集成产品开发(IPD)高层培训.ppt

一 提升研发管理水平的步骤二 ipd的思想和框架三 ipd组织结构四 ipd业务流程五 研发绩效及薪酬管理六 如何有效实施ipd 内容提要 非正式的管理 级别1 优秀的功能 级别2 优秀的项目 级别3 级别4 级别5 基于个人经验 不规范的实践 功能明确 完整 但跨功能运行困难 项目从概念到市场实现跨功能的有效运作 实现产品平台杠杆利用 优秀的组合管理 项目选择及执行 形成核心技术和相关产品领域的领先地位 研发效率大幅度提升 优秀的产品组合 世界级的研发能力 提升研发管理水平 推动企业产品创新 各级别的主要特征 思考及讨论 的产品研发管理处于什么级别 以下几个方面 存在什么问题 一 提升研发管理水平的步骤二 ipd的思想和框架三 ipd组织结构四 ipd业务流程五 研发绩效及薪酬管理六 如何有效实施ipd 内容提要 ipd是一套系统性的研发解决方案 ipd integratedproductdevelopment集成产品开发是一套先进的 成熟的研发管理思想 模式和方法 ipdisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds softwareengineeringinstitute ipd是关键 我们必须更加规范地开发产品 在开始便考虑市场情报和客户需求 在开始阶段就确定所需资源 根据里程碑管理 只在里程碑变更需求和项目方向 因此我们不会不断地修补项目 整个ipd重整至关重要 如果你不知道它是什么 你就真正地需要回去学习 我的意思是说 这个公司的每个人 都需要熟悉ipd 我们准备根据这个流程来经营公司 郭士纳 ipd是关键 ibm董事长lougerstner大会发言 ibmraleighnc1996年7月12日 ipd要培训 培训 再培训 让考试不合格者下岗 ipd关系到公司未来的生存与发展 各级组织 各级部门都要充分认识到它的重要性 任正非 ipd关系到华为未来的生存与发展 华为公司总裁任正非 ipd的核心思想 产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设 ipd整体框架 计划 概念 制定市场 细分策略 调整 优 管理市场细分并评估绩效 理解市场 市场细分 制定细分市场策略及计划 调整 优化业务计划 管理细分市场并评估绩效 开发 验证 发布 生命周期 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合 市场管理 平台与技术的开发 ipd流程 一流的子流程 项目管理 配置与变更 技术评审 cbb 文档管理 质量管理 采购 外协管理 软硬件设计 管道管理 考评 平衡记分卡 balancedscorecard ipd工具 共用工具 业务 技术 cbb 重用 产品战略 需求管理 ipd集成了多个最好的产品开发实践方法 ipd能给企业带来什么好处 通过成功实施ipd的要素 能给公司带来典型好处 产品投入市场时间缩短40 60 产品开发浪费减少50 80 产品开发生产力提高25 30 新产品收益 占全部收益的百分比 增加100 来自国际著名prtm咨询公司的统计 研发课程素材 flash 第一场 市场驱动 exe 一 提升研发管理水平的步骤二 ipd的思想和框架三 ipd组织结构四 ipd业务流程五 研发绩效及薪酬管理六 如何有效实施ipd 内容提要 研发组织常见形式 1 职能式组织结构 研发总监 硬件部 结构室 工程部 测试 质量 软件部 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 研发组织常见形式 2 项目式组织结构 轻度矩阵式组织结构 研发组织常见形式 3 研发组织常见形式 4 研发管理委员会 项目管理部 产品开发部 市场部 制造部 财务部 其他职能部门 中试研究室 硬件研究室 测试研究室 结构研究室 软件研究室 pdt1 pdt2 pdt3 重度矩阵式组织结构 项目特征 组织类型 平衡 低到中等 15 60 全职 projectmanager projectofficer 矩阵 兼职 来源 项目管理知识体系指南 2000年版 不同组织形式的比较 职能结构 轻度矩阵 团队结构 dev svc mkt dev svc mkt fm fm fm fm fm fm 职能经理 fm 决策层次 项目经理 l 项目经理的影响 组员 m m m l m 主管 主管 重度矩阵 团队结构 dev svc mkt fm fm fm m m m p ipmt 职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时 难于协调 项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员 没有权力 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时 这种结构也难于支持 项目经理在不同功能中发挥直接的 综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门 而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构 不同组织形式的比较 续 不真正关注客户需求 我们按照市场部提出的要求开发产品 各人自扫门前雪 你们的事情 而不是我们的事情 签字审批手续繁杂 没完没了地转来转去 造成机构臃肿决策缓慢 或者决策不当 踢皮球 嗓门或权力大的人进行决策 协调沟通困难 各执己见 每个部门都认为自己是正确的 关注所谓的部门利益 而不是公司产品的整体表现 在部门中表现好的人不一定对产品或公司好 