房地产企业全面预算管理体系和实施培训107PPT.ppt

1 房地产企业全面预算管理体系和实施 中国注册会计师北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授中国房地产协会客座教授国家会计学院客座教授中国地产商学院客座教授世界税收联合会财税研究员新加坡华新世纪管理研究院客座教授首都经济研究会理事 2 目录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核 3 中国房地产企业面临的问题 房地产行业政策波动的影响房地产 泡沫经济 风险的存在房地产行业盈利模式面临挑战房地产企业融资渠道拓宽房地产企业规模化房地产企业规范化和精细化 4 1 正确理解全面预算管理 企业方针 外部环境分析 内部条件分析 公司战略 中长期计划 短期计划 预算管理 日常经营 反馈 控制 资本预算 企业规划 5 预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式 是一种系统的管理方法 它是用来分配企业的财务 实物及人力等资源 以实现企业既定的战略目标 企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度 有助于控制开支 并预测企业的现金流量与利润 预算含义 资源 活动 预算管理 外部环境 风险 目标 6 全面预算管理是全过程 全方位和全员参与的系统管理 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前 事中和事后都必须纳入到预算管理 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理 全员预算管理是指公司领导 子公司负责人 车间及部门负责人 各岗位员工必须全员参与预算管理 预算范围 7 规划未来细化和量化战略目标 内部沟通纵向和横向沟通 强化控制作为控制经济活动的手段 考评业绩考核责任中心业绩 整合资源优化财务与非财务资源配置 预算作用 8 2 企业预算管理组织 9 集团公司 预算管理工作组 预算管理委员会 f预算决策层f集团公司总经理任主任 成员由集团公司副总经理 部门经理 各子公司总经理组成f主要负责审批 签发预算管理制度 审批年度预算 实施年度预算考评 重大例外事项进行调整和审批 预算仲裁等工作 f由集团公司财务部牵头 集团公司各职能部门组成f主要负责组织预算的编制工作 并组织各子公司和各部门执行预算及相应的预算跟踪 调整与考核等工作 10 财务总监 的主要职责 1 参与公司经营战略的制定 并通过财务战略的制定和实施 支持经营战略目标的实现 2 通过建立全面预算管理体系 进行盈利规划 实施预算管理 3 组织资本运营工作 投资和融资的决策及方案实施 4 通过建立内部控制制度 监督公司遵守国家财经法令 纪律 以及董事会决议 通过经营效率 5 审批公司中重大财务收支 6 通过建立会计制度 组织会计核算 审核财务报告 7 税收筹划 8 组织财务分析和绩效管理工作 11 3 企业预算管理体系 12 战略规划流程 滚动 年度预算流程 业绩管理流程 战略计划 业务系统 经营 资本计划 资本预算 制定kpi 制定资本预算 制定经营预算 签订业绩合同 并评估业绩 实施薪酬计划 13 总则 预算管理组织 全面预算编制 预算执行控制 全面预算考评 预算管理信息化 全面预算管理表单 载体 纲领性文件 附则 全面预算管理制度实施细则 全面预算管理制度 14 15 16 4 如何实施全面预算管理 领导重视 高层领导介入 直接领导 具体参与 预算制度明确职责议事日程表预算管理部专业支持 17 财务转型 一个中心 企业价值最大化 两个基本点 法人治理 财务管理 三个到位 经营 投资 融资活动管理到位 四方平衡 股东 客户 员工 社会利益平衡 五项改革 业绩评估 财务导向 财务报表 风险管理 母子公司 六项循环 预算 报告 收入 支出 资金 评估 18 交流沟通 部门间的矛盾 有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的 有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的 还有一些矛盾 却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的 菲利普 科特勒 美 19 20 配套制度 资金管理 资金支出审批流程 审批权限 与预算内 预算外审批规定的衔接 等规定 核心流程 项目前期 工程管理 采购管理 合同管理 销售业务流程等控制制度 绩效考核 绩效考核组织 kpi指标体系 绩效考核流程和方法等 21 可能出现问题 对全面预算管理认识的偏差你要想做一件事只要有一个理由你要不想做这件事 你可以找到一百个理由 