生产计划与物料控制PMC实务培训报告答案.doc

生产计划与物料控制PMC实务培训报告答案 生产计划与物料控制实务-培训报告PMC管理xx年6月5日培训主题与内容篇学习心得与计划应用篇你有什么样的要求你有什么样的要求就有什么样的流程就有什么样的流程能成就什么样的人才能成就什么样的人才课程背景生产计划与物料控制（PMC）是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部（IE）、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。 因此PMC部门和相关管理层必须充分了解物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率，为降低或消除物流过程中的非增值活动。 培训主题与内容篇课程目标建立制定完善的生产与物控运作体系-提升准时交货和降低库存成本预测及制定合理的短、中、长期销售计划-达成公司策略管理目标对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制-协助公司建立产品工程数据生产前期做好完整的生产排程和周生产计划-提高备料准确率，保持生产顺畅配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料-完善降低物料损耗机制和停工对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调-缩短生产周期，提高企业竞争力培训主题与内容篇课程主题与概要培训主题与内容篇?第一室物料控制/生产计划/销售计划管理PMC角色/库存产生定位生产计划体系组成怎样建立和完善计划体系物料控制三个灰色地带四种生产模型和产品策略先进企业供应链组织机构生产计划和物料控制职能-三大功能和一大要求?第二室生产计划和物料控制管理流程生产计划/物料管理相辅相成十四流程?第三室物流计划与存量管制物流计划七步骤模块物料短缺八大原因和七种预防对策安全存量/最高存量/最低存量设定和控制物料分类管理-ABC和四维法九大库存指标管理?第四室生产计划控制管理预测/生产计划控制七途径模块培训主题与内容篇第一室物料控制/生产计划/销售计划管理?PMC角色/库存产生定义PMC定义PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料控制）PMC管理业务开展架构PMC销售部跟单员生产部采购部品质部物流部技术研发部仓管员品管员车间组长采购员技术员培训主题与内容篇PMC主要职责计划管理（PC）? （1）识别生产计划的信息并制订生产计划? （2）制订和发行生产计划? （3）主导生产计划的修订? （4）统计生产与交付相关绩效数据? （5）生产进度控制? （6）管理产品的交付期? （7）预算生产资源的需求?物料控制（MC）? （1）组织物料需求的规划? （2）工作指派与跟催? （3）物料需求申请? （4）协调生产计划的制定? （5）物料供应方面信息的及时反馈培训主题与内容篇计划体系组成年度销售预测计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划年度计划月度主生产计划月度采购供应计划预告供应商/外协厂销售部计划部物流部月度计划周排程现场调度月订单预告能力平衡库存策略真实订单确认生产任务单交期安排周-日生产计划相关变化应对方案生产线（车间）对协配厂/供应商的具体供货指令投放顺序/派工/进度跟踪/调整生产预算财务资源准备制造资源准备使用制造资源使用制造资源培训主题与内容篇怎样建立和完善计划体系-一级主生产计划/二级生产计划意向订单计划管理内销订单管理车间作业管理信息管理年度意向计划及评审管理年度意向计划及评审管理三月滚动意向计划及评审管理三月滚动意向计划及评审管理月度意向计划及评审管理月度意向计划及评审管理周订单评审管理周订单评审管理-三天计划不变三天计划不变临时订单管理内销返修订单、备料订单管理内销返修订单、备料订单管理生产计划排程管理离散作业下达及发放离散作业调整及维护瓶颈物料产能报表、日报瓶颈物料产能报表、日报总装分厂线体产能报表总装分厂线体产能报表内销订单交货优先级别内销订单交货优先级别作业完成情况检查与通报作业完成情况检查与通报内销订单完成情况检查与通报内销订单完成情况检查与通报内销销售配套订单管理内销销售配套订单管理计划管理培训主题与内容篇计划实例-11年度计划实例培训主题与内容篇计划实例-22月度计划实例培训主题与内容篇计划实例-33周计划实例培训主题与内容篇计划实例-44周计划锁定实例培训主题与内容篇计划实例-55车间日计划实例培训主题与内容篇实例说明培训主题与内容篇提升编制销售预测计划编制准确性客户/供应商共享数据方法:1.季度平移法(总部):连续三年历史数2.任务分解法:总部政策文件3.同比环比法:历史数据4.定性分析法:市场动态(三个)5.ABC分类法:产品主推结构6.库存调整分析:RDC客户/CDC7.变量分析法:新品/滞销/工程8.