职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题 研发课程素材 flash 第二场 跨功能部门运作 exe ipd模式下的研发组织分工 ipd组织结构 举例 供应部 生产部 财务部 生产部长 服务部长 服务部 制造总监 总裁 技术管理中心 工艺部 pdt经理 市场总监 结构部 电气部 总工 实验室 燃气部 产品线总监 产品总监助理 品质部 品质部长 供应部长 各大区 销售总监 人力资源部 hr总监 财务总监 总裁办 研究部 市场研究部 ipmt pmt pmt pdt pdt pdt经理 产品经理 产品经理 技术中心组织架构 物资部 技术中心副主任 副总经理兼中心常务副主任 产品管理室 品牌规划 副总经理 市场研究 营销策划 产品开发室 产品维护室 基础研究室 原料研究室 工艺研究室 科技管理室 综合管理室 材料研究室 营销中心 财务部 财务分析及控制 产品试生产 生产部 副总经理 总经理兼技术中心主任 企划部 研发物料采购 ltdt 技术中心 lpdt lpdt 产品开发项目经理ltdt 技术研究项目经理 8个技术站 pdt的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接的 综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项目权力和责任职能部门经理 资源经理 关注于建立优秀的部门 而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构 pdt 产品开发团队 采用 重度矩阵结构 模式 保证沟通 协调和决策的高效 pdt与ipmt 外围组的关系 建造其它大楼 投资组 ipmt 主承包商 项目组 合同 方案 关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润 关注于把管道业务做好 与每个公司的子合同 类比 建筑一个大楼 租赁公司 功能管理 总经理 电气公司 功能管理 总经理 管道公司 功能管理 总经理 pdt中的角色构成 举例 ipmt pdt1 pdt2 pdt3 lpdt rdpdt mkpdt fpdt propdt mnpdt tspdt ee swe me ide mops pp ame tss tss ee swe ee swe me ide ee swe pro esp s ff mkte se pop te 角色与岗位 角色 是承担一类相同活动的主体 强调对职责的描述 相同角色的工作性质 类别完全相同 完成工作所需条件也基本一样 如rdpdt 研发代表 te 测试工程师 都是一个角色 同一个人可能承担多个角色 同一角色可能有多个人来承担 一个角色是以特定的职责和被要求的行为来定义的 并用该角色的标准来评价和衡量绩效 pdt经理 lpdt 的角色及职责 领导整个项目小组 建立和领导整个pdt团队 直接对产品的市场成功负责 召集pdt核心组 针对项目任命和期望值做沟通 将项目职责分配到pdt核心组成员 启动项目和保持项目正常沟通 当无法达成一致时做出决策 与管理层进行沟通 作出各dcp的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺 并确保所需要的资源的到位 及时提供项目的进展情况 管理整个项目小组 确保财务 开发 制造 技术支持 采购 市场行销和销售计划互相耦合 为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划 制作和综合项目交付件 预算和时间进度承诺 对整个项目准备工作分解结构图 wbs 并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的wbs 制定和维护项目计划 确保根据时间表 预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划 跟踪问题直到问题解决 管理项目更改控制 确保合法的有调整的需求被满足 pdt经理 lpdt 的角色及职责 续 成功的pdt经理应有50 的关注点在管理技能方面 业务才干 25 软硬件开发技能 15 市场技能 15 项目管理技能 35 团队合作技能 10 项目管理35 业务25 团队合作10 市场15 开发15 周边部门锻炼 如 市场部 用户服务部 制造部等 提高产品全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训 通过在项目经理助理等岗位上进行培训 获取经验 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 自我批评总结 不断学习总结 改正错误 最根本的在于赋予充分的责权 敢于压担子 如何培养pdt经理 项目经理 一个优秀pdt经理的感言 在独立领导产品开发中 我逐渐学会如何做pdt经理 达到组织化目标的强烈的明确性 高度责任心 使命感和危机意识 对业务领域和竞争环境有深入认识 对业务相关技术有足够了解 熟练的产品研发管理方法 以及建立在这些基础上 有效的团结和集体奋斗 有效的激励与沟通 正确认识下属才干并正确使用 对下属严格要求和关心他们的成长发展等等 是pdt经理的资格要求 卢赣平 pdt成员的职责 pdt核心小组的职能专家负责职能领域的设计并解决问题代表功能部门做决策共同负责小组的最终结果 管理项目计划 履行pdt与ipmt的合同 对计划 预算 关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责充当与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略 