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enterprisestrainingsystem 深圳市聚人众企业管理咨询有限公司 talenttogetherconsulting 企业教育体系建设系统工程 ets enterprisestrainingsystem szjrz1 企业对员工培训的重要性不言而喻 但培训的结果仍达不成预期效果 原因是 企业只重视课程的选择 而忽视了培训体系的建设 只重视课堂上的培训效果 而忽视培训后的行为改变 只重视在规定的时间内花掉经费 却未能对症下药 甚至选错了培训对象 只注重短期目标 却忽视了长期目标等等 如果企业不能建立适合的培训体系和适用的培训计划 这些现象就不能得到很好的改善 所以 培训体系化才是企业实现人才培养目标的重要工具之一 体系化自主培养企管人才之路 深圳聚人众2 摩托罗拉中国区大学正式成立 西门子管理学院爱立信中国学院先后成立 惠普商学院成立 1993年摩托罗拉公司给中国带来 企业大学 这一全新的企业培训理念和模式之后 跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学 中国企业大学建设发展趋势 specialtheme1 聚焦 发展趋势 szjrz3 平安金融学院中宏保险大学中国移动通信管理学院中国联通管理学院华为企业大学金蝶大学国美管理学院王府井商学院lg商学院春兰大学先后成立成立 国内企业对企业大学的热情日益高涨 预计五年之内 国内的企业大学会达到相当多的数量 从质量上而言 各企业大学会参差不齐 不排除有其名而无其实 盲目跟风者 深圳聚人众4 2009 2006 specialtheme1 聚焦 发展趋势 企业在不同阶段的培训模式 企业在不同的发展阶段 培训工作起着不同的作用 并具有相应的特点 为了更好的 支撑企业战略发展 需要构建相适应的企业培训模式 szjrz5 培养人才 通过整合企业培训资源 进行系统的知识管理 制造 携带和传承企业成功基因与商业思想 提升企业组织学习力 培养企业自己的人才 从而提升企业核心竞争力 企业品牌的营销功能 超越原始职能 进一步巩固与客户的合作关系 增强客户忠诚度 在更深层次上去市场营销 占领市场 做好现有学员培训的同时 多范围影响企业的未来消费者 让他们通过企业大学所传递的企业文化 了解 认同企业文化 传承文化 形成一致理念 通过定制开发内部的培训课程 使用企业或行业案例讲授课程 核心课程由内部培训师讲授 使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一 整合产业链 向产业链的合作伙伴渗透理念 文化和经验 降低交易成本 增进相互信任 统一运营规范的最好方式之一 有效提高企业基于产业链的竞争优势 提高组织智能 推动企业变革 提升企业学习能力和组织智商 使企业求新求变 不断创造迈向未来的变革能力 深圳聚人众6 企业大学的定位 specialtheme1 聚焦 发展趋势 企业大学根据不同的服务方向和服务对象可有不同定位 以中高层为主的内向型企业大学 面向社会的外向型企业大学 面向供应链的外向型企业大学 同时承担内部员工培训的外向型企业大学 描述 内向型企业大学专注于内部员工的培训 定位于在员工中传播企业文化 创造学习氛围 培养企业专有人才 并成为企业发展战略的一部分 外向型企业大学因其主要目标不同分为两种 面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展 如摩托罗拉大学 而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益 如惠普商学院 外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训 如海尔大学 联想管理学院 爱立信商学院 或将内部培训分离给企业人力资源部 如惠普商学院 如何定位企业大学 关键取决于以下几个问题 是否需要通过培训业务整合价值链 培训业务是否对企业有吸引力 企业是否在培训业务方面具竞争优势 如企业知名度 课程开发能力和培训师资等 szjrz7 社会 供应链 基层 中高层 服务方向 惠普 西门子 摩托罗拉 平安 麦当劳 海尔 ets enterprisestrainingsystem 深圳聚人众8 企业大学建设系统策划 企业大学的建设包括诸多软硬件方面 为了对企业大学创建工作的开展有一个更清晰的认识 将所涉及工作分为四个层次 战略定位 组织运营策略 资源建设和管理 培训日常运营和基础行政工作 specialtheme2 智慧 建设内容 形成数据库 学院运营管理手册 培训课程管理手册 阶层别教育体系 个人成长教育体系 员工素养教育体系 员工入门教育体系 技术类体系 专业类体系 打造讲师团队 设立培训管理制度 培养专职运营人力 培训的财务规划 日常运营 流程制度 场地设施管理工作 说明 软件建设往往包括 企业大学的组织结构 运营流程 管理制度 培训资源等 硬件建设通常包括 企业大学的场地以及配套的培训设施 人员配置等 