标体系。项目群管理绩效由于考核对象、周期和考核内容、指标都区别于一般的但项目绩效管理，我主要从以下几个方面进行项目群绩效管理：1) 对项目群或项目的绩效进行测量；2) 对项目的相对价值和绝对价值做出评估；3) 实时监视各个项目的状态, 关注项目的总体绩效；4) 对项目信息的质量进行评估；5) 将项目群的整体绩效的测量结果用于管理沟通；6) 为确立战略方向和决策提供一个信息来源。7. 知识管理通过项目群系统中的知识管理系统对项目群管理活动中形成了大量的显性或隐性的知识进行保存和处理，应用信息技术和知识集成技术，建立以知识和信息为基础的知识集成平台，促进知识和信息交流共享。有利于实现人才的培训和知识的转移。8. 总结由于某银行电子化渠道建设过程中