工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门外围组的项目计划和预算负责pdt与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计 项目进行评审向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入 外围小组成员的职责 执行项目计划 独立完成产品定义 市场交付 设计 测试等工作 关注于特定的功能性任务 justdoit 向pdt成员和资源部门经理提供项目时间表 预算 风险和开发工具需求方面的输入向pdt成员提供项目交付件状态和出现问题的输入应pdt的要求参加pdt会议 如需要 在特殊情况下 pdt小组可能没有外围小组在pdt中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动 职能部门经理的职责 支持pdt工作在预算和质量的范围之内 按时完成对项目的承诺避免直接控制项目 但提供技术方面的专业技能和建议建立优异的功能 能力 招聘和培养员工 及对员工进行绩效考评持续改进功能部门基础设施 支持产品开发管理流程的不断优化领导职能部门的项目 如tdt cbb 执行职能部门预算提供技术指导定义职能部门的策略 指导原则 工具和标准协调跨项目的技术合作对pdt和外围组成员提供技术指导 管理 人 而不是 项目 在ipd组织结构中 高层的角色及职责 作为ipmt成员制定企业品牌 产品战略及规划在产品开发中提供业务指导 做出及时 有效的业务决策选拔 评价 激励研发团队承诺和提供资源和资金 在跨项目间安排资源的优先分配顺序处理从功能领域或项目团队上报的问题推动研发体系的改进作为职能领域的领导组织领导职能领域的资源建设负责职能领域的日常管理及指导组织制定职能领域的政策 原则 标准及规范推动职能领域业务流程的优化作为职能领域的专家 参与技术评审和决策 在ipd组织结构中 中层的角色及职责 作为职能部门主管承诺并确保为pdt tdt团队提供合格的资源招聘 选拔 培养 评价和激励研发人员建立及持续优化功能部门的基础设施组织开展职能部门内部的工作及项目 执行职能部门的预算建立及优化职能领域的业务流程定义职能部门的策略 指导原则 工具和标准对项目及部门人员提供技术指导和支持作为pdt tdt经理或成员对项目成功负责 支持团队的工作根据承担的团队角色 完成项目分配的任务与ipmt成员或职能部门主管保持沟通 一 提升研发管理水平的步骤二 ipd的思想和框架三 ipd组织结构四 ipd业务流程五 研发绩效及薪酬管理六 如何有效实施ipd 内容提要 的研发流程框架 研发课程素材 flash 第四场 结构化流程 exe 一 提升研发管理水平的步骤二 ipd的思想和框架三 ipd组织结构四 ipd业务流程产品战略流程市场管理及产品规划流程业务决策评审流程ipd主流程及阶段流程支撑性流程技术研究及开发流程五 研发绩效及薪酬管理六 如何有效实施ipd 内容提要 产品战略框架 产品战略一张路线图 指引产品开发的方向 产品线规划及新产品开发 产品线战略 产品平台战略 支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素 明确进入的业务领域及竞争定位 产品线战略的具体实施 明确方向和竞争定位 技术 产品平台 产品线与产品的关系 技术要素1 技术要素2 技术要素3 技术要素4 技术要素5 产品平台1 产品线1 产品线2 产品线3 专用技术 公共技术 平台产品11 平台产品12 平台产品13 平台产品2 平台产品31 平台产品32 技术平台 产品平台 产品线 平台产品 主版本version 产品 子版本release 产品战略流程概览 第一步 确定使命愿景 第二步 评估业务方向优先级 第三步 决定 有所为 和 有所不为 第四步 决定各业务投资顺序 第五步 制定产品平台战略及产品线战略 市场吸引力 企业竞争力 弱 强 大 小 业务单元 职能部门 退出 避免投资 利润 时间 1 2 3 如有必要可重复进行 参与方式 决策 使命愿景 平台战略技术战略产品线战略 市场管理及产品规划流程 市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略 技术 集成组合管理团队 ipmt ipd 技术路标 了解市场 进行市场细分 进行组合分析 制定业务策略和计划 优化业务计划 管理业务计划 评估绩效 产品线规划 项目任务书 是 否 产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注 含技术 平台 产品 产品线规划是市场管理 mm 流程的主要输出 市场管理 mm 是什么 mm marketmanagement 市场管理 市场管理是一套系统的方法 用于对广泛的机会进行选择收缩 制定出一套以市场为中心的 能够带来最佳业务成果的战略与计划 mm是一套系统化的方法 mm流程的六大步骤 marketplace and customer wantsand needs 制定业务战略与计划 市场及客户需求与需要 融合并优化各产品线的业务计划 管理业务计划并评估表现 理解市场 进行市场细分 进行组合分析 step6 管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改 step5 融合并优化各产品线的业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标 step1 理解市场设定愿景 使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标 step3 进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计 