国际企业中高层管理教学课件PPT.ppt

第八章国际企业中高层管理 第一节国际企业中的战略管理 国际企业战略管理 国际企业面对错综复杂 竞争激烈的国际经营环境 以自身经营条件为出发点制定的具有全局性 长远性 导向性和灵活性的关于跨国界经济活动的总体性规划 包括目标制定和途径选择 一 国际企业战略的环境分析 一 外部环境1 宏观环境2 产业环境3 竞争环境 二 内部环境1 企业资源2 企业经营能力3 核心能力 4 企业外部环境分析 分析外部 判断机遇 威胁企业内部条件分析 分析自己 判断优势 劣势 5 现代企业经营的实质 是解决企业外部环境 内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题 经营目标 外部环境 内部条件 6 外部环境与企业战略松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说 没有别的 看到下雨了 就要打伞 言简意赅 企业管理也要顺应经济生活的客观规律去工作 战略管理中所要关注的环境的特点是 1 对企业的影响是全局性的而非局部性的 2 对企业的影响是长远的 现在和未来的 而不是过去的 3 是动态的而不是静止的 7 思路 环境变化可以沿两个方向考察 复杂性组织所面临的环境影响因素的多少 它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性 动态程度环境影响因素随时间的变化趋势 如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营 则可以认为环境是静态的 反之 是动态的 8 环境分析目的不仅是为了解环境的性质和一般变化趋势 更重要的是要明确它们对企业可能的影响 从而帮助管理人员制定正确的战略 9 企业所面临环境的三个层次宏观环境宏观环境因素可以概括为pest political economic social technological 行业环境主要特征 竞争力量 变革驱动因素 战略群体 竞争对手 成功关键因素竞争环境微观 作业 层面 具体问题 具体分析 10 宏观环境四要素 pest 11 行业环境分析 行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境 行业泛指由于产品类似而相互竞争 满足同类的购买需求的一组企业 行业环境分析的任务是 探究某行业长期利润潜力的来源及其状况 发现影响该行业吸引力的相关因素 以确定企业进行行业选择的范围和风险 一 竞争的决定因素 二 战略群体 三 产品寿命周期 四 价值增值 五 技术进步 12 一 竞争的决定因素 一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行 而是存在着五种基本竞争力量的较量 13 分析潜在竞争者时 需要建立的两个重要概念进入壁垒退出壁垒把这两个因素进行不同的组合 会形成不同的优势行业或劣势行业 退出障碍 低高 进入障碍 低 高 14 进入障碍 规模经济 品牌偏好与客户忠诚 资源要求 与规模无关的成本劣势 分销渠道 政府政策 15 退出壁垒 固定资产高度专业化 退出成本过高 战略上的相互关系 感情障碍 政府和社会的限制 16 替代品 是否可以获得价格上有吸引力的替代品 在质量 性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何 购买者转向替代品的难度 17 供应者讨价还价能力 1 供应者的集中程度和本行业的集中程度2 供应品的可替代程度3 本行业对供应者的重要程度4 供应者对本行业的重要程度5 供应品的差异性和转变费用6 供应者前向一体化的可能性7 行业内企业后向一体化的可能性 18 购买者讨价还价能力 1 购买者的集中程度 2 购买者购买产品的数量 3 购买者购买的产品对其产品的重要程度4 购买者从本行业购买的产品的标准化程度5 购买者的转换费用6 购买者的赢利能力7 购买者采取后向一体化的威胁8 购买者掌握的信息 19 主要竞争者分析 一 识别主要竞争对手 二 主要竞争对手分析1 主要竞争者目标分析2 主要竞争者的假设分析3 竞争对手的现行战略的分析4 竞争对手的资源和能力 三 预测主要竞争对手下一步行动 20 价值增值 同一产业内的企业 由于处在产业链的不同环节 所创造的附加价值是不同的 原材料中间品制造装配分销销售 价值增值 21 技术进步 行业的技术进步对竞争战略的有效性有着很大的影响 不同行业的技术进步有差异性 同行业中不同地位企业的技术进步有差异性 产业链上不同环节的技术进步有差异性 产品寿命周期不同阶段的技术进步有差异性 22 产品研发与国家 地区 经济发展水平 后发国家 赤松要 雁行理论 时间 产量 领先国家 23 企业内部条件分析 一 价值链 thevaluechain 二 规模效应与经验效应曲线 experiencecurveeffects 三 纵向一体化 verticalintergration 24 