精确的进销存管理:日进销存报表某公司预测计划制定方法和依据销售预测依据A:月度任务B:销售政策C:同比环比历史数据D:促销活动E:商品的市场情况F:网络(客户)库存G:总部产能供应能力H:ABC分类法(金额/数量/毛利)I:市场需求动向J:产品的生命周期培训主题与内容篇培训主题与内容篇?物料控制三个灰色地带物流控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料处理培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之一-追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）列表1物料跟踪中，计划与采购部门需 （1）每天查看缺料预警信息，分析缺料，确认缺料批次到货时间； （2）将缺料的批次到货时间汇总到物料信息回复表中并共享 （3）与供应商沟通，确保缺料能按照承诺期入库，当物料已经到达或物料没有在承诺期到达，及时更新物料信息回复表 （4）跟进物料进度（物料检查）培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之一-追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）列表2培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之一-追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）列表3培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之一-追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）列表4培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之一-追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）列表5培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之二-提供物料状态报告列表1培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之二-提供物料状态报告列表2培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之二-提供物料状态报告列表3培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之二-提供物料状态报告列表4培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之二-提供物料状态报告列表5培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之三-呆料处理呆料预防处理规定1.目的预防呆料的产生并定期处理呆料，确保货仓物料的库存量于合理水平，加速存货的有效利用与周转。 2.范围适用于本公司所有生产运作所需要的物料3相关定义物料类别呆料期限呆料1.万用系统6个月未曾出入库的物料2.气动元器件，机加工材料，电气类材料3个月未曾出入库的物料3.其他（有机玻璃，防火板）3个月未曾出入库的物料死料指在货仓连续1年半未曾出入库的物料形成原因订错物料多订的物料工程更改（E）产生的多余物料产品线更改产生的多余物料4.职责4.01仓库负责在材料请购环节考虑库存呆料，减少呆料库存量。 并在每月最后一周的周一之前准备库呆料明细表并作简单分析。 4.02机械和电气工程部门负责在工程设计时，控制库存呆料的产生并减少账上呆料的数量，与销售充分沟通，推荐客户使用库存呆料，同时跟进已产生呆料的处理方案。 4.03销售部门负责在订单确认和工程更改环节，与客户，工程，采购，生产，仓库充分沟通确认，避免因工程更改造成的呆料，并对已产生的呆料，跟进处理方案。 4.04财务部门负责组织例会，准备呆料处理分析报告，并将处理方案提交总经理签字批准。 并制定部门呆料控制目标和下降比例。 5.程序5.01仓库在每月最后一周的周一之前在K3运行出呆料明细表，并作简单分析后发送到相关部门。 5.02销售，设计，生产，采购，仓库，财务部门每月最后一周的周一下午13:00参加月度呆料例会暗实例1培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之三-呆料处理实例2培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之三-呆料处理实例3培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之三-呆料处理实例4培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之三-呆料处理实例5培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之三-呆料处理实例6培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之三-呆料处理实例7呆料处理流程及说明培训主题与内容篇物料控制三个灰色地带之三-呆料处理实例8培训主题与内容篇产品设计与工艺准备半成品制造成品生产发运按预测采购部分原材料按订单半成品、成品/生产按预测半成品生产按订单组织生产?