百货零售业的未来

一、 百货零售行业基本情况1、百货零售业的定义根据商务部零售业态分类，百货店是指在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售 业态。而百货零售业则是由若干百货店集合成的一种零售业分支。2、行业和业态分类。根据国家统计局在其网站上公布的行业分类标准，我国把百货零售行业划归批发和零售业（H）下的零售业（65）下的综合零售（651）下的百货零售（6511）。根据中国证监会上市公司行业分类指引，百货零售行业属于批发和零售贸易（H）下的零售业（H11）下的日用百货零售业（H1130）。 2010年，中国连锁经营协会重新做了一个零售业态分类，零售业态从总体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。 按照零售业态分类原则分为食杂店、便利店、折扣店、超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、直销、电话购物等16种零售业态。 3、行业现状 （1）市场增长乏力。据商务部监测数据，2012年全国3000家重点零售企业销售额增长8.3%，增速比2011年放缓7.6个百分点。据国家统计局数据，2013年1-2月中国社会消费品零售总额同比增长12.3%，较2012年同期14.7%的增速放缓2.4个百分点，大幅低于市场预期。中国百货商业协会对81家大中型零售企业统计数据显示，去年销售额同比增长仅为8.92%，利润下降6.14%。经济大环境不景气，电子商务对实体零售的冲击越来越大。苏宁在2012 年前三季度净利润同比减少31.28%，上半年就关掉了100多家店面，公司也因快速并购与扩张而面临资金压力。2012年前三季度，国美营收均出现同比下滑，总收入同比下降18.02%，应占亏损达到6.87亿元人民币。广百股份披露了2012年业绩报告，其2012年实现净利润1.93亿元，同比下滑9.75%，下滑近一成，而营业总收入同比也仅上涨2.3%。而另一家老牌百货零售上市公司中百集团也披露了2012年业绩快报，其净利润同比下降22.87%。此前披露2012年年报的成商集团净利亦同比下降22.03%。北京城乡同比增9.75%，天虹商场、杭州解百分别上升2.4%、0.78%，业绩平平。（2）并购整合加剧。零售业是极具竞争性的行业，目前格局依然由大企业主导；另一方面，零售业处于微利时代，是典型的规模效应行业，大型零售商凭借自身庞大的终端优势，在价格形成和产业链的价值分布中有较强的话语权。零售企业为了增强竞争力和话语权，纷纷兼并重组，行业整合方兴未艾。零售企业并购活动呈快速上升趋势，2011年，中国零售行业并购交易数量达到159起，比上年增长20%；2011年披露的并购金额共计58.96亿美元（约合人民币374亿元），较上年增长15%。从2012年底至今，又发生了几个比较打的并购事件，比如卓尔控股增持汉商集团，丰琪投资增持东百集团。新光集团增持中百集团、银泰百货也多次增持鄂武商、茂业系举牌大商股份等等。一系列的兼并收购将对中国零售业格局产生深远影响。（3）渠道下沉。随着一、二线城市零售商数量趋于饱和、投资成本逐年加大，零售商纷纷寻找新的扩张良方。与此同时，三、四线城市消费潜力旺盛而供给相对缺乏的现状，引了越来越多零售商。 中国连锁领先企业很多已经迈出了进军三、四线城市的步伐，上市零售公司如步步高、南京中商、鄂武商、合肥百货、广百股份也开始在三、四线城市布局。根据公司公告，步步高百货业态战略发展方向明确，即在湖南、江西等优势区域的三、四线城市抢先发展购物中心业态，在当地树立品牌形象，获得市场垄断优势，从而获取新的利润增长点。家电企业也开始在三、四线城市扩张，2011年初苏宁提出年内要在三、四级市场建300家门店；截止2011年中，苏宁电器已经在55%的三级市场、14%的四级市场开设了门店。国美在2011年新增的480家门店中，有60%开在二、三级市场。 诚然，三、四线市场需求快速增长、供给相对缺乏，率先下沉圈地的公司有机会在短期内获得丰厚回报。但是，三、四线城市零售市场也可能受到地方保护主义、政府效率、物流成本、人才储备、品牌服务能力等因素的制约，零售企业需要对自身能力和可能的制约因素进行评估，再做决策。（4）业态创新。随着网络普及、消费习惯改变和快递业务的迅速发展，网络购物已经被消费者广泛接受。电子商务的兴起对零售业，特别是对标准化产品如书籍和电子产品的销售产生不可忽视的影响。艾瑞咨询数据显示，2012年中国网络购物交易规模突破10000亿元大关，达到13040.0亿元；从网购结构来看，B2C占比达到29.7%，呈持续增大趋势；竞争态势方面，含平台式B2C市场天猫保持领先，自主销售为主B2C市场京东优势明显。根据中国连锁经营协会统计，2012年连锁百强中有59家开展了网络零售业务，共计70家网络购物网站。