szjrz9 培训平台运营管理人才5名首批内部讲师培训30名首批助理讲师培训30名合格讲师队伍建设50名 常规课程教材开发移植60门学院培训课程管理手册一套培训平台运营管理手册一套 学院数据库框架一套 新员工入门教育管理体系一套员工素养教育体系一套个人成长教育体系一套管理层级教育体系一套 2年建设预期效果 expectingachievement 深圳聚人众10 specialtheme2 智慧 建设内容 enterprisestrainingsystem ets szjrz11 内部讲师队伍建设 讲师认证流程 主要包括讲师培养与选聘 讲师资质认证 讲师激励与管控三部分 候选人 企业大学 行业专家 主讲老师 提交申请报告 专家面试讲师候选人 培训师入门 听课学习 讲师能力提升 参加主讲课程培训 课程开发及试讲 试运行授课 授课 颁发合格证书 深圳聚人众12 内部讲师激励措施 specialtheme2 智慧 建设内容 有效的内部讲师激励机制不仅有利于内部讲师资源的开发 而且可以促进讲师队伍素质能力的不断提升 szjrz13 培训评估体系 在设计培训评估体系时 分对象 分层面 分方式是重要原则 深圳聚人众14 specialtheme3 咨讯 知识共享 企业培训为什么需要进行体系化建设 只好派那些担当业务不多 相对轻闲的员工经常参加公司内外的培训 这种现象造成了双重损失 一是浪费了有限的资源 二是应该培养的员工得不到有效的培训 还存在 跟风 的误区 即什么课程流行就上什么课 哪个讲师名气大就请哪个讲师 注重课堂的 笑果 忽略培训后的效果 表面上 这些问题似乎和培训体系的建立没有关系 但实际上 正是因为没有完善的培训体系 或者虽然有体系或制度 但没能严格地执行和落实而造成的 企业建立有效的培训体系 可以保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果 可以改善企业为了培训而培训的现象 避免培训的盲目性和临时性 可以让培训作得更系统 更持久 它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具 但要注意的是培训体系不是固定不变的 必须是一个动态的 开放的系统 一定要根据公司的发展战略和目标进行及时的调整 否则培训体系就失去了实际的意义 就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用 企业对员工培训的重要性不言而喻 但仍存在不少的问题 比如 有的企业只重视课程的选择 而忽视了培训体系的建设 只重视课堂上的培训效果 而忽视培训后的行为改变 只重视在规定的时间内花掉经费 却未能对症下药 甚至选错了培训对象 只注重短期目标 却忽视了长期目标等等 如果企业不能建立适合的培训体系和适用的培训计划 以上的问题就不能得到很好的解决 培训体系是企业对员工系统 有效培训的重要保障 那到底什么是培训体系 企业为什么要建立培训体系呢 通俗地讲 培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合 是企业对员工实施培训的一个平台 一个有效的培训体系必须要通过各种培训方式和人力资源开发的技术和工具 把零散的培训资源有机地 系统地结合在一起 从而保证培训工作能持续地 有计划地开展下去 企业如果没有这样的体系 就难以持续有效地开展员工培训 举个例子 企业一年到头都非常忙碌 培训也作了不少 可总感觉东一榔头西一棒子 缺乏连贯性 有效性和系统性 不少企业存在类似的状况 就拿培训对象的选择来说 企业真正应该接受培训的员工因工作繁忙无法脱产学习 而无奈 szjrz15 三星培训体系的启示 图b纵向与横向课程体系框架 除了职能培训和层级培训之外 三星还有很多其他的培训课程 如e learning 语言培训 短期mba ojt教育等等 公司根据发展的需要 不断结合实际情况 开发新的培训课程 课程体系图 见图c 世界500强企业无一例外 都把员工培训纳入到了经营战略当中 作为国有企业和民营企业 首先要对员工培训有一个正确的定位 加强企业高层对员工培训重要性的认识 然后再去建设适合本企业的培训体系 并把通过培训提升员工的素质和能力作为一项长期的 系统的工程去实施 否则 头痛医头 脚痛医脚 永远都无法形成完善的体系 培训的目的 不只是为了让员工胜任本职工作 也不只是为了弥补员工工作上的缺陷和不足 更重要的是结合公司发展的战略 有目的 有计划地培养公司所需要的人才和打造具有良好素质的员工团队 像三星 摩托罗拉这些培训体系很完善的企业 基本依靠内部资源进行培训 对于尚且无法依靠内部资源做好培训的企业 就要采用内外结合的方法 需要注意的是 在内外结合时 既要抓外部资源的质量 在引进外部课程和聘请讲师时 一定要结合公司的培训需求和目的 又要抓内部资源的建设 决不能忽视内部资源的整合和内部讲师的培养 要区分哪些课程需要从外部引进 哪些培训企业可以自己运作 相比之下 专业技术和专业技能之类的培训 内部讲师更有优势 因而可以通过对内部讲师的培养去实施 同时 为了提高员工的培训参与性 