企业基础管理人力资源管理利技术开发采购润原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务 一 价值链主体活动和支持活动 25 价值链分析的基本原理 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动 那么 企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起 便构成了创造价值的一个动态过程 即价值链 企业所创造的价值 成本 就能盈利 企业所创造的价值 竞争对手创造的价值 就会拥有更多的竞争优势 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的 26 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势 可以采取以下行动 促使分销商和其他前向渠道减少利润 同前向渠道联盟或客户紧密合作 以寻找降低成本的双赢机会 转向更具经济性的分销战略 包括前向一体化 试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异 27 二 经验曲线与规模效应 经验曲线 是指当某一产品的累积生产量增加时 产品的单位成本趋于下降 产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平 28 三 纵向一体化 向前一体化控制上游原材料向后一体化控制组装下游销售渠道 29 企业素质是通过企业能力来反映 企业能力是企业素质的表现形式 主要是四种能力 1 产品竞争力是企业素质的综合反应表现为盈利能力和适销能力 要有1 2个拳头产品 2 管理者的能力即决策 计划 组织 控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥 3 生产经营能力三大要素的综合表现 4 企业的基础能力 30 31 组织 经营销售生产物资劳动管理设备财务安全信息 经营市场决策生产决策物资人事劳务决策财务资金决策建设 经营环境 资金 管理能力 决策能力 企业建立地点 设备 技术 企业领导 职工队伍 组织 2020 4 11 国际企业管理 32 企业内部条件的分析一 市场营销分析市场营销分析是适应市场变化 引导消费 争取竞争优势 实现经营目标的能力 是企业的决策能力 应变能力 竞争能力和销售能力的综合体现 是决定企业经营成果优劣 影响企业的关键 它可分解为四种能力 产品市场强度 销售活动能力 新产品开发能力 市场决策能力 它们各自自成系统 紧密联系 相互影响 33 34 二 财务分析 35 三 管理组织分析 36 四 其他条件分析 37 企业内部条件战略分析技术一 雷达 图分析法三个同心园 最小园圈 同行业最低水平中间园圈 同行业平均水平 标准线 最大园圈 同行业先进水平或1 5平均水平 38 从园心开始 等分为五个扇形区 分别代表生产性 安全性 收益性 流动性和成长性 以射线形式画出5 6条主要经营指标线 标明指标名称及标度 标出相应指标值 依此连结相邻点 形成闭环折线圈 若接近内圈或其内 处于极差状态 危险标志 应重点改进 若在标准线内 低于同行业平均水平 应加以改进 若在标准线外 理想状态 企业优势 应巩固 发扬 二 产品评价法通过对产品的分析与评价 来发现企业内部战略条件的优势与劣势 从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础 由于产品是企业各方面综合实力的反映 故从分析产品着手 可以从一个侧面找出企业存在的问题 对企业产品的分析 可以四个方面作为评价基准 即市场条件 生产可能性 成长可能性和安全性 41 产品评价基准市场条件 42 三 内部战略要素评价矩阵法帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价 1 列出10 15个关键要素2 为每个关键战略要素指定权重0 0 不重要 1 0 很重要 各要素权重之和为1 0 3 以1 2 3 4分别代表相应要素对企业是主要劣势 一般劣势 一般优势 主要优势 4 加权评价值 权重 相应评价值5 加权评价值加总 求得企业内部战略条件的优势 劣势情况 44 斯沃特分析法 swot分析法 战略应最大限度地利用环境机会 opportunity 和自身优势 strengths 45 内部条件 46 swot分析 可以作为企业战略制定的一种方法 它提供了四种可选的战略 so战略 利用企业内部优势去抓住外部机会wo战略 利用外部机会改进内部劣势st战略 利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击wt战略 直接克服内部劣势和避免外部威胁 47 swot分析法的应用在swot分析的过程中 将企业内外部因素有机结合起来是较困难的 与其说是科学不如说是艺术 不但要掌握分析的技巧 而且更需要经理人卓越的洞察力 智慧和决断魄力 