国美人资中心2010-2012年战略规划（精美）

人力资源中心 2010人力资源中心 2009年 11月 人力资源现状与分析 20102010年上半年发展计划 目 录 人力资源现状与分析 20102010年上半年发展计划 目 录 500010000150002000025000高管 经理(副)级 主管级 主管级及以下 门店一线 门店二线 人数 占比 级别 人数 占比 高管 295 经理 (副 )级 874 主管级 2626 主管级及以下 11807 门店一线 22476 其中：店长 993 副店长 1413 门店二线 20323 合计 58401 促销员 67969 计 126370 团人员概况 此数据截止至 10月 31日 硕士及以上 本科 11% 大专 32% 大专以下 57% 各学历层级人数统计 员工学历结构及年龄结构 25岁及以下 32% 2635% 3118% 369% 413% 45岁以上 3% 各年龄段人数统计 统 计 时 间： 截止 工总人数： 58401人 分部总经理岗位人员状况分析 3136% 3633% 4119% 45岁以上 12% 分部总经理年龄分布图 业务 23人 55% 营运 3人 7% 监察 1人 2% 行政 4人 10% 财务 1人 2% 外招 10人 24% 分部总经理工作背景分布图 分部总经理信息一览表 硕士及以上 本科 50% 大专 大专 以下 分部总经理学历分布图 硕士及以上 1% 本科 17% 大专 52% 大专以下 30% 门店店长学历分布（ 993人） 本科 7% 大专 33% 大专以下 60% 门店主任学历分布（ 6148人） 硕士及以上 本科 14% 大专 45% 大专以下 41% 门店副店长学历分布（ 1413人） 本科 11% 大专 27% 大专以下 62% 门店副主任学历分布（ 1109人） 门店管理人员学历分布情况 大专以下人员占比过高 8 25岁及以下 2% 2628% 3137% 3624% 417% 45岁以上 2% 门店店长年龄分布 （ 993人 ） 25岁及以下 5% 2638% 3136% 3616% 413% 45岁以上 2% 门店副店长年龄分布 （ 1413人 ） 25岁及以下 19% 2638% 3125% 3614% 414% 45岁以上 门店主任年龄分布 （ 6148人 ） 25岁及以下 22% 2648% 3120% 368% 411% 45岁以上 1% 门店副主任年龄分布 （ 1109人 ） 门店管理人员年龄分布情况 店长 副店长 30岁以下人员 数量应控制在 15以内 ！ 主任 副主任 25岁以下人员 数量应控制在 15内 人员基本情况分析 关键岗位（副店长以上人员）年龄结构偏低，管理团队成熟度不足 ; 整体学历层次偏低，特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升 ; 从分部总的背景看，自营运体系晋升的比例过小。 解决源头问题：营业员招聘的学历构成是门店管理岗位学历结构改善的关键，新聘人员学历比例构成为 本科 5，大专 55，大专以下 40 后续主任 /副主任及以上人员选拨，原则上须为大专及以上学历 加强现有人员培训与培养，做好关键岗位的梯队建设，使关键岗位知识技能结构整体提升 在人员培养过程中引入轮岗制，提升分部总综合管理能力 现状分析 改进方向 通过人员调整，提升管理团队成熟度： 店长 /副店长 5%, 主任 /副主任 5 70396 83592 93113 82994 71750 62446 73640 82516 71270 60810 80%84%88%92%02000040000600008000010000007下半年 08上半年 08下半年 09上半年 09第三季度 编制人数 在编人数 总体满编率 0707入职人数 离职人数 分部总监级 （ 含 ）以上 经理级（含） 经理级以下 分部总监 级 （ 含）以上 经理级（含） 