四种生产模型和产品策略按预测为库存组织生产按订单按订单组织从产品设计、采购、加工、成品生产、发运全过程T GT GT GT G订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较产品组策略调整产品组策略调整交货日期交货日期备T TG G交货提前期备货生产型订货生产型订货制造型订货工程型培训主题与内容篇?销售/生产计划和物料控制职能-三大功能和一大要求市场部销售供货信息市场部销售预测市场部紧急销售订单市场部销补换货信息市场部销售异常信息销售管理部(供需协调)制定/微调/撤销生产计划分析物料采购周期分析物料采购周期分析产能负荷平衡各产品线产能平衡各产品线产能公司全年销售目标公司全年销售目标分析历史销售数据分析历史销售数据了解产品当前动态了解产品当前动态评估屯货风险产品组策略调整产品组策略调整特殊物料采购策略特殊物料采购策略采购异常协调品质异常协调生产异常协调品质异常协调督促物料进度督促物料进度生产进度控制生产进度控制根据销售订单发根据销售订单发货研发部门（含PDT）财务对采购订单、生产订单、销售订单进行评估、审核、核算培训主题与内容篇?先进企业供应链组织机构-1培训主题与内容篇?先进企业供应链组织机构-2培训主题与内容篇第二室生产计划和物料控制管理流程?PMC生产计划/物料管理相辅相成十四流程生产订单处理流程生产计划与生产过程控制流程生产补料损耗控制流程采购物料交期管理制度供应商选择、评估、考核流程供应物料品质管制方法物料备料与催料流程进料检验及物料品质异常处理流程物料收发制度及执行制定库存量考核方案仓库呆料处理制度账物一致相关制度工程更改流程新材料、配件确认流程及封样管理制度培训主题与内容篇计划业务模块实例培训主题与内容篇生产计划控制流程月需求与未来3个月滚动需求计划月度产销例会月生产计划国内物料需求预测进口物料滚动预测月物料需求计划产品入库异常协调生产执行跟踪3天生产滚动计划(334原则)出口国内产品订单评审1.产销平衡分析2.同期预测分析3.瓶颈问题分析4.产能分析5.物料分析6.库存分析1.月生产计划表2.月度问题通报3.关键问题点整改责任推进实施计划4.3个月滚动生产预示1.物料库存量报表2.采购周期分析3.缺货报警信息4.交货统计报表5.客户分析6.物料滚动平衡表1.常规物料需求计划表2.进口物料需求计划表1.按订单入库1.出货通知单1.日交货分析2.过程异常分析3.解决方案/措施4.结果确认5.评估补料1.订单负荷表2.日进度表3.生产产能4.例会检讨1.滚动生产计划表2.出货计划表3.计划执行检讨4.334原则(3执行/3锁定/4预测)1.技术状态2.特殊物料交期3.成本分析4.交货期评审表5.生产5要素出货培训主题与内容篇计划业务模块实例31.制定/协调销货计划1.1）预测/预测分析制定年度销售预测1.2）产销平衡年度生产计划1.3）销售预测微调周销售预测1.4)插单/急单/补单制度插单/急单制度1.5)上一月度计划前跟进销售达成率2.分析产能负荷2.1)预防性变动管理滚动工13周人力需求表产能工时预算表产销会议记录3.制定生产计划3.1)时间模式(锁定三天)周生产计划工单生产指令单日生产指示4.督促物料进度4.1)三张物料表单算料表欠料表备料表5.生产数据统计每2小时生产管理表生产每日快报自主研改善成果表生产趋势图6.控制生产进度进度前跟进-班组长点检表款号检查表进度中跟进生产进度管控表进度后跟进生产达成率报表7.生产异常协调每日生产会议记录生产计划控制管理培训主题与内容篇第三室物流计划与存量管制?物流计划流程七步骤模块-现场诊断Sourcing(EPI)建立预测/生产计划表（应含制单号码/品名/数量/生产日期）计算标准用量（五大依据）分类采购制度化（六不同原则）查在途订单及供应商库存量调整备料四大依据/配送流程交货计划/虚收料系统/MRB进料控制（预欠料/备料/欠料分析）车间物流流程成品物流流程内部供应物流外部供应物流第三方物流海外采购含外协/发计划控制培训主题与内容篇查在途订单及存量调整实例1培训主题与内容篇查在途订单及存量调整实例2培训主题与内容篇?物料请购、跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策紧急订单供应商脱期超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件四方控制物料采购方采购中的物料跟踪（预防欠料制度）材料计划方备料齐套制度/欠料跟进仓储物流方作业实物备套生产计划方已投产的物料跟进计划八大原因八大原因培训主题与内容篇?