step2 进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场 step4 制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息 制定业务战略和计划 pmt的角色贯穿整个市场管理流程职责 规划数据收集 规划数据收集规划访谈 开始访谈 团队汇报总结 继续进行数据收集继续访谈 团队汇报总结 与高层沟通 继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告 市场评估报告最终定稿 准备向ipmt的汇报材料 向ipmt汇报中间交付件 进行市场细分 进行组合分析 与高层沟通 继续进行组合分析 有关战略举措和计划的头脑风暴 准备产品线业务计划 与高层沟通 准备产品线组合工作表 准备产品线组合工作表 继续准备产品线业务计划 执行pdc 产品线业务计划报告最终定稿 准备向ipmt的汇报 向ipmt汇报最终交付件 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 图标 红色 团队活动 蓝色 关键里程碑点 粗体 与高层沟通 项pmt活动 各pmt团队可以根据范围和工期 对进度计划进行相应的客户化 这只是一个进度表例子 启发团队如何规划各 开始数据收集安排访谈 团队汇报总结 举例 pmt的角色 pmt是一个跨功能部门的团队 团体成员需要执行不同的角色 竞争 竞争对手分析与市场情报角色 向公司提供其他竞争对手的竞争分析 提供具有竞争力的产品路标 提供针对具体产品的竞争分析 分析有关市场趋势的顾问报告 市场细分角色 根据调研 以及营销团队不同成员提供的信息 进行客户市场细分 市场需求角色 对市场调研项目进行管理 理解客户的购买行为 产品特性需求 采购决策 标准 包括谁 为什么 怎样和什么时间等 执行5步需求管理流程中的前3步 收集 分析与分发 开发与管理市场需求 客户情报分析角色 对客户数据库的开发进行项目管理 为市场管理所需的各种活动提供临时报告 根据行业走向 购买行为 产品销售与特性组合等 分析客户销售数据 获 得正在形成的趋势 渠道 业务伙伴角色 与渠道和业务伙伴进行接口 了解他们客户对解决方案的需求 制定营销计划 协助渠道销售活动 解决方案开发角色 与产品线和业务项目接口 了解他们的客户对解决方案的需求 制定并执行计划 使产品成为业务项目解决方案的一部分 制定营销计划 包括相关业务项目销售活动 技术角色 技术需求与新技术 财务分析角色 进行支持市场管理流程的财务分析 提供战略与计划财务成本方面的信息 协助制定业务计划 根据业务计划中的目标与目的 对绩效进行持续的分析与评估 从技术的角度提出市场需求 没有合适的产品线规划 产品绩效会受到负面影响 不愿意取消项目清单中增加了很多项目 完全缺乏重点 太多项目 资源散得很开 项目排着长队 实际的质量变差 上市时间推迟故障率更高 决策点很薄弱继续 取消的决策很差 太多重要性低的项目 焦急与修改 好项目缺少资源 没有拳头产品太多水平一般的产品 没有严格的选择标准按照主观情感 以及 政治需要 来选择项目 选择了错误的项目 太多失败 没有项目选择的战略性标准 项目没有战略性方向没有战略性地来安排项目 没有聚集对战略不提供支持 没有合适的产品线规划意味着 直接的结果 最结果 新产品绩效差 某公司产品线业务计划模板示例 一 概述使命 愿景及目标绩效 机会差距二 市场及业务评估a 了解市场 见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析b 业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值 价值链战略控制增长管理 三 业务计划a 业务计划要素产品包价格 条款销售渠道集成营销宣传技术支援订单履行b 绩效 机会差距c 建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力 技能及文化四 绩效评估a 财务评估b 风险分析总结整体风险评估风险管理计划 五 运作子计划a 集成营销宣传子计划b 技术支持子计划c 分销渠道管理子计划六 附录a 外部评估 对应于第2节a部分 b 业务设计与支持原理 对应于第2节b部分 c 业务要素d 组织的能力e 绩效评估与风险分析f 预计投资 插入财务报表 g 预计的市场情况h 战略风险分析 产品路标规划 典型的路标规划的内容包括以下部分 v版本启动时间 生命周期及主要特性 r版本启动时间 上市时间及主要特性 每个v版本及r版本的技术需求计划 每个v版本及r版本的人力资源需求计划 每个v版本及r版本的投入产出分析 oss产品路标规划 举例 doc 项目任务书 charter 的作用 主要作用是 正式启动项目指导pdt初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标任命pdt成员 pdt任务书是由ipmt根据市场管理流程的输出 在公司业务策略的指导下 拟制的向ipd流程的输入 c0020 01研发项目任务书 c 040819 doc 业务决策评审 dcp 流程 集成组合管理 委员会 ipmt 结构化决策评审流程 继续 终止投资决策 跨部门项目团队 pdt 跨项目管理流程 功能组织 考评及其它支撑系统 计划 发布 结构化开发流程 项目方案 概念 开发 验证 生命周期 概念dcp 计划dcp 可获得性dcp 结束dcp 1 谁来评审2 何时进行评审3 评审什么4 下什么结论 评审什么 ipmt依据业务计划书作出决策 业务计划书在于简洁地描述产品 20页 同时提出项目的计划和进度 