有无必要实施全面预算管理无法实施全面预算管理 计划赶不上变化 全面预算属于财务部门的事情全面预算对原有的责权利产生冲击预算不准确等于没有预算全面预算管理可以解决企业所有问题 22 其他影响预算管理的因素 某些职能管理薄弱 如战略和人力资源 人员知识和能力的欠缺内部基础数据和流程管理问题外部因素的影响 如工程设计 监理 环境变化等带来的不确定性 纯粹的方法问题 一年体系 二年磨和 三年完善 23 目录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核 24 1 建立预算目标体系 目标管理 公司目标中长期计划年度预算季度 月度预算项目预算 长期 3 5年 每年 季月 周期 目标的分解 阶段性 项目细分 25 预算目标体系 26 27 2 经营财务预测 项目预测 项目进度 项目形象进度预测 工程量 项目各阶段工程量预测 项目成本 预算年度项目成本和累计成本预测 28 销售预测 根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例 某公司上年实际销售额为 万元 本年预计增长 的可能性为 增长 的可能性为 不增长的可能性为 下降 的可能性为 加权平均增长率 1 40 5 30 20 0 10 10 6 5 本年预测销售额 5000 1 6 5 5325万元 29 利润 销售收入 变动成本率 固定成本或 销售量 单价 单位变动成本 固定成本令利润等于零或目标利润 保本点 固定成本 变动成本率 或 固定成本 单价 单位变动成本 保利点 固定成本 目标利润 变动成本率 或 固定成本 目标利润 单价 单位变动成本 边际利润 销售收入 变动成本边际利润率 变动成本率 30 预计销售量为10万平米 单价2000元 单位变动成本1200元 固定成本总额6000万元 目标利润2000万元 31 32 目标利润 本期预测销售额 1 变动成本率 固定成本 例 某公司上年实际变动成本率为 本年预计降低到 上年实际固定成本为 万元 本年预计增加到 万元 最理想状态的利润 5750 1 58 1600 815万元平均状态下的利润 5325 1 58 1600 636万元最差状态下的利润 4500 1 58 1600 290万元 利润预测 33 34 资金预测 确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为3000万元 占销售的60 本年资产增加额 5325 5000 60 195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为1000万元 占销售的20 本年负债增加额 5325 5000 20 65万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5 股利支付率为60 本年留存收益增加额 5325 5 1 60 106万元确定融资需求195 65 106 24万元 变动资金预测法 上年销售收入为5000万元 本年预计为5325万元 35 3 预算目标确定和测算 确定目标原则 市场原则 预算目标的确定必须符合市场客观需求 以市场预测为基础 这里所强调的市场包括产品市场 劳务市场和资本市场 股东期望原则 公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化 股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利 一般要求股东回报不得低于行业平均水平 因此 预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平 充分挖潜原则 以市场为基础 考虑行业权益利润率平均水平 在充分挖潜的前提下确定预算目标 36 权益利润率 利润 股东权益 销售利润率 权益乘数 资产周转次数 利润 销售收入 销售收入 总资产 总资产 股东权益 资产负债率 1 1 权益乘数 37 权益利润率 资产净利润率 权益乘数 乘 销售净利率 资产周转率 乘 净利润 销售收入 销售收入 资产总额 销售收入 成本费用 除 除 其他利润 所得税 流动资产 长期资产 开发成本 销售费用 管理费用 财务费用 现金及有价证券 应收款项 存货 待摊费用等 38 39 某公司股东权益为 万元 权益利润率定为 固定成本为 万元 变动成本率 测算实例 40 预算松弛 预算执行者的低估收入 高估成本 低估利润 夸大完成预算的困难等 或者为了争取新投资项目 在项目申报时压低支出预算 当项目被批准后 又不断扩大投资规模或稍带其他项目的 钓鱼 行为 预算松弛 产生的原因 1 目标不一致和利益冲突2 信息不对称3 规避不确定性带来的风险4 防备上级鞭打快牛5 缓解业绩评价的压力 4 如何防止预算松弛 41 预算松弛问题的解决 1 