物料请购、跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策了解现在及将来的需求情况要求公司建立预测与微调制度了解物料现在及将来的供应情况预防欠料制度根据物料情况安排生产，经常检讨调整欠料分析跟进制度定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动备料齐套制度与其他部门紧密联系，尽早察觉变动例会制度或信息共享记录/参数必须正确和及时维护BOM版本及记录维护培训员工入社培训与OJT培训制度七种预防对策七种预防对策培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制库存名称及计算?安全存量安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途.安全存量=紧急订货所需天数*每天使用时?最高存量最高存量是指某固定时期内,某项物料允许库存的最高数量最高存量=一个生产周期的天数*每天使用量+安全存量?最低存量最低存量是指某固定时期内,能确保与合生产所需要的物料库存数量的最低界限最低存量=购备时间*每天使用量*安全存量?订购前置时间订购前置时间是指从下订购单给供应商到物料入库的时间:供应商生产时间供应商备料时间供应商交货运输时间进货检验时间培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制存量管制1)直觉判断法2)A-B B-C C存货价值分类法A A类:作零库存B B类:安全库存或最低库存C C类:作最高库存/定时/定量库存3)固定比例法*紧急采购的前置时间*每天平均耗用量*必须在需求稳定且连续的情况才有效安全存量三种设定方法安全存量三种设定方法库存量设置方法:对于成品使用库存周转率做为评价标准,月度库存金额/(月度销售金额/30天),库存周转率目标从5月开始为5天(之前是7-8天),成品库要求在30天内循环.通常正式定单由CS评估安排,协议定单的库存定单需要CS/CS经理评估后,经总经理批准后方可生产动态调整库存量方法:对于成品,以下方案目前试运行对于客户订单,CS将定单拆分成,并根据客户状况滚动更新.客户真实交期和数量部分:安排生产,一切正常客户预计近期可能需求:提前准备分切材料,应对客户提前的叫料需求客户目前不详的定单剩余部分:仅供物料部门备料参考,但正常的预测流程不会改变培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制存量管制的方式定量订购管制系统(适用于B B类物料)M:最高存量P:请购点R:安全存量T1:购备时间T2:一个生产周期的时间订货点=订货周期内的需求量*订货提前期M RP P请购T1T2培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制三种物料的库存设置物料库存的设置不能一刀切,要结合生产淡旺季、物料特性，采购战略、市场行情、供应商强弱势转化，在保障生产物料供应稳定的情况再逐步缩小库存量,最终使库存设置走向JIT模式(零库存,),以下将库存缩减分成三个实施阶段:初级阶段、中级阶段、高级阶段?初级阶段通用物料专用物料特殊物料安全存量最低存量最高存量零库存量生产旺季专用物料结合实际生产可选用生产淡季专用物料结合实际生产采用生产旺季或某固定时间（突然接了大订单等）专用物料结合实际生产采用生产淡季专用物料结合实际生产采用及特殊物料时常采用模式培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制?中级阶段通用物料专用物料特殊物料安全存量最低存量最高存量零库存量生产旺季通用物料结合实际生产可选用中级阶段此项取消物料战略时期通用物料采用（如预计某种物料或在后几个月里大幅度涨价，事先做库存战略）生产淡旺季专用物料、生产淡季通用物料采用及特殊物料时常采用模式培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制?高级阶段（JIT阶段）通用物料专用物料特殊物料安全存量最低存量最高存量零库存量高级阶段此项取消中高级阶段此项取消物料战略时期通用物料采用（如预计某种物料或在后几个月里大幅度涨价，事先做库存战略）库存缩减进入高级阶段（JIT阶段）所有物料均进入“零”库存阶段（战略性物料除外）培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制如何加快库存周转库存周转率的概念在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月为一个统计期。 销售业者如进货周期为一个月者，就以一个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。 一月份销售额为200万元，成品库存为600万元二月分销售额为300万元，成品库存为600万元原来2个月可卖完的库存，现在需要3个月卖完。 库存增加多少百分比？