ipmt据此作出重大的业务决策pdt据此在pdt内 与ipmt 与外团队及部门主管沟通关键的项目信息初步的业务计划是在已有的 可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的在最终的业务计划中 预测和假设得到证实 收集其它数据 并进行了更详细的分析 业务计划书 pdt编制 1 0概要2 0市场分析3 0竞争分析4 0产品概述5 0制造与销售计划6 0营销计划7 0客户服务及支持计划8 0项目进度及资源计划9 0风险评估及风险管理10 0财务概述11 0建议 包括建议的dcp合同 计划阶段 12 0附件 在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上 pdt正式向ipmt报告初始的业务计划 由ipmt来决定项目是继续还是终止 若初始的业务计划得到批准 ipmt会将作出下一阶段开始前所需的承诺 项目进入计划阶段 关注 该概念阶段业务计划作为一个产品 是否具有足够的业务发展潜力 相对于其他项目而言 对市场的了解产品业务潜力 相对其他产品而言 开发计划分销渠 概念决策评审 cdcp pdt向ipmt展示最终的业务计划和产品开发合同书 由ipmt做出继续 终止的决策 若业务计划获得批准 则pdt与ipmt签订合同 合同中列出允许的偏差 项目进入开发阶段 合同代表了ipmt做出的坚实承诺 即每个主要部门都将支持项目以及给pdt必要的资源 另一方面 pdt将承诺按合同要求完成项目的交付目标 关注 建议的产品能否被及时推向市场并赢利 具有竞争力的产品 分销渠道和客户 业务潜力开发计划分销渠道风险管理 计划决策评审 pdcp 可获得性决策评审 adcp 这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审 需要ipmt明确做出继续 终止决策 adcp应在任何主要的发布费用 launchexpenses 投入之前进行 adcp评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设 并评估产品发布前公司的准备情况 与其它决策评审一样 pdt向ipmt提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议 若产品获得批准 则由ipmt分配资金 项目进入发布阶段关注 该产品是否已准备好发布和发货 业务展望发货质量发布和宣传推广计划渠道搭建服务架构风险 在产品生命周期结束时 生命周期管理团体 lmt 要向ipmt给出停止销售 停止生产 停止服务等方面日期的建议 由ipmt做出继续 终止的决策 ipmt必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题 关注 该产品应该继续保留在市场上吗 如果不需要 是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划 业务开发市场销售支持结构 生命周期终止决策评审 ldcp 决策评审会议 示例 在dcp会议前5个工作日将交付件 评审资料 分发给ipmt成员 ipmt主席主持dcp会议 只有ipmt和pdt成员参加 开发活动和dcp交付件准备 ipmt准备 提交准备 pdt小组和ipmt成员逐一面对面讨论dcp的内容和问题 ipmt进行决策 pdt经理留下以彻底搞清楚决策 ipmt的秘书记录决策 ipmt询问较深层次的问题作为决策依据 pdt经理依据标准议事日程提交 ipmt澄清一些问题 pdt成员与他们有关的部门经理回顾开发活动和交付件 确保dcp无意外的事情 继续如果项目得到批准 ipmt在概念dcp授予下一阶段的资金和资源并且在计划dcp授予整个项目的资金和资源 停止项目以有序的方式终止 包括合适的项目文件归档和关闭 然后资源被重新安排 重新定向ipmt要求pdt从特定的方向重新审视项目和计划 或收集更多的信息并且反馈 因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致 所以很少发生重新定向 下什么结论 ipd主流程 阶段流程及支撑性子流程的层次结构 6个阶段流程 pp001概念阶段流程pp002计划阶段流程pp003开发阶段流程pp004验证阶段流程pp005发布阶段流程pp006产品生命周期管理流程 10个支持流程 制度 sp001项目管理流程sp002配置管理流程sp003需求管理流程sp004决策评审流程sp005硬件开发流程sp006软件开发流程sp007技术评审流程sp008文档控制流程sp009外协管理制度sp0010质量管理制度 指导pdt对项目进行计划和管理 体现所有任务 描述任务间的依赖关系 建立流程和子流程 模板等之间的关系 对全流程提供快速浏览 体现阶段和主要任务 指导各功能部门的具体开发工作 tr2 cdcp tr3 pdcp tr4 tr6 tr5 概念 计划 发布 生命周期 adcp tr1 开发 转产 用户验证 生 产 初 始 产 品 产品发布 ldcp 生命周期 发布 验证 开发 计划 概念 验证 ga ipd主流程的阶段划分和里程碑 tr4 模块 系统评审tr5 样机评审tr6 小批量评审 tr1 产品需求和概念评审tr2 需求分解和规格评审tr3 总体方案评审 ipd各阶段的输入 输出 概念 计划 生命周期 项目任务书客户需求业务策略产品线计划产品路标组合分析结果 初步的业务计划端到端2级项目计划客户迁移计划概念决策评审材料 最终的业务计划设计规格书端到端4级项目计划客户迁移计划计划决策评审材料计划决策评审合同 开发 验证 发布 测试和验证计划评估样品详细的产品发布计划选择的beta测试地点 客户产品文档开发的销售使能器 