沈阳的失败案例.doc

沈阳万达商业广场商业地产成败运作模式剖析沈阳万达商业广场位于沈阳市商业繁华地段太原南街，一期开发投资18亿元人民币，开发建设18万平方米的SHOPPING MALL商业广场，号称刷新了国内商业开发项目的规模记录。项目二期位于沈阳市和平区民主路、南一马路、太原南街围合范围，占地1.8万平方米，建筑面积约5万平方米，总投资人民币5亿元。二期建设两栋商业大楼，建成后将有国际影城、图书城、娱乐广场三大主力店人驻经营，其中华纳国际影城是东北最大的数码多厅影院，是由世界500强之一，全球最大的文化传媒集团，美国时代华纳公司负责经营。一期已经于2003年12月正式开业，二期预计2004年国庆节前竣工开业。二期的扩建后，沈阳万达商业广场项目一、二期总占地扩大到8万平方米，总建筑面积约23万平方米，总投资达到23亿元人民币。沈阳万达商业广场一、二期共引进了沃尔玛超市、大洋百货、欧倍德、灿坤数码广场、华纳国际影城、图书城、娱乐广场、大食代美食广场不同业态的家主力店入驻经营，仅地下停车位就达到1000个。从销售的角度来讲，沈阳万达商业广场是一个非常成功的商业项目，但从经营的角度来讲，特别是前期经营，万达商业广场又是一个非常典型的失败案例，在成败之间，沈阳万达商业广场成为了大连万达集团所开发的商业地产中最具有代表意义的商业项目。一、销售成功的分析在万达集团所开发的商业广场的项目当中，沈阳万达商业广场的销售率是最高的，共354个商铺，总销售面积约2.8万m2，销售时间大约为2002年10月到2003年12月，到商场开业时，剩余商铺约10个，近100%销售，回收资金将近6.5亿元，凭借约20%的销售面积，基本上收回了整个项目的投资，应该说这是一个非常成功的商业地产的开发项目。1、成功的第一桶金效应在经过将近20年的市场持续发展之后，沈阳市以及周边的十多个城市，积累了一批具有雄厚实力的商户和收入丰厚的阶层，他们基本上完成了资本的原始积累阶段，而且在长久以来的商业经营中，直接体会到了商铺投资的升值好处，有着比较强烈的投资欲望和投资能力，在这种市场背景情况下，万达集团推出的沈阳万达商业广场，以引入世界五百强企业经营为经营模式，在人气并不算最旺的太原南街，成功的吸引了沈阳投资者的目光，从而在销售上获得巨大成功。2、营销模式的成功主要体现在主力店营销，万达商业广场以引入著名零售企业作为主力店，带旺周边地段的开发经营模式，首先在具体操作上为投资客和经营业主提供了一个充满想象空间的经营模式，直接带动了项目的销售人气。广告推广模式的成功，大批量的广告费用的投入，由于项目的巨大的销售额，直接减少了项目的平均广告成本，因此当大批量广告投入之后，给沈阳消费者以巨大的打击。沈阳万达商业广场直接带动了沈阳市2003年开始的商业地产建设的热潮，它的开发，给沈阳带来了全新的商业业态和商业经营思路，给沈阳市太原街步行街的原有的“南冷北热”的商圈格局带来冲击，从此可能形成“南热”的局面。二、经营失败的分析在2004年2月份，由21世纪经济报道率先发表的一篇报道万达集团开发的商业广场全国风波当中，沈阳万达商业广场成为了提及次数最多的项目，爆光率最高，沈阳万达商业广场名店以其失败的开业经营成为了沈阳万达商业广场当中的典范。1、规划设计违背商业规律。实际执行的结果与现代商业摩尔所提倡的规划思想很不相符。商业摩尔规划应该遵循着最佳商业布局原则，即大商家的人流要经过中小业主商铺，通过中小业主商铺的人流也要方面进出大主力店，两者是相辅相成的关系。由于规划方面的严重失误，沈阳项目给万达集团带来经济与政治损失是难以估量，该项目运作暴露如下问题：公司决策机制存在问题，公司规划项目设计与审查存在机制缺乏，没有真正的商业专家为规划设计把关，没有消费者对规划设计提出意见。、天价商铺热销源于假宣传。当初投资商铺时，业主们最看中的是先期万达公司在沈城各大媒体上连篇累牍的宣传和承诺的什么由沃尔玛、太平洋百货、百脑汇等世界五百强企业构成的七大主力店营造的商业气氛如何浓郁，如何能够吸引人气但现实情况是，在开业当天只来了一个沃尔玛，太平洋百货变成了百盛，欧倍德那个楼还是空的，他们这种行为简直是广告欺诈。广场被分割成几个独立的部分，一楼多数商铺根本不能分享到知名商家带来的人气。万达精品街业主购买商铺主要以投资为主，方式有3种：一种是全额付款，一种是按揭，另外一种是亲属、朋友合买。而他们当初之所以肯冒如此大风险，万达“以租金养商户”、“一铺富三代”、“零风险”、“每个商铺每平方米至少可以出租500元”等宣传起到了很关键的作用。 商铺业主的日子不好过，商铺的租户更是“步履维艰”。、仓促开业，违背合约规定，导致多户业主要求退铺。2003年12月23日，沈阳万达购物广场在和平区太原街开业，这家位于室外的购物广场没来得及搭好大棚就赶期开业。由于没能达到合约中规定的开业条件，业主们每平方米10元钱的高额物业管理费换来的却是卫生没人打扫、水管经常爆裂、消防没有验收、铝合金窗户不严、没有厕所、当初宣传的封闭型大棚及空调设施没有、地下停车厂没有启动、竣工报告还在办理之中等一系列问题。” 结果寒冷的天气导致广场开业六天就被迫暂时停业。实际上，商业物业管理物业管理是经营管理的一部分内容，也是重要内容，大型购物中心经营管理还必须包括卖场营销气氛塑造、开展全年营销活动、业态调控与品牌优化淘汰、以顾客服务为核心的运营现场管理、经营性招商。、缺乏先进的营销管理手段。世界商业地产之父、美国KAMICO购物中心创始人库珀先生拥有全美600家购物中心，他指出，对于一个商业地产商而言，把物业出售给分散的所有者不是通行的做法，因为这样做的结果是难以控制的，需要开发商投入很大的精力管理，否则就会影响商业物业的投资价值。库珀说，如果一个开发商这样做，很可能出于资金方面的需求。万达正是出于急于收回投资而忽略了这样一个事实。买商铺的人在万达完全不提供营销管理的情况下，零散的商铺业主根本没有能力将万达购物中心做好。、商业地产运营知识不足。万达沈阳项目不是创新引起的失败，而是商业地产运营知识不足引起的失败，英国哲学家培根说：知识就是力量。一个房地产公司不可能自己拥有商业地产开发与运营的全部知识。万达在整合大主力店资源的同时，还需要整合商业运营顾问公司的资源，按照国际商业管理先进水平建立一个示范性购物中心，作为万达商业房地产运营人员培训基地。同时，还要求具有零售专业背景的领导参与万达总部商业物业开发的决策工作，吸纳外部商业专家作为独立董事参与决策，避免类似沈阳商业地产项目的失误。实际上，万达创新的根本动机是利益最大化，而不是照顾投资者的回报，其企业的行为是私利的内核。但是，它至少给后来者提供了路径参考，然而无论如何，投资者如水，地产开发商如舟，水能