一定要打破旧有的培训观念 采用丰富多彩 适合成人培训的训练方法 图c课程体系图 经理级以上级别 不分管理职位和生产职位 均参加相同的管理课程 三星的培训体系充分考虑到了以上几个方面 横向上 并列的职能部门 根据部门业务和工作需要 以及经营战略的要求 设计和提供相应的培训课程 培训内容都是针对实际业务而设计的 专业性比较强 纵向上 每个不同的职位或层级 层级培训的课程内容都是通用的 它可以保证员工随着职位的升迁 在不同的级别上受到适合本级别要求的培训 这就好比职位发展通道上的一道道门槛 每跨过一个新职务的门槛都要接受相关的培训 晋升为基层主管 就要接受主管层级的培训 晋升为部门经理 就要接受以部门经理为对象的培训课程 通过这样循序渐进的培养和训练 帮助员工在新任的职位上尽快完成角色转变 更好地履行岗位所赋予的职责 三星的课程体系 其好处就是可以保证不同级别 不同职能的员工都能接受相应的培训 这种课程体系的基本框架 可以把单个的 不连贯的培训课程有机地 体系化地组合在一起 为培训体系的系统化和规范化打下良好的基础 除了这个框架上面相对固定和成熟的培训课程之外 还要结合实际情况 及时开发公司和员工需要的新课程 不断丰富和完善课程体系 一个有效的培训体系应该是一个动态的 开放的系统 不能一定下来就一成不变 建立培训体系的目的是为公司的发展和员工素质的提升而服务 必须根据公司和员工的实际情况及时进行调整和修改 建立课程体系的要点 1 分析不同层级和职能部门的能力要求 2 搭建纵向和横向交错的课程体系框架 如图b所示 深圳聚人众16 企业如何建立适合自己的培训体系 不同的企业 无论企业文化 发展战略 还是人员规模 行业领域等都有较大的差别 培训体系的构建也必须根据企业自身的特点和实际情况 与本公司的人力资源 政策等密切统一起来 在建立培训体系时 除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状 还需注意以下几个方面 密切结合公司的发展战略和现状培训的目的是通过提升员工的素质和能力 让员工更好地完成工作 达到公司经营目标 以实现公司 股东 员工 客户乃至社会的共赢 因此 培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求 并为公司培养符合企业发展战略的人才 例如 有些从事技术产业的公司 从人力资源的政策上 为员工发展设置了技术线和管理线两个不同的职业通道 专业技术好的员工 可以选择走技术通道 从技术员一直干到高工或总工 这时 在课程体系的建设和设计上 不但要考虑管理职通用的管理类课程 同时还要根据技术方面的要求 设计不同层级和不同水平的专业课程 要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度 骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点 但也不能忽视对其他员工的培训 在课程体系的建设上 要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练 这就要求在设计课程体系时 需要从横向和纵向两个方向去考虑 纵向是要考虑从新员工到高层之 间各个不同的级别 针对每个级别不同的能力要求 设置相应的培训课程 横向指的是各职能部门 这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能 以此寻找培训的需求并设计相应的课程 如果横向和纵向两个方面都考虑了 每个级别和每个岗位基本就不会遗漏 在分析以上的因素之后 培训部门还需要做一项非常重要的工作 就是要建立资料库 收集和整理现有的课程资料 包括讲师的课件 教案以及学员用的教材等 经过不断改进和积累 变成有公司自己特色的课程 如果不做这项工作 培训体系中非常重要的一环 课程体系 就无法建立起来 有的企业常做无谓的劳动 前任培训管理者一离职 一切又要从头再来 为避免这样的恶果 保证培训工作的持续开展 有效的资料与课程管理是必不可少的 征询有关部门的建议和要求培训体系的建立 不只是培训部门或培训管理员的事 首先必须要得到领导的大力支持 同时需要其他部门的积极配合 培训体系中的任何一项工作 都不能只靠培训部门孤军奋战 一定要上下达成一个共识 以开发和设计职能部门的培训课程为例 部门不同 岗位不同 培训需求和能力的要求都不相同 在开展业务时 员工需要哪些知识和技能 工作中存在哪些问题和不足 对于这些问题 各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚 因此 一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求 在调查培训需求 specialtheme3 咨讯 知识共享 szjrz17 时 所谓的职务分析 就是要明确各个岗位及各级别的能力要求 这样才能根据不同的对象开发出不同的课程 有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况 