59家零售企业中，百货有26家，超市22家，其它分别为家电专业店、家居专业店、药店等。实体零售企业开展网络销售具有天然的优势，企业经过多年累积形成的消费者认知度、较强的议价能力、物流管理经验将有助于其减少单一网络销售企业所面临的经营风险和巨额广告费的压力。土地成本不断上升，同时消费者对网络购物广泛接受，网络销售将成为零售企业延伸销售平台以及拓宽销售渠道的手段之一。值得注意的是，由于网络零售全行业目前仍处在低毛利、亏损状态，中国大部分零售商只是将网站作为市场营销的补充手段，极少有企业选择对其倾力投入，大多数企业仍持观望和谨慎态度。 实体零售企业开展网络零售业务，其技术平台开发应用还有待提升。如何改善顾客的网络购物体验至关重要。现阶段，实体零售企业的网点服务能力并不强。从59家企业看，网络业务平台及设施也不都是建设完备，59家企业中配送覆盖全国的为32个，占54%，而支持货到付款的企业为34个。网络购物体验是一个综合性指标，就顾客层面而言，丰富多样的商品、实惠的价格、直观的商品展示、友好的搜索功能、准确的商品描述、明晰简易的购买流程、多样的付款方式、准确及时的配送、以及便捷的退换货等指标都会提升客户体验，从而提高网页的转化率。传统零售企业需要超越现有的满足顾客的能力，提升企业在网络零售领域的竞争力。二、代表公司分析为了能更清晰的看到百货零售行业的未来，我们可以选择几家行业龙头公司来分析它的发展战略。我们选了三家公司，分别是苏宁云商、沃尔玛、大商集团。这三家公司都是非常有特点的，他们各自拥有一种代表性的发展方向。1、苏宁云商。线上线下整合的代表。2月19日傍晚，苏宁电器股份有限公司发布公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁去电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新；此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2012年苏宁推出全新的主力型门店Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。苏宁董事长张近东表示，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。为适应云商苏宁、云融开放的模式特点，苏宁从底层结构上进行组织再造。以商品和体验为目标，立足行业市场竞争，垂直产品经营组织，专业覆盖全地区、经营全渠道；以自营和开放为手段，打造线下连锁、线上易购两大前台引流门户，提供数据、金融、物流、售后、客服等后台服务，大力推进全品类统筹规划、全地区系统招商。同时，苏宁在组织结构方面也进行了改革。在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。强化了专业细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区子公司营运部三级缩减为大区城市终端两级管理，并大幅扩充大区和城市公司数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力，进一步提升竞争力。线上线下两大开放平台和28个事业部组成了苏宁的“联合舰队”，它们既保证了经营业务的独立完整，也推动了业务之间的相互融合，能够实现“1+12”的效应。与此同时，苏宁新的组织架构还能更有效的整合内外部各种资源，最大化的调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实平台融合、全品类拓展的新型零售生态系统，助推云商模式的价值实现。以上的描述可能有些晦涩，简单地说，苏宁是既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。它有两个主要战略，一个是“沃尔玛+亚马逊”的模式，另一个是“去电器化”。2、沃尔玛。产业链整合，把成本压到极致的代表。2012年，沃尔玛新开业门店28家，总体门店数量达到282家。沃尔玛未来三年将在内地开100家店，看好中国西南部地区商机。让人惶恐的是，他们不是在开店，而是在做在整个产业链的整合。沃尔玛正在不断加快物流配送中心的建设，而且还做到了上下游“通吃”的份，一方面加大自创品牌的力度，以期通过更大低价俘虏下游消费终端，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售(这些品牌仅从名称上看与“沃尔玛”三个字毫无联系)。该公司在中国每年上百亿美元的采购中，居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。在06年,沃尔玛的自有品牌有22.5%，08年是10%，2010年是20%。