经理级以下 07下半年 17 121 21965 19 155 13035 08上半年 20 98 25173 14 105 12597 08下半年 31 114 22138 24 169 18529 09上半年 3 19 3979 26 225 21854 22105 25291 22286 4002 13206 12715 18721 22107 05000100001500020000250003000007年下半年 08年上半年 08年下半年 09年上半年 入职人数 离职人数 077956 7694 10759 14696 5250 5021 7962 7411 50001000015000200002500007年下半年度 08年上半年度 08年下半年度 09年上半年度 离职总体趋势分析 主动离职人数 淘汰人数 主动离职率 淘汰率 总离职率 0%10%20%07下半年 08上半年 08下半年 09上半年 各层级主动离职率分析 总监级（含）以上 经理级（含） 经理级以下 离职原因分析 0%5%10%15%20%25%30%35%没有事业发展前景工作压力大不满足薪资/福利不适应公司环境不满意公司政策/措施不认同企业文化各层级离职原因分析 总部 大区 /分部职能 分部门店 1632 1751 1747 1852 1534 1750 2078 2436 0500100015002000250030002006年 2007年 2008年 2009年 平均工资对比 公司平均工资 社会水平工资 线性 (公司平均工资 ) 线性 (社会水平工资 ) 人员流动情况分析 营 业 员 07年到 08年经历了人员增长高峰，自 08年下半年起，通过人员调整员工数量大幅下降 优化编制模式： 建立以成本包干为基础与多维度定编原则（管理模式和管理幅度、组织规模、盈利能力、区域特点以及人员服务比例等）相结合的各岗位定编模型 从人员离职情况来看，主动离职率明显高于被动离职率。离职原因主要是薪酬福利的问题、工作压力问题及发展前景问题。 适当提高薪酬福利待遇： 将人工成本预算分解到各业务单元，通过人员调控，实现结余分享，提高员工收入 通过绩效考核，实现“多劳多得” 现有单一的编制模式不足以支撑分部的个性化差异，对实际工作的指导作用不强 现状分析 改进方向 7040 9775 9323 200004000060000800002008上半年 2008下半年 2009上半年 核心骨干概况 核心骨干 总人数 核心骨干占比 66830 83256 79039 核心骨干概况 国美九格图 用 12% 重用 15% 用 5% 用 12% 用 12% 重用 15% 可用 5% 用 12% 用 12% 业绩 A a b c 素质 B C 核心骨干占比原则上不超过 35 半年度总晋升率 2008上半年 2008下半年 2009上半年 1213 1673 752 晋升核心骨干人数 晋升总人数 5014 5174 2619 2008上半年 2008下半年 2009上半年 86 119 53 晋升核心骨干人数 晋升总人数 155 152 69 核心骨干 总晋升人数 核心骨干 总晋升人数 半年度核心骨干晋升占比 半年度经理级及以上核心骨干晋升占比 核心骨干晋升情况分析 5014 5174 2619 0%2%4%6%8%0200004000060000800002008上半年 2008下半年 2009上半年 晋升总人数 半年度人员基数 总晋升率 17 0%20%40%60%80%100%总监级 经理级 主管级 店长级 主管级以下 录用出苗率 留用出苗率 每录用 10000名蓄水池， 可培养： 总监 2人 经理 27人 店长 38人 主管 291人 蓄水池员工培养情况分析 录用人数 留用 人数 总监级 经理级 主管级 店长级 主管级以下 留用率 录用 出苗率 留用 出苗率 02147 58 1 10 21 11 15 054578 643 0 