产值与生产计划

产值与生产计划类别：生产管理编号：QY00003版本：1.00 版时间：2011年6月产值与生产计划1 症 结问题引出业务人员接单时，有时会遇到这样的问题：客户要求20天交货的，一拿到生产部门，回答是做不出来，少说也要30天。这种情况，应该说是大多数工厂所经常遇到的，也许是因为经常遇到，反而使许多管理人员视而不见，听之任之，要么把交货期往后拖，要么临时加几天班应付了事，根本没有去想从根本上解决问题的办法，一个本应该充分引起重视的关键性的问题，就这样轻描淡写的一带而过。结果，问题依然是问题，今后的生产活动依然是手忙脚乱，也就在预料之中了。 问题“点”产能不足，才是问题的根本，让一个只能拉60吨材料的车硬是拉80吨的货，不光无法胜任，长期下去，不出问题才叫人奇怪。许多的品质问题、工伤事故、员工报怨、企业凝聚力下降、管理问题的出现等等。无不是由此而引发的，所以，这一问题是企业其他问题的根源。 产值是衡量企业生产能力的标准 许多企业，常常用“产值”这个词进行产能的衡量，产值的大小是生产能力的外在表现。产值较大的企业，具有较高的生产能力，但有时，具有较大生产能力的企业也会因种种原因，而造成产值低下，提高产值是企业一项长期而重要任务。 产值低下的几种表现 企业自身的生产能力较低。 企业具有较高的生产能力，但因为业务的问题而无用武之地。 企业由于管理、物料配合等问题，使应有的产值无法正常发挥。 个别环节存在生产“瓶颈”。2 原因剖析业务因素业务部门的市场开拓乏力，是使企业生产部门的生产能力得不到发挥、造成产值低下的原因之一。在市场化时代，企业生产已由计划型向订单型发展，一切都是“有单才做”以销定产，过多的产品积压而搞垮企业，再没有人会做那种傻事。因此，业务部门的工作对于企业的发展起着举足轻重的作用，只有在业务部门卓越工作所产生的强大“拉力”的作用下，企业的产值才有提升的可能。生产因素生产部门对于产能的设计不合理，使之无法跟上业务发展的需要，使产值总是在较低的水平上徘徊，由于产值难以提高，也影响了业务的发展，使客户失去信心，生意越做越小。配合因素即因为生产的组织和配合问题而造成的产值低下，比如：原材料短缺、设计图迟迟发不下来、配件不齐、材料不能按时到位等等。这些配合方面的不畅都会直接影响生产的正常发挥。“瓶颈”问题 个别生产环节的“瓶颈”问题会影响整个生产，比如人员“瓶颈”、工序“瓶颈”、材料“瓶颈”、设备“瓶颈”、工艺“瓶颈”等。思想认识 基层干部担心人员过多会在生产淡季时没货做，不好管理，因此造成人员不足。 投资者不愿意购买更多的或更先进的设备，使企业一直处于老牛拉破车状况。 资金的短缺，给扩大再生产造成障碍。 固步自封，停止不前的思想。3 处理的基本原则 1、抓住时机扩大生产。2、完善生产计划管理，只有加强各方面的计划性，才能使系统高效运作。3、加强生产资源的事例与配套工作，使生产得以顺利进行。4、从根本上解决生产“瓶颈”问题，理顺生产线。5、加强业务工作的管理，推动生产发展。6、加强员工教育、培训与管理，一切命令听从指挥。7、大力进行职业技术培训，提高广大员工的素质和技术水平。4 了解几个概念产能简单地说，企业的生产能力，就称作产能。其中，企业在正常生产情况下，单位时间所能达到的最大平均产值量，即称为企业的最大产能。产能达成率企业的产能由于种种原因，常常不能得到充分的发挥，其单位时间的平均实际产能与企业的最大产能之比，就称为企业的最大产能。影响产能正常发挥的因素其因素主要有以下几点： 管理不完善使生产效率下降。 供应工作不畅影响正常进度。 计划不严密使生产活动脱节。 业务开展不畅，使企业吃不饱。 产值产值是企业生产能力的数字表现，产能大小需要用产值说明，但并不意味着产值越大的企业生产能力也越大，有时产值较小的企业同样具有较大的生产能力。企业及行业不同，产值的实际意义也不同，有的企业所说的产值指的是销售额，也有的企业指的是出厂价，还有的企业指成本价。不同的用途和目的，会采用不同的计算方法。 人均产值人均产值是指在单位时间里，企业生产人员或全体员工每人平均创造的产值 工作程序企业产能达成率测算原因分析设备因素材料因素技能因素工艺因素管理因素业务因素素思想因素找出主要因素寻找解决方法管 理 理管 理 理手 段 段方 法 法奖 金方 针策 略认 识提升产值工作用表产值调查表项目部门第1期第2期第3期平均产值部门人数人均产值生产能力出产能力达成率原因分析产值产值产值总平均分 析审批： 复核： 报表： 日期： 产值分析比较表部门人数产能前期后期经验总结今后工作重点产值人均产值产值人均产值审批： 复核： 报表： 日期：5 解决方案提升产值决策工作步骤 对企业发展方向、经营战略、业务状况进行研究，确定产值目标。对于包括资金在内的企业能源进行分析，以研究提升产值目标的可行性。进行管理工作研讨，以加强管理力度。进行各部门工作的落实，以使得“升值”工作顺利开展。加强工作培训。提升产值的决策进行企业整体资源的重新规划，紧密配合生产的需要。加强管理，提高工作效率和生产效率。提高设备利用率，实现以机定产。广泛进行人员培训，提高技术水平和操作能力。提升业务能力，推动生产发展。进行工艺研讨，采用先进技术。进行工序与工艺的调整。进行订单的合理编排以减少时间的浪费。延长劳动时间。提升产值的误区 误区一：一味的加班。 误区二：一味的加入。 误区三：一味的购买新设备 误区四：一味扩建6 案例分析某企业，每月有大约900万元的业务量，但是，工厂却只有700万元左右的生产能力，又由于物料时常不能按时到位，配件经常缺货，实际上每月只能达到400万500万元的产值，于是订单一拖再拖，客户意见重重，业务部门人员的工作越来越难做。为此，该企业进行了全面的改革，并且首先把提高企业的生产能力和产值放在首位。首先，在管理上，他们把企业的产值多少，各级管理人员的工资挂购，将管理人员的工资分为两个部分，一部分固定，叫基本工资；另一部分根据当月完成的产值多少进行浮动，叫做产值工资。这样做，极大地提高了广大管理人员的工作积极性，与各级管理人员共同出主意、想办法、群策群力、互相配合。使该企业的生产能力在没有新添设备，没有新增人员的情况下，大幅度提高，短短三个月就由原来的每月400万500万，提高到了700万850万。这一做法充分说明，只有管理工作上去了，方法对了头，企业是大有潜力可挖的。附：主管人员产值工资范例：文件标题：主管人员产值工资的若干规定1工资原则： 主管人员实行“产值工资”，即月工资与产值挂钩，根据当月完成的产值多少计算工资。禁止将返工产值计入产值工资内。2步骤： 主管工资改革根据目前实际拟分三步走，本文件所规定的为第一步工作方案。3规定： 现行各部门主管（含副主管）、车间主任（含副主任）的基本工资为保底工资，在此基础上依产值浮动。产值以工厂当月入仓数为准，核定总产值。产值基数为M万元/月，完成M万元以上部分，每一万元上浮a。该规定自年月起执行，半年内不变。批准/日期批文/日期“产前计划产中监控产后总结”生产管理模式问题引出生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的控制与治理。它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。生产管理，包括以下几个方面的内容：建立二个系统即完善的生产管理系统和完善的生产运作系统。制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划。进行企业产能设计。制订完善的生产计划，并组织实施。进行良好的人员、设备、资金、物料配置。