而自有品牌的特色就是价格非常便宜，通常能便宜到20%，有的甚至可以便宜到40%。这就意味着，沃尔玛已经开始通过自有品牌战略掌控零售终端。沃尔玛除了在下游控制自己的品牌之外，在上游也把产链做的非常好。控制上游另一方面，沃尔玛直接和中国的农业改革接轨，利用国内农业公司间接取得大量农地从而掌控上游农产品的货源环节。2008年9月，沃尔玛在全国的首个蔬菜直采基地在贵阳清镇挂牌成立，主要通过裕东农业公司向西南地区17家超市供货；同年12月，沃尔玛又与大连兴业源农业公司合作组建种植中心，大概有5000亩的果园正在进行有机转换，从而直接向沃尔玛华北店面铺货。2011年3月，湖北宜城投资1.2亿元集冷链、加工、包装、销售为一体的万景公司已与沃尔玛公司签订沃尔玛湖北宜城直采基地正式协议，标志着该地5000蔬菜产业实现“农超”对接。沃尔玛也在透过我们中国农业改革进一步的收购我们农地的经营权。沃尔玛在背后进行资本运作，推动了非常多的农业公司以中国农业公司的名义大量收购了城市附近的优质农田经营权，收购之后变成集约式耕种，使这些农民为沃尔玛打工。沃尔玛的物流成本在100元的销售额当中占1.3%，凯马特是8.75%，西尔斯是5%。通过自有品牌、直采基地、极低的物流成本形成了一套完整的产业链。在美国，沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是说配送中心设立在销售主市场。这样一个配送中心就可以满足周边城市100多个销售网点的需求，运输的半径比较短并且比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货；另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国各个州之间的高速公路上行驶，而且车上的每立方米都被填得满满的，这样有助于节约成本。沃尔玛的6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是哪里，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方、离商店有多远，也可以了解某个商品运输到了什么地方、还有多少时间能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、道路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而是安排别的工作。沃尔玛目前的战略根本不是在门店里进行杀价竞争，而是整个产业链的上中上游一起竞争，因此他的淘汰的行业不是中国的零售行业，而是所有中间环节。在产业链竞争的格局之下，中国的零售业将面临一个前所未有的大洗牌。其实沃尔玛也有电商，那就是1号店。但是，由于商务部对外资零售企业政策上的限制，沃尔玛无法使用1号店的平台业务，显然这样的平台无法使沃尔玛在线上做出突破。但是它的目标很清晰，就是压低成本。为了达到这个目标它已经在产业链整合方面做得很好了。3、大商集团。多业态整合的代表。说到这里，我先给大家看一个数据。是中国连锁经营协会4月17号，也就是前几天刚刚发布的2012中国连锁百强。在这个表里面，大商股份排在第11名，但是，这个数据是上市公司的数据，集团还有许多资产没有注入上市公司，集团2012年销售收入突破1310亿元！这意味着什么呢，真相永远只有一个，我发现了一匹黑马，大商集团的规模超过了苏宁。是全国最大的零售航母。有木有觉得我眼光很犀利啊，哈哈，小自恋一下。我们接着说，但从上市公司的角度来讲，大商股份门店总数为170，但销售收入却高达372亿，而苏宁有1705家门店，销售收入也才1240亿而已，大商的单店销售收入为2.18亿，而苏宁只有0.72亿！大商的特点在哪呢？在于多业态的整合。百货连锁、超市连锁、电器连锁是大商集团的三大主力业态。百货店是大商集团的主力军，又分为：现代高档百货（麦凯乐）、大型综合购物中心（新玛特）、现代综合百货（老字号）、时尚流行百货（千盛）和新城镇购物中心（NTS）。餐饮娱乐则是“大商集团无限发展的新业种”。大商集团在发展过程中，塑造出了独一无二的、被商务部誉为世界七大零售模式之外的“第八大零售模式”多商号、多业态的混合制发展模式。说实话，由于我呢智商太低，我也没弄明白这七大零售模式是什么。我们来看一下他这个多业态是什么样。麦凯乐。麦凯乐哈尔滨总店拥有LV、DIOR、HERMES、Ermenegildo Zegna、Salvatore Ferragamo、Celine、Armani等众多世界知名品牌，将成为拥有国际顶级品牌最多、东北第一、全国一流的高档百货店，其LV店将被打造成中国乃至亚洲最好的店。麦凯乐已成为中国高档百货代表商号之一，完全可以满足国内高端顾客对世界顶级商品的需求。