7 145 65 426 071568 590 0 0 17 11 562 合计 6293 1291 1 17 183 87 1003 录用出苗率 主管级以上人数 录用人数 留用出苗率 主管级以上人数 留用人数 人员发展现状与分析 核心骨干离职率整体显著低于平均水平，但09年剧烈上升，说明伴随组织机构调整造成了一定的人才流失 加强对核心骨干的关注与培养 核心骨干中的晋升人员在整体晋升人员中占比偏低，多数核心骨干人员未获得发展机会 蓄水池员工有效的补充了中层管理岗位，但整体出苗率较低，特别是 05年扩招的蓄水池员工。 坚持蓄水池人才培养方式，通过政策引导促进良性发展 引导各体系重视蓄水池工程推进，加大对 导师的管理和考核的力度 现状分析 改进方向 0709年销售及人工成本分析 24681012010020030040050007上半年 07下半年 08上半年 08下半年 09上半年 销售额 人工成本 7上半年 07下半年 08上半年 08下半年 09上半年 占比 9700万 43689 62146 75078 84693 68892 0704812020040060007上半年 07下半年 08上半年 08下半年 09上半年 09第三季度 人效与销售 销售额（亿） 人效（万） 55 49 49 37 40 46 0204060020040060007上半年 07下半年 08上半年 08下半年 09上半年 09第三季度 投入产出与销售 销售额（亿） 投入产出比 0709年销售及人工成本分析 周期 销售额 （ 亿） 人数 人 效 （万元 ） 人工成本总 额 (亿元） 人工成本占 销售额比 投入产出比 2007年上半年 43689 55 2007年下半年 62146 49 2008年上半年 75078 49 2008年下半年 84693 37 2009年上半年 68892 39 2009年第三季度 63436 46 09上半年在销售额有所下降的情况下，人效与投入产出均有显著的增幅，人工成本管控效果较为显著 文件较多 重视程度 宣贯程度 激励作用 奖罚合理 方式认同 满意影响 减少奖罚 联动奖罚 是 否 调查结果（样本： 49470人 ,占比 结论 1、占调查总数 员工认同日常奖罚的考核方式； 2、占调查总数 员工认为该考核方式具有激励作用； 3、占调查总数 员工认为奖罚文件数量较多，以 09上为例，全国共计下发了 16897个文件， 其中关于五一活动下发了 557个 ； 4、占调查总数 员工认为奖罚不合理； 5、占调查总数 员工希望日后能够减少奖罚文件。 绩效单项奖罚问卷调查结果及分析 绩效单项奖罚现状与分析 营 业 员 半数以上员工认为日常考核的频次过多，奖罚力度不一，导向作用不明显 通过规范单项奖罚范围、频次、力度及流程，提升单项奖罚的导向意义与激励作用 多数员工认同日常奖罚的方式及激励作用，但对奖罚执行过程中的合理性认可度偏低。 现状分析 改进方向 07归属感 尊重与合作 自我实现 责任使命 全国平均值 07年 08年 09年 人力资源现状与分析 营 业 员 08较 07年士气度得分有所提升，但09年士气度在各项目上的得分均有下降。且 07 营造尊重与合作的工作氛围，提高员工士气度与敬业度 现状分析 改进方向 人力资源现状与分析 20102010年上半年发展计划 目 录 2010 2012年人力资源战略目标 价值 创造 人才 发展 命 文化 组织 变革 高效 化绩效管理 人工成本效率提升 绩效体系优化 编制模式优化 薪酬体系优化 用工形式优化 工时制度优化 文化变革： 打造公司软实力 组织变革： 组织机构支撑业务发展 关注两个岗位 打造一支团队 继任计划 蓄水池工程 领带计划 促销员转化 共享服务平台和能力开发平台建设 2010战略目标： 组织变革 文化变革 打造公司软实力 价值 创造 人才 发展 命 高效 化组织变革 组织变革 组织机构支撑业务发展 组织机构支撑业务发展， 通过集权和分权简化流程 经营体系 服务支撑体系 监管体系 统筹规划体系 大区 分部 门店 逐步向 沙漏型 组织机构过渡 文化变革 打造公司软实力 倡导群策群力，快速执行，行之有效 倡导平等、开放、坦诚的沟通氛围 提倡跨部门之间的协同 打造公司软实力 0707是提升员工士气度的机会点和努力方向。 