swot分析法的基本步骤step1企业外部环境分析 列出环境中的机会 o 和威胁 t 48 step2企业内部能力分析 列出目前企业的优势 s 和劣势 w step3绘制swot矩阵 这是一个以环境中的机会和威胁为一方 企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵 step4进行组合分析 对于每一种环境与能力的组合 企业可能采取的策略组合是 w t组合 w o组合 s t组合 s o组合 49 swot分析在列维 levi 制衣公司的应用 50 波特的价值链 51 竞争优势之源 核心能力 corecompetence 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德 c kfrahalad 和哈默 gary hamel 等于1990年提出的 他们在 哈佛商业评论 上发表了 公司核心能力 一文 于是 核心能力说 在企业界得到广泛应用 核心能力是所有能力中最核心 最根本的部分 它可以通过向外辐射并作用于其他能力 影响着其他能力的发挥和效果 52 核心能力的特征1 核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力2 核心能力应能为最终产品用户带来实惠3 核心能力应不易被竞争对手所模仿4 核心能力可以叠加 53 核心能力的构成要素 核心能力给人的直观印象是高科技 但不能简单地认识 高科技可能是核心能力中最核心的部分 但决不是全部 核心能力的构成要素主要是 洞察 预见和抓住机遇能力 战略企划能力 由技术创新引导市场的能力 融资及理财能力 娴熟的独特的运作技巧 市场营销能力 品牌与企业形象 政治及社会资源 54 竞争优势的特有性 企业能否对那些资源 能力具有专有权 许多有形 无形资产 所有权属于企业 有较强的专有权 但要保护 也不容易 大量的知识 能力 掌握在员工手中 离开公司时 也就带走了 中 西方都有此问题 应当事业留人 精神留人 待遇留人 应将个人能力更多地融入到组织的工作程序中 使个人的能力更多地依赖于组织系统和信誉之中 组织的综合能力是最不易模仿和摄取的 国际企业战略决策 一 企业战略决策的定义企业战略决策 是解决企业全局性 长远性 战略性的重大决策问题的决策 二 国际企业战略决策的基本内容与特征内容 1 企业的远景目标 2 市场定位 3 创造价值的方式 4 关键性资源的扩充途径 5 实现远景目标的具体计划 特征 1 以超前的意识和判断力作为战略决策的思想基础 2 确立战略的纲领性地位 3 全球范围内正确地选择竞争标杆 4 创造性地构想战略方案 5 努力维护战略地稳定性 6 属于国际竞争范围层次 面临双重压力 57 几乎每一个卓越的企业都与一个卓越的人物相联系 福特公司与亨利福特 通用公司与艾尔佛雷德 斯隆 松下公司与松下幸之助等 几乎每崛起一个杰出企业 就同时崛起一个杰出的人物 微软与比尔 盖茨 海尔集团与张瑞敏 联想集团与柳传志等 58 传统管理者 以当前目标为中心 对上层管理人员 同级和下属的意见只是做出反应 制定计划过程中 限制其他人的参与 对懂得比自己多的员工不满或不信任 解决问题是其特权 对信息加以控制 只传达给部下那些他们认为部下需要知道的部分 忽视或压制冲突 如果承认成绩的话 对成绩的承认也仅做出迟缓的反应 为了自己的方便 可随意改变小组协议 既关注使命 又关注短期目标 预测需求 鼓励其他人员考虑问题时超越个人的狭小范围 集思广益 尽可能听取更多人意见 一同尽职尽力 全力挖掘人才潜力 鼓励他们超越自己 把重大战略决策任务留给自己 授权给部下解决问题 他们知道 部下某些方面的意见更高明 更接近顾客 公开向部下传达一切 具有很高的透明度 使大家同舟共济 共创未来 在冲突 内部冲突和部门与部门之间的冲突 具有破坏性之前 就加以防范和妥善处理 不怕麻烦 承认个人和组织成绩 履行承诺 并希望别人也同样做到 59 企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同 60 企业家的战略能力美国管理学者克雷格 赫克曼 gray r hickman 和麦克尔 斯尔瓦 michaela silva 合著的 创造卓越 一书中 提出企业家应具备的四种战略能力 在管理界产生一定影响 这四种能力是 1 战略思维能力2 想像力3 应变力4 理解和体贴下属的能力 三 四种国际企业经营战略与组织构架1 国际战略 internationalstrategy 2 多国战略 multinationalstrategy 3 全球战略 globalstrategy 4 跨国战略 transnationalstrategy 四种国际企业经营战略的比较 企业国际经营中的战略缺失症状 三 国际企业战略实施 战略实施 战略方案成功制订后 将战略构想转化为战略行动 具体方法包括 1 职能分解2 时间分解 战略实施原则 1 稳定性原则 2 灵活性原则 3 重点性原则 4 经济性原则 5 民主性原则 战略实施阶段 1 战略发动2 战略运