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的 2 上级参与 预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境 3 完善业绩评价标准 缓解执行者压力4 真实诱导预算法的运用其基本做法是 各报基数 加权平均 少报罚y 惩罚系数 多报不奖 超额奖x 奖励系数 不足补x 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0 5 超基数奖励系数上下级基数的权数各是50 42 43 目录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核 44 1 项目预算编制程序 45 2 项目预算编制方法 以基期为基础 考虑变化确定预算指标 根据业务量大小确定预算指标 连续编制预算 使预算期保持一个固定的期间 以零为基础编制预算 通过概率计算期望值 确定预算指标 简单 数额小 基本合理的预算指标 变动成本费用 为保持预算期间的连续性 数额大 有问题或新预算指标 不确定程度高的预算指标 特点 适用范围 预算编制方法 增量预算法 弹性预算法 滚动预算法 概率预算法 零基预算法 基本方法 46 具体方法 基数法基数法是在近几年实际数据的基础上 考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标 其基本计算公式如下 本期预算指标 基期该指标实际数 或 比率法比率法是按预算期某项指标 如销售收入 的一定比率计算预算指标 其基本计算公式如下 本期预算指标 预算期某项指标 比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标 其基本计算公式如下 本期某项目预算指标 预算期该项指标总额 某个项目指标占该项指标总额的比重 47 定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标 其基本计算公式如下 本期预算指标 预算期某项业务量 单位业务量消耗定额 标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标 作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标 如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算 项目法项目法是按预算期特定项目 如工程 策划 咨询等项目 计划和费用明细确定预算指标 48 在自上而下 自下而上的预算编制过程中 对于预算编制基本方法的运用 通常体现为以下的逻辑计算过程 财务标准 预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况 考虑预算期主客观因素变化 提出财务审核的预算标准 与各责任中心进行协商确定预算指标 通常财务标准主要有趋势比率 相关比率 构成比率 定额指标和制度规定标准等 作业标准 所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素 如人工成本的关键驱动因素是工时定额 产量 人员定编 人均工资水平等 各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势 依据预算指标的关键驱动因素编制预算 上下协商 预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见 上下协商 达成共识 为了提高预算编制工作效率 各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明 以便预算管理部审核 逻辑算法 49 预算编制准备 编制大纲 预算编制大纲是指导各部门预算编制工作的书面文件 部门准备 情况分析 基础数据 趋势预测 经营计划和工作计划 3 预算编制前的有关问题 50 51 交流沟通 布置工作 召开会议讲解预算编制大纲 指导各责任中心理解大纲要求 初步掌握预算编制方法 编制草案 预算管理组辅导各责任中心编制预算 协调预算编制工作 并听取意见和建议 各责任中心应主动沟通 相互配合 共同完成预算草案编制工作 汇总平衡 预算管理组与各责任中心就预算编制草案编制前提 依据 影响因素和计算方法等方面进行沟通 在达成共识的基础上形成公司预算草案 52 编制表格 编制全面预算 表格式及说明 汇总表 预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格 如开发成本预算汇总表等 明细表 预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格 建筑安装成本预算明细表等 