建立尊重与合作的机制 制度建设 建立尊重与合作的氛围 建立尊重与合作的渠道 归属感 尊重与合作 自我实现 责任使命 全国平均值 07年 08年 09年 敬业度 反映了公司能在多大程度上激发员工对公司投入感情，智慧与承诺。与员工士气度、满意度密切相关 重点工作 1 敬业度及管理者管理风格分析 敬业度与企业业绩及股东回报有着密切的关系。计划通过敬业度调研以及管理者管理风格的分析逐步提升员工敬业度，提高员工绩效，减少人才流失。 重点工作 2 企业文化体系建设 培训模块 高级 中级 初级 公司年会 国美吉尼斯纪录 用行动传播文化 对外交流互访 迷你图书馆 征文、演讲、辩论比赛 总经理接待日 企业文化大使项目 百度贴吧监测 体育联赛 （足、羽、乒、台） 运动会 （春、秋季） 对外交流友谊赛 健康俱乐部项目 体育协会 （足、羽、乒、台） 迷你健康俱乐部 迷你春秋运动会 国美艺术团 艺术协会 （歌唱、舞蹈、曲艺、语言类、魔术、杂技） 家电峰会演出 主题公益演出 艺术联赛 主题原创艺术大赛 家电下乡配套演出 分部发布会助兴演出 慰问演出 门店主题综艺汇演 小舞台大世界” 门店路秀及促销演出 文化模块 体育模块 艺术模块 国美大讲堂 专业大讲堂 题库 （理论 /实操） 课件库、案例库 人资交流会 讲师团项目 普及 蓄水池项目 职能岗位培训班 高管管理俱乐部 培训系统测评中心 标准化管理项目 供应商培训资源 整合项目 行政总监培训班 见习高管培训 总部小年会 诚信文化季 月主题文化节 敬业度调查 社会责任项目（捐赠、就业、疫情） 读书俱乐部 爱心基金 培训之星项目 双周访谈项目 校园宣讲 “国美微笑” 摄影比赛 新员工入职培训 (员工岗位手册 ) 52周基础培训 全明星店项目 校企合作项目 员工指导项目 员工 /促销员三合一培训（商品知识 +销售技巧 +服务礼仪） 重点工作 3 适当提升员工福利费用 09上半年用于 员工沟通平均费用： 员工福利组合 巧妙而适当的福利组合可以起到长臂杠杆的作用 小投入 高产出 员工 敬业度 工作绩效 71270人 3662万 - 600万 总额 一线节日补贴 异地补贴 2010价值 创造 人才 发展 命 文化 传播 高效 略目标： 优化绩效管理 组织考核到单店 产品考核到单型号 绩效评估到个人 人工成本效率提升 目标执行 沟通反馈 结果应用 加强过程管理，阶段性的追踪 设定预警机制 关注绩效考核结果的及时兑现 关注绩效考核结果对人员任用的影响 目标设定 关注财务与非财务指标的平衡 通过差异化实现精细化 重点工作 1 绩效管理体系优化 产品考核到单型号 绩效评估到个人 组织考核到单店 关注绩效管理的规范性和连贯性 关注绩效过程的沟通与反馈 通过差异化实现精细化 突出品类考核 保持平衡考核 突出管理考核 加强全面考核 区分差异，针对性设定考核指标 重点工作 1 绩效管理体系优化 人员 服务比率 管理模式 及幅度 业务 体系 营运 体系 行政 体系 财务 体系 监管 体系 多维度的 定编原则 盈利能力 组织规模 地域特点 重点工作 2 人工成本效率提升 打破现有的单一维度的固定编制体系，建立按照体系划分的多维度的编制组合模型。 多种薪酬结构 组合 菜单式 福利计划 薪酬调研 薪酬构成单元 模块化 复合式薪酬 策略 岗位评价 薪酬体系优化 内部公平 外部公平 重点工作 3 人工成本效率提升 合同制用工 劳务用工 实习生 小时工 临时用工 劳务派遣 用工形式 优化 8% 重点工作 4 人工成本效率提升 标准工时制 综合计算工时制 不定时工时制 . 工时优化 . 