修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件的制造文档合格的产品最终的产品发布计划可获得性决策评审材料 生命周期管理计划对pdt与ipmt签定的合同进行评估 更新后的eol计划更新后的产品目录基础架构的更新措施 结果 教训和风险计划的历史文档更新后的项目文件 目标 对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估 关注 主要关注于分析市场机会 包括估计的财务结果 成功的理由及风险 是基于有效的假设 而不是详细的数据 若概念得到批准 则在计划阶段将对假设进行证实 若概念没有得到批准 则不浪费资源 交付 初步业务计划端到端2级项目计划 概念 ipd各阶段概要 目标 清晰地定义产品及其竞争优势 理解业务计划 制定项目计划及资源计划 确保风险可以被合理地管理 关注 最终的业务计划 这一业务计划定义了产品 市场需求及需要的各个业务部门的支持 评估是基于事实数据 而不是假设 因此若计划得到批准 则团队将与ipmt签订一个合同来完成产品开发 若计划没有得到批准 则不会浪费资源 对概念阶段的假设进行证实 通过与ipmt达成的 合同式 协议 pdt得到授权 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识 交付 最终的业务计划产品规格端到端3 4级项目计划 计划 ipd各阶段概要 目标 设计产品 并将在最终业务计划中的特有技术开发 制造及营销策略和计划内容进行集成 关注 确保产品在市场上成功 评审市场及客户需求 评审产品及财务假设设计和集成满足产品规格的产品 准备和构建产品原型 确保制造准备就绪 明确 处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平 确保产品具有可制造性 准备发布制造过程技术文档 验证计划阶段的假设 交付 测试和验证计划评估首例样品详细的产品发布计划试用客户选择产品文档 开发 ipd各阶段概要 目标 执行为满足产品需求所做的设计更改 刻画产品特点并验证产品 发布最终的工程规格及相关文档 关注 确保产品在市场上成功 审视市场及客户需求 审视产品及财务假设 审视发布计划 确保产品功能方面的信心 形成最终的产品规格 修改设计以满足规格要求 在工作原型中表现出来 确保制造准备就绪 形成最终的制造过程技术文档 对供应商是否已验证进行确认 验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用证实开发阶段的假设 交付 修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件 productionbuild 的制造文档合格的产品及最终的产品发布计划 验证 ipd各阶段概要 目标 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能 功能 可靠性及成本目标方面的需求 关注 验证制造准备计划 评估市场发布计划并进行必要的修改 准备生命周期管理计划 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功 交付 生命周期管理计划对pdt与ipmt签订的合同进行评估 发布 ipd各阶段概要 目标 在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理 关注 管理产品直至产品生命终止 注意收集内部和外部信号 以确定产品过渡 替换 制定产品过渡策略 为客户提供产品工程支持以满足客户需求 证实发布阶段的假设 交付 终止 替换产品 生命周期 ipd各阶段概要 阶段性业务流程交付件形式 阶段性流程图 角色和职责 任务描述 项目计划 模板 p0100方案设计 a1 20040913 doc 计划阶段wbs3 4级计划模板 mpp p0100 04热水器设计方案 b 20040913 doc 产品质量计划模板 示例 doc ipd流程需要子流程的支撑 项目级 功能级 过程管理 ipd主流程及阶段流程是项目级的流程 它需要功能级的过程管理流程 子流程 进行支撑 生命周期 概念 计划 开发 验证 发布 配置 管理 流程 支撑ipd流程 内部 问题 报告 流程 需求 管理 流程 技术 评审 流程 项目 管理 流程 当ipd流程经过tr1后 产品需求开始受控 此后如果需求发生变更 则需要通过配置变更管理流程来控制 同时 pdt继续按ipd流程向前运作 tr2后 产品设计规格开始受控 此后如果规格发生变更 则需要通过配置变更管理流程来控制 同时 pdt继续按ipd流程向前运作 tr3后 产品配置开始受控 此后如果配置发生变更 则需要通过配置变更管理流程来控制 同时 pdt继续按ipd流程向前运作 举例 ipd流程与配置管理流程 举例 ipd流程与外协流程的关系 ipd向外协流程输出对外合作策略 计划 外协流程的输出交付给ipd 进入tr4 举例 ipd流程与项目管理流程间的关系 举例 市场需求管理流程与mm流程 ipd流程的关系 产品级 业务计划 扫描市场 市场细分 组合分析 确定业务计划 市场管理流程 公司战略 历史数据 技术 客户需求 市场需求 传递 需求管理库 市场需求管理 路标 任务书 产品开发流程 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期 传递 其他事件触发的 产品线级 产品包需求 新兴产品需求 举例 ipd流程与质量管理流程 质量管理流程 技术开发结构化过程 整个技术开发方案的概要 以阶段为单位浓缩到一张纸上 由于只能对阶段的总数目和各阶段所需的时间进行估算 技术开发计划只能提供总体计划的一个纲要 它是一种最佳猜想 