编制指南 预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格 编制底表 预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况的表格 53 预算申报 有限制申报 有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额 规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额 无限制申报 无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额 由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额 54 4 项目预算具体编制方法 收入预算编制 55 56 57 销售收入预算平衡修正 市场预测 量本利分析 因素分析 销售预算 58 目标成本 目标成本水平测算 例 某住宅每平米均价为 元 每平米目标利润为 元 上年实际每平米销售成本 元 目标成本费用 4000 600 3400元2 成本费用降低率 100 3500 2 85 3 分解成本费用明细 并按重要性排序 确定各成本费用项目降低率 59 在价值工程中 价值的定义为式中v 价值 valueidex f 功能评价值 functionworthy c 总成本 totalcost v f c 功能 功能可解释为功用 作用 效能 用途 目的等等 对于一件产品来说 功能就是产品的用途 产品所担负的职能或所起的作用 功能所回答的是 它的作用或用途是什么 成本 是指实现功能所支付的全部费用 价值 反映了功能和成本的关系 价值工程 以最低的全生命周期成本 为确实达成必需的功能 对产品或服务所倾注的组织的努力 60 价值 功能 成本 降低成本型 功能提高型 混合型 相对型 功能不变 成本降低 功能提高 成本不变 功能提高 成本降低 功能提高 成本上升 61 价值 功能 成本 价值系数 功能系数 成本系数成本系数为实际成本构成比重 62 开发成本 63 64 65 66 67 销售费用 68 69 现金预算 70 现金流量是否正常 71 预算准备 5 项目预算准备费 预算准备费提留为了合理反映预算准备费的提留 可以按工程成本和日常经营费用 主要指销售费用和管理费用 总额分别计算提留比例 但预算准备费提留总比列一般控制在预算成本费用总额的5 10 以内 预算管理组在上报预算管理委员会的预算草案中 提出预算准备费的具体提留比例 并加以说明 预算准备费使用审批预算准备费使用属于预算外支出性质 具体要求参见预算外支出审批的有关规定 属于在预算准备费范围内的预算外支出 由预算管理委员会授权总经理和财务总监行使审批权 属于各责任中心在预算编制中考虑不周的在预算准备费范围内的预算外支出 必须经预算管理委员会审批 72 初审 预算管理组初步审查预算草案的完整性 正确性和合理性 修正 对各责任中心提交的预算草案提出修正意见 与各责任中心进行交流沟通 在达成共识的基础上修正预算草案 汇总 预算管理组在对各责任中心提交的预算草案初步审查和修正的基础上 编制各类预算汇总表 平衡 预算管理组在编制各类预算汇总表的基础上 对各类预算草案进行综合平衡分析 评审 预算管理组在根据汇总平衡的预算草案编写年度预算编制报告 提交预算管理委员会审议和董事会审批 6 项目预算汇总和报批 73 目录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核 74 1 项目预算审批机制 授权审批 原则 授权审批制度应体现不相容职务相分离的原则 类型 固定逐级授权 临时授权 顺序 先下后上 部门 预算管理组审核 授权领导审批 审核 审批和核准 权限 审核权 审批权和核准权 程序 预算内和预算外审批权程序 75 76 77 预算审批 本着 先算后花 先算后干 的原则 一般情况下不得突破预算指标 包括预算项目 金额和数量 如果客观环境 内部条件以及公司经营计划发生重点变化需要突破预算的执行预算外审批程序 预算结余可以跨月份使用 但不能跨年度使用 78 79 80 81 立项审批 原则 先立项审批 再安排支出 类型 融资 固定资产购置 大额采购和大额费用支出 责任人 立项部门 牵头部门负责或协调人 程序 立项申请 审核 审批和执行 82 83 一 以合同管理为基础 加强成本控制房地产公司的费用支出存在于开发过程中的各个环节 大部分是通过各种各样的合同 协议为依据支付的 如何让这些费用支出得到有效控制 一个重要的途径就是合同管理 房地产公司不但要建立合同审查 会签批准制度 更要把所有经济活动纳入合同管理 切实保证合同或协议签定的质量 维护企业和股东的利益 在拨款时完全按照合同内容进行支付 二 做好规划设计阶段的成本控制控制建设工程成本 