库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制“戴尔”周转速度和存料率例一年内使用金额1200万，年初存货金额80万，年末存货金额120万，月平均存料金额100万周转率=期间使用金额期初存货金额+期末存货金额）2=1200（80+120）2=12周转速度=360天周转率=36012=30天存货率=平均存货金额期内用料金额=1001200=8.3%培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制库存周转率的计算用数量表示库存周转率=出库数量（销售量）库存数量用金额表示库存周转率=该期的出库总金额（销售额）该期的平均库存金额库存周转率与销售计划、库存计划的关系库存计划=第二个月分销售计划库存周转率培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制库存周转期库存周转一次所需的时间（日）=（期初库存+期末库存）2销售量（年）365库存周转一次所需的时间（日）=（期初库存额+期末库存额）2销售额（年）365用数量表示用金额表示培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制造成库存的原因具体分类营销管理问题1.市场预测错误2.市场变化超出营销预测能力3.订单管理和客户管理衔接失误生产管理问题1.生产批量与计划吻合不严密2.安全库存量的基准设定太高3.生产流程产能不均衡4.各道生产工序的合格率不均衡5.产品加工过程较长,例如外加工物料供应问题1.供应商L/T过长,供就不及时2.供应商产能不稳定3.担心供应商的供应能力,增大库存规避风险库存管理的九大指标?库存周转率(ITO)?及时发货率?帐卡物相符率?月均库存量?年均库存量?库存物料数量完好率?库存物料质量完好率?仓库面/容积利用率?运输质量保证率培训主题与内容篇?安全存量/最高存量/最低存量设定和控制库存控制KPIs体系提高库存周转率的途径预测准确性%库存数据准确性%成品及时交货率%原材料及时交货率库存配套率%成品库存/总库存%生产计划及时达成率%重新计划执行成功率%库存周转率(n)培训主题与内容篇第四室生产计划控制管理?预测/生产计划控制七途径-现场诊断制定/协调销货计划分析产能负荷制订生产计划制订生产计划生产数据统计督促物料进度生产异常协调培训主题与内容篇第四室生产计划控制管理?预测/生产计划控制七途径-现场诊断分析产能负荷控制点?订单分析?瓶颈产能跟踪?物料分析?采购进度?委外进度?检验进度?技术资料?设备保养维护?人力需求预估分析产能负荷培训主题与内容篇第四室生产计划控制管理?预测/生产计划控制七途径-现场诊断紧急订单的处理?避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”?确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则?预留OEE余量的产能以应付急需?调整订单优先级?可调剂的未出货库存?赶工（关键路线上的工序）?对在制品的改型（工艺可行性）?工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）?增加相关工序的在制品储备（以库存换时间）?外委加工（短期生产能力应变）?分批交货?与客户协调延期交货、产品修改等一级生产计划范畴二级生产计划范畴培训主题与内容篇第四室生产计划控制管理?预测/生产计划控制七途径-现场诊断月度主排产计划/周计划依据月度主排产计划依据?市场提供的交货进度控制表?工程提供的模具明细?车间提供的工装及相关设备产能?财务提供的销售与库存状况分析资料?战略物料状况?IE的提供的机种分组产能负荷?工程提供的月度订单的问题点分析?工艺路线及产能表?关键供应商产能）?订单优先顺序规则?新产品的打样计划及工艺文件的齐备?月度关键设备的保养计划?月度人力评估?环境因素（日历）三天生产计划依据?MC确认后的物料到料状况?IE提供的生产标准工时?车间实际的生产时间?车间实际的工状设备能力?工序之间的优先顺序规则?车间工艺熟练程序?上一周问题点的跟进?突发因素一级生产计划一级生产计划二级生产计划二级生产计划制订生产计划培训主题与内容篇第四室生产计划控制管理?预测/生产计划控制七途径-现场诊断制订生产计划现场生产排序的优先五规则加工时间最短（能缩短平均滞留时间）交期宽裕最小（使延迟最少）后续加工时间最长（减少延误）后续作业数最多（减少制程干扰）先到先用（最常用）先到先用（最常用）培训主题与内容篇第四室生产计划控制管理?预测/生产计划控制七途径-现场诊断生产异常协调-PRB会议?计划成品产值?计划达成率分析?各车间的废品率统计及分析?设备利用率图表分析?设备故障停机时间图表分析?物料领用费用分析?物料领用状况?半成品库存情况与分析?试制情况检查表?工作重点培训主题与内容篇第四室生产计划控制管理客户销售计划主生产计划产前准备计划采购计划外协计划月生产计划采购部外协部周生产计划天生产计划发货计划物流库房BOM发货1.订单的更改比率2.销售预测分析3.合同评审比率1.生产能力评估2.计划完成率3.计划准确率1.计划发放及时性及准确