通过合理工时制与科学班次的灵活组合，降低用工风险及劳动力成本 重点工作 5 人工成本效率提升 2010战略目标： 关注两个岗位 ,打造一支队伍 两个岗位：分部总经理、店长的能力提升及其梯队培养 一支队伍（促销员转化）：具有较强销售能力与服务意识的营业员队伍 价值 创造 人才 发展 命 文化 传播 高效 才开发的重点工作项目一览 岗位 阶层 工作 项目 不同阶段的工作内容 分部总 继任计划 基于综合素质模型的 360度测评 评价中心 高管俱乐部 轮岗制 国美 晋 升 考 核 店长 领带计划 蓄水池工程 人才盘点 评价中心 轮岗制 美 营业员 营业员 队伍建设 校企合作 促销员转化 美 选 评 育 用 针对分部总岗位的人才发展 继任计划 选 人才盘点与选拔 评 人才评价 育 人才培养 用 人才的考核与晋升 利用在线 360度评价系统对候选人进行遴选，形成梯队候选名单 使用评价中心，对候选人进行二次选拔，得出最终名单，并形成发展评估报告 辅导员制度与导师制度相结合，在职培养与课堂培训相结合 对培养效果进行评估，合适人选进行晋升和调配 1、关注总经理的继任计划 2、关注现任分部总经理 的稳定、培养 、中长期目标考核及离任审计 结合人才盘点结果圈定候选人员 1 进入评价中心进行评估 2 结对 领带 3 完成领带期培养计划（一年） 4 结业 答辩 5 “领带” ，就是指高管和主管级员工的优秀核心骨干（具备晋升至店长岗位的潜质）进行结对，使其管理领导能力、工作方式、工作思路得到迅快速提升，在一到两年的培养后可晋升至店长岗位。入职国美四年的蓄水池员工可优先获得领带候选资格 针对店长岗位的人才发展领带计划 以年度为周期，自 2010年起，以店长为目标岗位有针对性的选择中层管理梯队人员进入“领带计划”，培养店长岗位的梯队人员，形成店长岗位的有效补充。 针对店长岗位的人才发展 蓄水池工程 清晰定位 （选） 分步培训 （育） 严格考核 （用） 精益培养 （留） 针对目前蓄水池员工留用率、出苗率低的现状，明确蓄水池的组织机构及发展路径，通过选育用留四个环节促进蓄水池工程的良性循环 。 通过精益培养，已沉淀并发展到公司主管岗位的蓄水池员工得到晋升和发展，有效的改善店长层级的学历及年龄结构。 每年招聘新的蓄水池员工，通过一到两年的培养成长至公司初级管理岗位，形成公司初级管理人员梯队的有效补充。 管理通道 专业通道 定岗 观察期 时 间 见习 3个月 定向培养 轮岗 3个岗位 12个月 满 2年(含实习 ) 定岗期 副店长 /主管 /工程师等 满 3年 1年 6个月 适岗期 门店副主任 职能干事 满 1年(含实习 ) 考核 考核 考核 考核 旗舰店长 / 职能经理 /高级工程师等 自我发展。 3个月 试用期 主任助理 店长 / 职能副经理 /中级工程师等 满 5年 蓄水池结束 或已晋升到店长 /职能副经理等岗位。 1年 满 4年 进入领带计划 1年 副店长 /主管 /工程师等 针对店长岗位的人才发展 蓄水池员工成长路径 育 提高人才选拨和招聘过程中人员评价的科学性和预测性，为高管队伍选拨和建设提供可靠依据。通过评价发现评价对象的优势与短板，与培训有效的结合，提高高管队伍培养的针对性 评价中心 系统的数据整合 测量多重能力 多个评估人参与 多重方法的整合 多个被评估人加入 客观、公正的评价 对被评估人未来的工作表现预测性高 重点工作 1 评价中心建设 评价中心技术的特点及价值 重点工作 2 轮岗制 部门 通过轮岗制培养懂业务通营运的复合型管理队伍 3 1 3 1 部门 重点工作 3 高管管理俱乐部 开放对象 总部 集团副总裁 总部总监 总部副总监 大区分部 大区总经理 分部总经理 高管梯队 大区总监 分部副总 分部总监 总部经理 高管俱乐部 培训项目 行动学习项目(高管研修 (目 个人进修奖学金项目 读书会考察团 重点工作 4 国美 岗位实操 前店 课堂培训 /练示范 实操训练 实操考核 讲师授课 教材阅读 书面测试 后校 重点工作 5 重点工作 5 重点工作 