首先应从设计开始 因为设计是工程项目付诸实施的龙头 是控制建设投资规模 提高经济效益的关键 规划设计阶段工作水平的高低 设计质量的高低 不仅影响到施工阶段投资的多少 而且也决定了项目建成后经济效益的好坏 要保证设计的质量 尽量减少施工期间的洽商变更 就必须采取有力措施 切实加强设计阶段成本控制 1 重视方案的优化 积极从设计做起 控制工程建设总造价 努力取得良好的建设项目综合效益 2 按照批准的设计任务书和投资估算 在保证功能要求的前提 2 项目全过程控制 84 下 控制初步设计及按照批准的初步设计总概算 控制施工图设计 3 推行工程造价和设计方案相结合的设计招标 促使设计单位在建筑造型 使用功能上动脑筋的同时 也必须在降低工程造价上下功夫 4 加强设计出图前的审核工作 将工程变更的发生尽量控制在施工之前 避免将设计的不足带到施工阶段 减少不必要的经济损失 三 建立工程洽商制度 降低工程成本1 施工前应严格审图 尽量减少变更 少办洽商 努力减少造价增加的幅度 2 结算时要特别注意减帐洽商 严防施工企业漏报 3 在条件许可的情况下 洽商应先办 有了手续再施工 如果工程进度紧 洽商也要和施工同步进行 增 减帐及时审 避免无法核实的情况发生 4 洽商内容既要满足工程施工及使用功能的需要 又要考虑经济合理和节约投资 凡是施工企业为了施工方便签办的洽商增帐 原则上不予补偿 并在洽商中予以注明 85 86 审批 审批 审核 开始 提出采购需求 编制计划预算 询价预算核对 确认产品质量 审批 审批 编制询价报告 列入采购计划 预算备案 市场调查 询价 采购业务流程控制 87 审批 签订供应合同 审核 签认 签认 验收 签订供应合同 验收 预算核对 供货 提交乙方 组织验收 办理结算单 入账 收款 付款 开具发票 结束 88 项目管理流程控制 批准 开始 提议项目经理 技术交底 接收图纸 月统计报表 编制计划 开工 技术交底 编制年度 季度 月度计划 签认 审核 编制进度报表 审核 审阅 89 资金准备 编制资金计划 编制监理月报 工程款结算 审核 审阅 提出验收报告 验收 审核 验收 验收 验收 审核 审核 接收 提交竣工资料 结束 接收 接收 发放合格证书 90 报告制度基本要求 1 内容系统 2 资料相关 3 报告及时 4 形式灵活 预算执行报告 1 成本中心预算执行报告 2 利润中心预算执行报告 3 投资中心预算执行报告报告方式 1 定期书面报告制度 2 例会制度 预算反馈采用预算执行报告的形式进行 3 预算执行反馈和差异分析 91 确定分析对象及分解标准 收集信息 判断差异重要程度 差异计算与分解 对重要差异进行解释 差异原因的报告与确认 采取相应的控制手段 调整项目计划 考核经营业绩 差异分析程序 92 分析报告月末各责任中心应编制月度报表 列明预算执行情况 财务部门进行汇总分析 为各级领导提供决策信息 预算分析报告主要包括 进度分析 累计计算并汇总各月完成预算情况 以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度 为调整计划和控制提供指导 业绩分析 根据各部门预算完成情况 通过差异分析的方法 评价部门业绩 为考核提供依据 分析建议 为各级领导决策提供支持和建议 93 4 项目预算调整机制 f预算调整 预算前提发生重大变化 使得某些预算指标需要重新分配 归并或修正 从而对预算指标进行调整的过程 预算调整是在已有预算项目之间的调整f预算追加 公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程 预算调整 追加实行逐项 逐级审批制度 统一由预算管理工作组 小组 负责调整f预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准 94 f调整次数的固化为强调预算调整的严肃性 每年只能进行一到两次预算调整f调整程序与安排 预算调整的提出 预算调整的审议 预算批准f调整后的预算目标公司预算按调整后的预算目标执行 95 96 5 项目预算考核与业绩管理 预算考核 实际结果 预算目标 最优水平 传统的预算考核偏重于财务指标 97 98 业绩管理 注 成功关键因素 csf coresuccessfactors 是对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述 csf由关键绩效指标 kpi keyperformanceindicators 进行定量 即使其可以计算和测量 使用csf和kpi 使得战略目标得以分解 压力逐层传递 同时使战略目标的实现过程得以监控 注 成功关键因素 csf coresuccessfactors 是对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述 csf由关键绩效指标 kpi