猜想如何才能有效地实施和评估所要采用的潜在技术 它是每个阶段中综合实验的流程图 在前期阶段收集的信息的基础上 确定达到下一重大技术里程碑所应采取的方法 流程图的格式为科研人员提供了适当的架构 有利于他们同时开展几项主要实验 这样就突出了主要的关系和时间顺序 同时又能保持足够的简单和灵活性而不致了影响他们的创造力 对于科研开发小组的领导人 它又是管理的主要工具 可用于协调阶段内各项科研小组的行为 实际的实验设计和具体的实验室操作都是在实验室这一层次进行规划 在进行各个阶段性审核前 高级审核委员会中的科技人员可要求开发人员在阶段性审核中提供某一主要实验的设计或结果 技术开发与ipd流程的关系 技术开发输出技术平台与货架技术 ipd在其基础上进行集成开发 举例 减害降焦技术开发流程 部分 一 提升研发管理水平的步骤二 ipd的思想和框架三 ipd组织结构四 ipd业务流程五 研发绩效及薪酬管理六 如何有效实施ipd 内容提要 案例分析 一次关于绩效考核的对话 下午3 50 dm公司管理层的一个会议终于结束了 接下来 人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会 该会议事先通知3 30开始 研发部经理 现在都快4点了 下午的绩效考核会能不能不开了 人力资源经理 还是开吧 都安排好了 研发部经理 我认为绩效考核很难做 公司是在整我们 考我们 人力资源经理 这是公司统一安排的 做起来再说吧 我在人力资源部推行 效果很不错呀 研发部经理 做起来是可以 但考得不好 反而起反作用 谁来负责 研发副总 研发不确定性的因素太多 比如说要考产品的市场效益 研发人员会说课题又不是我选的 怎能怪我 所以 如果把握不好 肯定会起反作用 人力资源部经理 思考及讨论 1 绩效管理的概念及目的是什么 2 研发绩效管理有何特点 如何针对这些特点制定行之有效的解决方案 建立基于战略和流程的kpi体系 公司kpi 责任中心kpis ipd 流程metrics hr metrics ss mm isc crm f a it 责任中心kpis 责任中心kpis 部门及员工kpi分解 业务流程框架 举例 平衡计分卡 bsc 战略目标 scor模型 scor supplychainorganizationreference供应链组织参考模型 kra1 kra2 kra3 kran kra4 kra及kpi 或 kpi体系设计步骤 1 明确组织的战略和战略目标2 确定公司的kra及kpi3 将公司kra及kpi分解到部门 找出部门kpi 备选 4 列出与部门职责相关的流程 识别这些流程的衡量指标 找出关联到部门的kpi 备选 5 将公司kra kpi分解到部门的kpi 连同部门职责 流程分析识别的kpi汇总在一起 形成部门备选的kpi集合6 对部门备选的kpi指标进行审查 筛选和确定7 制作部门kpi管理表 部门kpi管理表 举例 kpi与工作目标设定 kpi指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标 定性工作目标设定是对职责范围内一些难以量化的 过程性的 长期性 阶段性的 辅助性的关键工作任务完成情况的考核办法 不同层级人员的绩效目标构成 示例 公司战略和年度计划 1 4 2 3 季度考核年终考核 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定部门 个人目标更新岗位职责 观察与纪录 定期收集数据指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 绩效考核与反馈 结果运用 绩效管理的过程 研发员工绩效考核形式 考核形式 季度考核 包括项目绩效和部门绩效指在公司统一安排的考核时间里 根据项目组提供的绩效评价结果及意见 结合被考评员工在能力中心的绩效和表现 由一级考核者 考核责任者 按公司规定的考评等级要求及比例作出评价 并由二级考核者 考核复核者 审核后确定最终考核结果 项目组提供的绩效评价基于项目的阶段输出 即被考评员工在项目决策评审点和技术评审点提交的阶段性成果 项目组成员的绩效考核流程 举例 部门季度计划及考核表 示例 个人季度计划及考核表 示例 举例 研发人员的薪酬设计 1 薪酬政策根据职位等级和职位信任能力确定工资 根据绩效确定奖金 较高的固定薪酬 较低的浮动薪酬 越高层浮动比例越大 技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员 2 奖金形式可选择的奖金形式 项目奖 根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数 按照项目评价得分 结合绩效考核结果计算奖金额 打包分配季度奖 根据季度绩效考核 含关键行为考核 结果发放季度奖年终奖 根据公司效益 研发贡献 结合个人年终综合评价 绩效 能力 发放年终奖效益提成 根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队 3 长期激励针对核心人员实行长期激励 研发人员的职位技能等级工资 举例 242526 职位等级 薪酬空间 一级 二级 三级 四级 五级 六级 技能等级 五级薪资等级 26级 技能等级 一级薪资等级 24级 项目奖与季度奖 年终奖的比较 给予发展前景和机会充分认同其价值的报酬策略给员工更多的自由空间让员工承担更大的责任充分的信任关注和沟通尊重员工的工作表彰他们的成绩 证书 荣誉 奖牌 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利 薪酬并非是唯一的和最重要的 激励 创造梦想的必经之路 一 提升研发管理水平的步骤二 ipd的思想和框架三 ipd组织结构四 ipd业务流程五 