新玛特则是大商集团在10年前开创的全新商号，是当今零售业最新业态、最新技术、最新手段和最高境界集成之后的重新再造，集流行百货、超市、餐饮、娱乐、休闲于一体，让消费者畅享一站式购物休闲服务的同时，造就一种多功能、多特点、全方位的购物生活模式。现代综合百货老字号，是大商集团在各地数一数二的百货店。大连商场是大商集团母店，有“东北第一店”之称。自1998年开始，大商集团走出大连，在东北、华北等大中城市，以购并等形式，将抚顺百货大楼、大庆百货大楼、牡丹江百货大楼、哈一百等地老百货店收归旗下，并输入大商集团的管理模式，进行改扩建、提升功能、调整经营，使其成为现代综合百货店，更强化其在各城市的商业龙头地位。千盛，是大商集团的又一新商号，定位流行百货店，倡导时尚新概念。2006年1月组建千盛百货连锁集团，与新玛特连锁、麦凯乐连锁共同构成了大商集团百货业态现在和未来发展的主要架构，现已开设大连千盛百货、阜新千盛百货、成都千盛百货等25家店。NTS，是大商集团为加快农村中心镇商业建设、完善农村商贸流通网络而诞生的新商号。是英文“New Town Shop”的缩写，中文是新城镇购物中心。寓意是要推进农村城市化进程，预示农民将如同市民一样分享现代商业发展的文明成果，将在我国新农村建设中表现出生机和活力。大商超市，是大商集团的新军。大商集团自1998年发展超市这一新兴业态，通过自主投资建设和收购等方式，一路高歌猛进。作为大商集团的一支生力军，超市集团建立起强大高效的店铺开发系统、采购配送系统、营运系统、人资培训系统和先进的信息管理系统，并逐步构建起市县乡三级现代化商业一体化店铺网络。超市集团以绿色营销为特色，以创建绿色连锁超市为目标，大力经营绿色食品，引导绿色消费，成为全国“三绿工程”示范企业。大商电器，大商电器是中国三大电器零售商之一，是继国美、苏宁后迅速崛起的跨区域电器连锁公司，依托大商百货连锁经营高端电器，现已开业的连锁店有近百家，是家电类商品在东北地区销售的“主渠道”和“宽带网”，被评为“中国消费电子最具影响力零售商”。大商电器强化诚信经营、低价营销，是消费者公认的“一辈子放心的选择”。大商地产是中国百货业规模最大的商业地产，是商业人做的商业地产。已成功开发运作了麦凯乐大连总店、麦凯乐青岛总店、麦凯乐哈尔滨总店、大连新玛特、沈阳新玛特、齐齐哈尔新玛特、鞍山新玛特等一批成熟、成功的商业地产项目。被业界誉为真正的商业地产，是中国未来最具发展潜力的商业地产。餐饮娱乐。大商餐饮娱乐公司经营管理分布在集团所属的新玛特购物休闲广场、现代流行百货店和大型综合超市的餐饮娱乐项目，是大商集团的新兴行业，涉及电玩城、美容院、健身会所、游泳馆、滑冰场、电影院、风味快餐、酒楼、宠物店、KTV等项目。目前，美国的一兆韦德健身会所、永乐影院、赛客咖啡、31冰激淋、肯德基、麦当劳；日本的吉野家快餐；台湾的仙踪林休闲餐饮、涵沛美容等国际知名连锁品牌已进入大商集团各店。餐饮娱乐连锁的典范之作大连瑞诗酒店，是大商集团自有产权、自主经营的五星级酒店。不仅坐拥满山绿色和碧海蓝天的美景，超越宾客期望的精致服务，还拥有中式餐厅阿锋香港酒楼，瑞士咖啡厅和最纯正的日餐厅。大商模式不同于任何一个零售企业和任何一种商业业态，它是全景式的现代商业，可以满足中心城市、中小城市、社区、乡镇的消费者不同层次消费需求，可以满足更多的民众分享中国经济增长成果的需求。从以上的介绍可以非常明显的看出，大商在做市场细分和差异化。而这也直接引起了我们的思考。 三、 我们的展望未来的百货零售行业要做什么呢？我们的答案是全渠道、差异化和体验式服务。1、 全渠道全渠道的含义是零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。这些渠道相互整合，相互呼应，成为全方位的营销力量。为此零售企业需要构建从实体店铺到商品图册、电视营销、网络、移动电子商务等各个渠道都能实现横跨并且无缝连接的整合贯通的全组织，零售企业通过这样的变革提高客户购物中的“行动”和“质量”乃至“客户满意度”。零售企业需要分别利用实体店铺和网络店铺还有移动终端进行营销，必须超越时间和地点的制约，IT技术的进化，消费者更多使用智能手机和平板电脑，要求零售商布局移动商务，实现实体店铺和网络的融合。几年之后我们很有可能通过移动终端随时随地实现便捷的购物体验。2、 差异化这个好理解，就是要做电商做不了的。那么电商做不了什么呢？你不会去淘宝买一条活鱼，你也不会去淘宝健身美容。对不对？这就是两种不同的方向，我们根据产品不同分为大众快速消费品（包括生鲜食品和生活必需品），还有体验式消费品。如果我们自己开家公司来经营，那么我们会做一个A品牌，主营大众快消品，那么根据市场的不同又可以分为社区店和乡镇店还有城市的大卖场。这一块做得比较好的是永辉超市。它去年的销售增速是37%，它的主营业务就是生鲜模式。它通过贯穿整条农产品产业链的额每个环节建立竞争优势，这种竞争优势不仅表现为独特的