卓有成效的自我管理者 是可以实现的 Microsoft Word 文档.doc

卓有成效的自我管理是可以实现的 读卓有成效的管理者有感二次大战期间，美国政府曾经在企业界和各大学征用许多人担任公职，有的后来成为出色的行政主管人员，相反，有的虽然能力和经验都不错，却遭到挫败。为什么会有这样的结果?怎样才能做一个有效的管理者呢? 美国学者彼得F德鲁克(peterFDrueker)注意并研究了这个问题。这就是后来其撰写的卓有成效的管理者(The Effective Executive)一书。这是一本叙事有条理，议论有力量，文字简练生动的管理方面的著作，它给我们以启发，使人懂得怎样做一个卓有成效的自我管理者。为什么我们要做一个卓有成效的自我管理者？心理学家马斯洛需求层次理论认为：人的需求按层次从低到高依次可分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求。人的行为归根到底都是为了满足这些需求的。在现代社会物质和精神文明高度发达的情况，寻求生理、安全、社交需求的满足已非难事，我们更希望获得别人的尊重以及自我价值的实现。而对尊重和自我实现需求的满足，并不能存在于类似于网络抑或隐居山林不问世事的虚幻中，它必须通过在一个组织承担一份责任、担负某种组织功能来实现。现代社会已是一个组织的社会，我们每个人都是通过一个组织甚至多个组织来满足自己的各层次需求。只有在组织中，你的工作卓有成效，对组织贡献大，才能获得别人的尊重和自我价值实现的成就感。那么怎样才能做到卓有成效呢？德鲁克先生在该书中非常清晰地指出：“要做到卓有成效，仅靠天资聪颖、工作努力或知识渊博是不够的。要使你的工作卓有成效，还必须要有其它的一些因素。但是要做到卓有成效，并不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情，这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。” 彼得.德鲁克 卓有成效的管理者 机械工业出版社 2008年9月版 前言第XLI页具体而言，德鲁克先生教导我们要从下面这五个方面养成习惯。第一个习惯：有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。时间是一项特殊的资源，其重要性自不需多说。它租不到，借不到，也买不到。时间的供给丝毫没有弹性，时间过去了，永远回不来。时间也没有代替品。有效的管理者最显著的特点，就在于他们能够珍惜时间，善于管理时间。 彼得.德鲁克 卓有成效的管理者 机械工业出版社 2008年9月版 第25页管理时间，德鲁克先生讲了三个步骤：第一，记录时间，记录每天时间的用途。第二，在记录的基础上，分析哪些是在浪费时间，不能产生绩效的，析出“自由时间”整合为整块时间。只有整块时间才能做好一件事，才能深入，深入才能有绩效。没有整块时间去做一件事，化整为零，每次花一点时间去做同一件事，那么这件事永远也做不好。第三，统一安排时间。也就是去掉浪费自己和别人时间的事，集中零散的自由时间为整块时间。而在这个三个步骤中，德鲁克先生强调最多的就是记录时间，因为不记录时间，你永远不知道你的时间是用在什么地方、用了多少。联系到我们大学生活的实际，作为商学院修习管理学的我们，又有多少同学真正做到管理时间了。自不必说已成管理的上课迟到，夜晚通宵，连最普通的吃饭时间都会因为游戏而遗忘。大学光阴虽说有四年，但除去大四找工作，真正学习的时间只有三年，再刨去寒暑假，再刨去大一时的懵懂无知，大二时的茫然无措，大三终于紧张学习起来，可是只有大三了。具体到学习中，管理时间也是非常必要的。例如，班级集中讨论往往会因为集合而浪费大把的时间，真正讨论的过程中又往往会出现意见分歧众多但无强有力的领导型意见的情况，这使讨论陷入僵持，反而有时候因大多数人的沉默而效率更高。在德鲁克看来，这就是因为我们没有做到管理时间。在读过此书后，我们知道对于这种情况，首先要有班长预先统计大家意见，比如大家春游想去哪，然后第一轮询问大家选出得票最高的前三者。在讨论会上集中讨论这三种方案。这样时间利用效率就会提高很多了。第二个习惯：有效的管理者注重对外界的贡献。“贡献”这个名词，含义非常广泛。现代汉语词典对其释义为：“拿出物资、力量或意见、经验等献给国家或公众”。对于组织而言，贡献都需要达到三方面的成绩:直接的成果，价值的实现，未来的人力开发。每个管理者都必须在这三方面作出贡献。面向外部重视贡献，才能使管理者不拘泥自己的专业、部门，才能着眼全局，使管理者能掌握各项工作的关联性，在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来，以促使结果和目标的达成。只有外部世界才是产生成果的地方。另外，一个组织中的管理者想作出贡献，必须要有良好的人际关系。而有效的人际关系，需要下列四项基本条件:(1)沟通上下左右之间的意见，(2)发扬集体合作精神，(3)启发个人自我发展，(4)重视别人的贡献。彼得.德鲁克 卓有成效的管理者 机械工业出版社 2008年9月版 第70页联系到我们的大学生活实际，作为一名班长，在德鲁克先生看来，要取得对外部的贡献，首先要有直接成果，比如带领班级评得优秀班集体，组织多少次班级活动等等，这些是可以量化的标准。其次是价值的实现，包含两方面的标准：一，自身价值的实现，班长在组织班集体活动中锻炼了自己的组织能力，获得了同学们的信任，赢取了威望；二，组织价值的实现，同学们在班集体在活动中增加了班级荣誉感，收获了班级凝聚力。在大学校园里，班级凝聚力是无比珍贵的。做到了这两点，班长就是一名有效的管理者，做出了对外部的贡献。第三个习惯：有效的管理者善于利用长处。善于利用长处包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。德鲁克在书中举了美国南北战争时期林肯和李斯特将军选材用人的例子。美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”一个红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道，如果女明星常发脾气有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。有效的管理者知道他们之所以用人，是为了用其来处事，而不是为了令其投自己之所好。有效的管理者从来不想:“他能跟我合得来吗?”而问:“他贡献了什么？”他从来不向:“他不能做什么?”而向:“他能做什么?”第四个习惯：有效的管理者集中精力于少数重要的领域.集中精力，即是专心。为什么需要专心?德鲁克先生告诉我们，我们应做的贡献太多，而时间有限。我们多数人即使在同一时间内只专心做一件事，也不见得真能做好，如果在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。因此，需要专心，只有专一不二，才能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作才越多。卓有成效的管理者总是注意要摆脱昨天的影响，全力以赴于今天的事情，而且重视事情的轻重缓急、先后顺序，把重要的事情凡在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at one time）我们往往心太大，想法太多，却因为种种太多而付诸实践的少。例如商学院同学的既想考注会又欲报司考，两者同时准备最后证明是两者都平庸了。而单独准备注会的同学中，往往是打算着的五六十人，报名者二三十人，准备者十来人，赴考者四五人。考过注会的基本上都是这最后集中精力准备注会并且坚持到底的四五人。用德鲁克的标准来讲，他们才是真正的卓有成效的自我管理者。第五个习惯：有效的管理者必须善于做有效的决策。德鲁克在书中讲道，一位有效的决策者，决策要分五步走。第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。第二，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应达成什么目的？应满足什么条件？也就是边界条件？第三，是研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么。第四，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步，化决策为行动，则是最费时的一步。第五，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。卓有成效的管理者中核心内容讲的就是如何培