研发绩效及薪酬管理六 如何有效实施ipd 内容提要 方太厨具ipd实施案例 项目背景 浙江宁波方太厨具有限公司 以下简称方太厨具 创立于1996年1月 专业生产以方太牌吸油烟机 灶具 食具消毒柜 热水器 集成厨房为主导的厨房系列产品 2001年销售5亿元 产销45万台 连续五年保持国内同行业市场占有率第二位 吸油烟机中高端市场占有率第一位 方太人以 让家的感觉更好 为宗旨 始终坚持 中高档精品 的产品定位以及 高档 独特 领先 的开发原则 先后研制开发出多个系列吸油烟机等厨房用具 获得外观及实用新型等国家专利五十五项 被评为全国用户满意产品 浙江省名牌产品 方太商标被认定为浙江省著名商标 方太的核心竞争力主要体现在产品力上 如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新 转变为依靠机制 系统和组织能力推动产品创新 这是方太研发方面迫切需要解决的核心问题 为此 方太总经理茅忠群先生果断决策 决定聘请咨询机构对研发系统进行系统的改善 并列为方太2003年十件大事之首 方太厨具ipd实施案例 核心问题及解决方案 方太厨具咨询项目于2003年4月16日正式启动 项目的总体目标为 计划用6个月 2003年4月16日 10月16日 的时间 设计及实施整体的研发管理体系 研发管理管理体系 明确研发规划 建立研发的组织结构及业务流程 构建研发人力资源管理系统 推动研发文化的形成 方太厨具ipd实施案例 核心问题及解决方案 续 方太厨具ipd实施案例 项目效果 截止2004年11月30日 1 同时在线项目 43项 增加1 5倍 研发人员仅增加20 2 已完成项目 15项 共计23款 3 按时完成率 80 误差 超过项目完成时间15天内 4 研发周期缩短50 平均研发周期 不包括skd 改进型 9个月 单个项目最长周期是12个月 sl01 sl02 原丁鸿的项目 最短的5个月 eh02 ipd项目实施前的平均研发周期约为16个月 数据摘自方太公司 研发体系优化项目工作回顾 截止2004年11月30日 1 同时在线项目 43项 增加1 5倍 研发人员仅增加20 2 已完成项目 15项 共计23款 3 按时完成率 80 误差 超过项目完成时间15天内 4 研发周期缩短50 平均研发周期 不包括skd 改进型 9个月 单个项目最长周期是12个月 sl01 sl02 原丁鸿的项目 最短的5个月 eh02 ipd项目实施前的平均研发周期约为16个月 数据摘自ft公司 研发体系优化项目工作回顾 山特电子ipd实施案例 项目背景 山特电子是一家专注于生产不间断电源 ups 的高科技企业 其母公司 台湾飞瑞集团是一家台湾上市企业 整个集团销售额06年达150亿元新台币 业务覆盖全球 全球份额排名暂居第二 下辖8大bu 其中山特电子 odm事业部 成达事业部 通信电源事业部等专注于电源业务 山特电子专注于大陆市场并以山特 santak 闻名内地市场 在05年内地市场销售额排名第一 其他三大事业部专注于与世界知名企业 新兴发达国家合作 随着中国大陆市场的高速成长和全球竞争的加剧 飞瑞集团也同步快速成长 04年底山特电子总员工达到400余人 研发人数150左右 而到了06年底总人数达800余人 研发人员规模更是飙升至近500余人 集团业务也同步延伸至太阳能 电源解决方案等领域 随着业务 人员 竞争的变化 飞瑞集团 山特电子意识到企业内部管理必须与时俱进 只有世界先进的管理体系才能打造世界领先的企业 而飞瑞集团作为一家以制造领先 成本优势的企业在通往世界级企业的道路上 研发管理水平的提升必然成为其高速发展的最大动力 同时也是最大的瓶颈 集团高层经过国际国内多方比较 最终认为集成产品开发ipd模式既是世界先进的研发管理理念 又在世界级企业获得了巨大成功 同时认为汉捷咨询对ipd思想的理解深刻独到 同时顾问团队又具备在世界级企业工作的实践经验 因此 决定邀请汉捷咨询为集团四大bu导入 构建 推行基于ipd思想的研发管理平台 第一期 2005 03 2005 06 2005 07 第二期 2007 03 第三期 2006 04 2006 07 2006 09 2007 12 第四期 体系设计 产品研发主流程 产品研发组织结构 业务决策机制 支撑性流程 项目管理体系 实施推行 试点选择 培训辅导 试点运行 体系优化 体系推行 涵盖四个事业部 绩效管理 绩效管理制度设计 kpi体系设计 关键职位评估 激励机制 cmmi三级认证 差距分析 过程定义 过程部署与实施 正式评估 山特电子ipd实施案例 项目合作历程 山特项目涉及到研发的决策 组织 流程 人员动力机制等方面 其中规范 可复制的产品开发流程是重中之重 通过一致的流程去规范高中基层员工在产品开发过程中的行为 以提高产品开发的目的性 正确性 山特电子ipd实施案例 核心问题及解决方案 山特电子ipd实施案例 核心问题及解决方案 续 产品开发规划性加强公司管理高层承担起立项 发布 生命周期终止等业务决策 确保产品开发的方向符合公司整体业务战略 正在逐步建立产品线路标规划 加强产品立项的市场定位分析 保证 做正确的事情 项目a由于市场定位不清 公司高层决定推迟产品的立项 经过大量的市场信息分析后 用数据证明了可以立项 避免了无头苍蝇似的开发 产品开发流程更为规范 顺畅 项目管理水平大大提高各级产品工程师 各职能部门建立起端到端的 市场导向的产品开发流程意识 明确了各自在产品开发中的职责 加强公司项目的管道管理 提高了研发资源配置效率 在战略产品和利润产品之间进行有效平衡 有效的保证了公司 正确的做事 在项目b的开发过程中 一次layout 布线 成功 减少了返工的次数 大大降低了开发成本 缩短了上市周期 项目c在计划阶段发现了各种问题600余个 在原型机做出来后 发现应该考虑的问题