以此为依据设计不同的培训课程 比如 针对基层 中层 高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时 就要考虑到对他们不同的能力要求 基层管理者也要带团队 但事务性工作和亲自做事的比例要多一些 这个层级相当于人体的四肢 中层管理者不但要管事 做事 而且管人的比例也提高了 所以在管理能力上要求更高 这个层级相当于人体的腰部 对企业而言是非常重要的 高层是企业的领头羊 决定着企业的发展方向 这个层级相当于人体的大脑 如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训 结果必定不会理想 制订培训制度 并有效落实有的公司建立了一些培训制度 但没有落实到位 形同虚设 制订切实可行的培训制度 并有效地遵守和执行 就可以避免一些问题 比如培训对象的选拔 可制订培训的学分制度 要求每个员工的培训学分都要达到公司制订的要求 并且和员工的考核 晋升挂钩 就可以防止和避免 闲者多学 培训的现象 可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训 以建设内部讲师队伍为例 内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障 多数企业的内部讲师通常是兼职人员 他们有自己的工作 讲课是额外的任务 所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人 担心会影响部门工作 即使员工很愿意做公司内部的讲师 课讲得也不错 但如果他的上司很不支持 每次这个员工去授课 上司的语言和表情都让他觉 得难受 好像自己真的是去做不务正业的事 最终这个公司将失去一名优秀的内部讲师 因此 企业要结合公司的实际情况制订相关的制度 积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师 同时 要营造上下认同的文化 不但让讲师自己感到做讲师光荣 也要让部门领导感到骄傲 这样才能保证内部培训顺利地开展下去 充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面 一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划 另一方面是公司给员工提供的施展能力的舞台 也就是对员工的职业发展进行管理 如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合 就可以达到企业和员工的双赢 在员工得到发展的同时 也能为公司的发展作出相应的贡献 有的企业面临内部重要的岗位有空缺时 首先考虑在内部进行选拔 这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间 再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训 这也是留住好员工的方法之一 培训体系的建立需要时间和过程 尚未建立培训体系 或培训体系尚不完善的企业 要一步步地积累资源 在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下 专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设 比如 在引进外部课程后 思考一下能否经过改善 将其转变成公司课程体系中的一门课程 慢慢把课程体系搭建起来 之后开始讲师体系的建设 当然这两个体系的建立也可同步进行 深圳聚人众18 specialtheme4 团队 顾问力量 陶马丁 mba硕士聚人众企管董事长中外企管研究会秘书长武汉大学深圳研究院特聘教授研究领域 企业管理系统革新 领导力提升 wstc twi mtp tpm kpi目标分解管理等 mba硕士聚人众企管副总中外企管研究会理事东贝学院特聘讲师培训师武汉大学深圳研究院特聘讲师研究领域 企业经营革新 企业教育体系建设 企业讲师团队培训 商业模式升级和营销策划等 何守中 黄万君 韩国高丽大学研修生韩国ktpm研修生三星 韩国 kec研修生三星 韩国 sixsigmabb大师聚人众企管总监东贝学院特聘讲师培训师武汉大学深圳研究院特聘讲师研究领域 emi 企业教育体系建设 kpi目标分解管理 卓越现场管理 ttt tpm 6sigma等 企业管理 vsm资深专家聚人众企管总监武汉大学深圳研究院特聘讲师研究领域 6sigma vsm fea ie ve等 熊嘉忠 曹元哲 硕士 tqc资深专家聚人众企管emi高级顾问师武汉大学深圳研究院特聘讲师研究领域 现代品质管理体系建立 环境有害物质管理 供应商品质管理 kpi目标分解管理 qcc sqm 6sigma q cost 等 工厂管理 tpm资深专家聚人众企管emi高级顾问师研究领域 5s活动 tpm protpm活动 事务革新tpm h cost opl竞赛 mcm竞赛 改善提案 设备冲击与异物管理等 张国辉 硕士 工业工程资深专家