2010战略目标： 共享服务平台和能力开发平台建设 价值 创造 人才 发展 命 文化 传播 高效 建立面向员工 、 管理人员 、 业务人员 、 分析人员 、 决策人员等全方位支撑与需求 满 足 的 多 功 能 、 多 应 用 且 不 断 扩 展 的 全 集 团 级 管 理 平 台 决策 支持 保障 风险 防控 手段 提升 效率 工具 员工 沟通 渠道 灵活、完备的数据挖掘、商务智能报表分析技术，为科学决策提供充分依据与保障 开放的人力资源管理门户，便捷、全面实现员工间以及员工与公司间积极主动的双向交流，提升员工满意度与管理效果 实现集团范围内各项人力资源政策、制度落实状况的集中监督与管控，提供智能化、自动化预警支持，实现事先防范 全面支撑人力资源各项业务操作及流程处理，提升工作效率、效果 综合信息平台 综合信息平台 共享服务平台 能力开发平台 高效 人才引进 校园招聘 猎头 。 入离职管理 合同管理 档案管理 。 绩效考核 日常奖罚 年度评优 。 薪酬调研 薪资核算 社保缴纳 。 员工培训 文化建设 领导力开发 员工关系 绩效管理 薪酬管理 培训与发展 招聘管理 建设高效 能力开发平台 绩效管理模型 领导力开发 能力素质模型 测评中心 编制核定模型 共享服务平台： 员工招聘 入离职管理 劳动合同 薪酬核发 劳动保险 2010 2012年人力资源战略目标 价值 创造 人才 发展 命 文化 组织 变革 高效 化绩效管理 人工成本效率提升 绩效体系优化 编制模式优化 薪酬体系优化 用工形式优化 工时制度优化 文化变革： 打造公司软实力 组织变革： 组织机构支撑业务发展 关注两个岗位 打造一支团队 继任计划 蓄水池工程 领带计划 促销员转化 共享服务平台和能力开发平台建设 人力资源现状与分析 20102010年上半年发展计划 目 录 2010年上半年重点工作 1、结合人工成本进行编制优化 2、高管人才梯队建设 继任计划 3、促销员转化及营业员队伍建设 4、绩效体系优化 5、 制定2010年上半年人员规划 制定 2010年上半年人员规划 推演 2010年 人员配置 2010年经营计划 公司既往经营规模下各岗位人员配比状况 既往各岗位人员流动状况 人均效率 企业组织模式 新业务（电子商务、 发展计划 形成 2010年 人员规划 2010年上半年重点工作 1、结合人工成本进行编制优化 2、高管人才梯队建设 继任计划 3、促销员转化及营业员队伍建设 4、绩效体系优化 5、 制定2010年上半年人员规划 结合人工成本进行编制优化 根据 2010年各体系人员配置情况核定人工成本 根据多维度的定编原则建立各岗位定编标准 建立以成本包干为基础与多种定编原则相结合的各岗位定编模型 在部分体系及区域进行试点 2010年上半年重点工作 1、结合人工成本进行编制优化 2、高管人才梯队建设 继任计划 3、促销员转化及营业员队伍建设 4、绩效体系优化 5、 制定2010年上半年人员规划 高管人才梯队建设 继任计划 确定分部总岗位综合素质评价标准 根据标准对分部总监岗位进行评估 通过评价中心确定分部总梯队人选 进入培养与培训阶段 已通过 60度试测 通过试测结果进行指标修订 2009年 12月形成确定的分部总岗位综合素质评价标准 2010年上半年重点工作 1、结合人工成本进行编制优化 2、高管人才梯队建设 继任计划 3、促销员转化及营业员队伍建设 4、绩效体系优化 5、 制定2010年上半年人员规划 促销员转化及营业员队伍建设 提升门店人员 工作意愿 提升门店人员 工作技能 门店人员经营能力的提升 门店一线人员 的补充 营业员绩效提奖方案 的完善 营业员培训 的推进与落实 推行试点 校企合作模式 营业员培训的推进与落实 门店三合一培训 销售 技巧 商品知识 服务 礼仪 门店三合一培训 2009年下半年启动 2010年继续深入推进 第二步 各分部讲师及 门店品类主任 门店营业员和促销员 第一步 培训中心营运培训部 各分部讲师及