现金流战略的三种管理模式.doc

学习导航通过学习本课程，你将能够： 认识现金流战略的管理模式； 明确不同行业采用的现金流战略模式不同； 制订适合企业的现金流战略。现金流战略的三种管理模式一、激进型现金流战略很多企业冲击市场时喜欢采取激进的现金流模式。激进的现金流模式首先面对的是动态的市场环境变化，如果环境市场变化太快，企业就可能抓不住市场，然后开始用资金换市场、用资金买机会，问题在于是否有足够的资金。例如，某公司投资1000万美元经营，但是不到6年的时间，所有资金全部打水漂，如果撤资，之前的1000万美元就白白损失了；如果追加投资，又是非常痛苦的事情。激进型现金流战略的特点是求新，即新市场、新机会、新产品、新技术，全部用资金购买。例如，在美国硅谷，很多创业型的小公司专门做研发，待产品成熟后，将产品卖给大公司。他们从来不会自己经营，因为他们知道自己的目标、定位，了解从产品到商品需要的产品成型化的投入和产品商品化的投入，这些都不是小研发公司的现金流可以支撑的。但是，大公司也不会轻易冒险，它们永远都在这些小公司的背后观察市场机会。【案例】虚拟经济时代英特尔、微软、IBM等很多大公司现在都在做风险投资。有人曾经发出疑问：IBM如何收购长虹？众所周知，IBM是全世界最大的电脑公司，同时经营软件和硬件。突然收购长虹，进军家电行业，着实令人费解。但是IBM做家电，不是自己做，而是影响行业环境。就像后来IBM把硬件领域交予联想一样，开始专门从事软件行业，制定解决方案，帮助企业解决问题。这时有人认为，IBM没有大脑，只会信息化的工具。但是IBM的现金流管理非常好，它们邀请全球160多家管理顾问公司做咨询顾问，把这些管理顾问公司的智慧全部吸收，变成自己的产品和服务。这时的IBM已经不是点对点做解决方案，而是创新、智慧地球。IBM分析行业中全世界的企业，从中挑选盈利最多的300多家企业，再挑选排列前12的企业，投资基金入股。然后通过这12家企业拿到第一手的财务报表和最先进、最新的资讯。接着，IBM分析行业中最好的商业模式，从中挑选五六家企业，用自己的智慧帮助这些企业输出，扩大盈利，并控制整个产业链的发展速度，以免发展太快，收益减少。IBM已经在影响一个生态环境，并且通过股权加智慧的方式来盈利。从上述案例可以发现，很多大公司已经进入虚拟经济时代，企业应该有一种新的经营思维。实体经济讲求功能、成本，虚拟经济对实体经济起到极大的提升和改造作用。企业采取的现金流战略要跟自身的商业模式相结合，否则，可能会造成冲突。二、防守型现金流战略如果企业面临的环境非常稳定，甚至有一些衰退，这时企业就要强化提高效率、稳固发展，采取防守型现金流战略。进取是容易的，真正考验智慧的是放弃和防守。防守型战略的重要特征是控制现金流。例如，麦当劳的产品需求已经非常稳定了，盈利的关键取决于现金流的控制水准。麦当劳的现金流管理模式是严控现金的支出，紧缩不必要的开支。这样可以稳定当前现金流的经营，降低财务风险，但是如果有市场机会出现，可能会后劲不足。三、调整型现金流战略如果企业面临的整个环境经营非常困难，就要学会放弃和选择。这种战略模式对中小型企业尤其重要。很多人羡慕餐饮业毛利率高，现金流动快。但是，很多经营餐饮的企业老板总是苦恼最终没有利润。因为餐饮业的盈利基本每隔3年就要“吐”出去，或者装修，或者搬家。这时，最难的是调整，学会放弃和选择，以解决现金支付中的困难。调整现金流的战略有很多方法，短期做法至少有两种：一是资产剥离、股权转让；二是严格控制现金流，让它回到正常的循环轨道。【案例】利用经济低谷扩充李嘉诚在前些年开始卖企业、资产时，很多人认为他可能要破产了，企业遇到问题了，实际上这只是一种扩充的策略。很多大公司、跨国企业都会利用经济低谷进行扩充。首先，他会选择一家企业，在这家企业开始高速发展的时候，用现金换取该企业的资产，进入企业，控制股权，甚至收购企业。当这家企业拥有现金，继续向上发展，接近顶峰时，他会用IPO上市的方式发行公众股，这时起初的股权就可以增值。然后，让股权继续增值。当经济低谷到来时，他开始把股权甩掉换回现金，度过经济低迷期。经济低迷期过后，会有大量企业倒闭，资产贬值，股权下跌。这时，他开始在低价格中用现金收股权，然后再上市，再用股权换现金，如此反复。李嘉诚就是这样度过了经济低迷期。任何企业的战略都是现金流战略。从企业的目标、财务战略到现金流战略的环境分析、制订、战略评选，再到现金流的预算、实施和控制，需要一线贯穿。这样，可以对整个企业进行控制，战略目标也更容易实现。但是，企业战略设想往往和现金流是无法完全匹配的。很多中国企业发展壮大后经常会出现以下两种现象：第一，“小老人”。企业稍微有一点规模时，整个企业就进入老年化。干部管理团队失去冲劲，员工开始沉淀。这些所谓的老臣、老干部、老家族成员变成既得利益者，如果有人要进来，一定会想办法将其挤走。正是这些人拖累了整个企业的进一步发展。第二，“小胖子”。中国企业有一种现状是：头大，充满理想；身肥，管理臃肿；腿瘦，没有现金的支撑力。在中国，资产几亿元的