生产进度的控制与调整。生产管理，是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲，更不能改变规律。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。生产管理失误的原因 宏观决策的失误 执行层的力度不够 基层的实施偏差 脱离实际的瞎指挥 协调与配合的问题 资源配置脱节 人力资源问题 根源剖析生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面：计划的不严谨、不可行生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍： 时间安排的不合理； 工期计划的重大出入； 其他资源配合的无法到位； 客户或订单排序的错误； 工作分配的不合理与不均衡； 任务量的轻重失调； 计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥； 指示的不具体、不明确。监控的不利与放松利与放松 缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得不到严格的执行和落实。各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。 拖拉和懒惰现象滋生； 扯皮和推诿严重； 计划严重落空； 常因为资源配置不足而停工待料； 出现问题无人过问； 效率下降； 品质合格率下降； 成本上升； 现场混乱。缺少生产总结环节总结环节不及时进行生产总结会造成很多问题： 问题得不到发现； 成绩被掩盖； 搞不清产品的成本； 算不出利润的多少； 无法进行绩效评估。处理的基本原则原则一强调计划的原则：计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。原则二以计划为主线的监控原则：生产监控要根据计划进行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。原则三跟踪协调原则：“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调基础，“总结”是对协调的检查。原则四阶段检查原则：阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及进处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。要点提示生产管理组织及其建立生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理工作的实施卓有成效。建立生产管理组织的原则生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的过时的，或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省、不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考虑上，要注意的是，在一个企业进行调整和完善阶段，一开始，可适当考虑多一点的人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。建立柯力企业生产管理组织的思路应该根据柯力企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织，应考虑以下几个方面： 基本职能与工作任务 岗位设置与职责分工 人员的素质要求与配备 组织自身的管理与建设 组织的成本与费用 组织所处的地位与关系协调 组织的长、短期规划生产管理组织所肩负的任务 生产管理组织即生产部，它所肩负的任务主要有： 生产计划工作 跟单、生产统计与数据的分析工作 生产的组织工作 生产监控工作 生产的协调工作 生产总结工作 生产部及所属各生产车间的人员管理 生产的现场管理 计划与计件工资的管理 订单生产的论证与解释工作 出货安排生产管理的基本内容生产计划生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。A 计划的分类 从时间上分，生产计划可分为：年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。月（季）度计划：是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板发布。日计划是其他计划的基础。 按部门分：生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。 生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。 按类别分：生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。 生产进度计划：是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽地说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。设备计划：根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间、性能要求等。人员计划：根据生产需要而制定，主要包括所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。B生产计划管理 生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。 计划的制定 生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。 计划的复核 计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通，确保其可行性。 计划的审批 生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。 发放生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。 监控 生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。 计划的修订 在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。生产监控生产监控有两个方面的含义：一是生产的监督检查；二是对于生产过程中出现问题的协调与控制。 A生产的监督检查 概念：生产监控是指对生产过程中进度、品质、材料、设备、人员、作业方法、现场管理等方面的检查、督导。 目的：生产监控的目的，是为了及时发现生产过程中所出现的问题，以及已经或可能影响生产正常进行的因素，便于尽快地进行调整。 手段：现场巡视、检查。生产进度日报和各部门工作报告表。基层管理人员和员工的情况汇报。生产监控的有关事项 各级管理人员都要十分重视生产监控对生产管理所起的重要作用。应定期、定时（例如每天的上班开始后的一个小时内，或不班前的一个小时内）对各生产车间进行巡视、检查。进行车间巡视检查，要有明确的目的，或者是针对进度问题，或者是针对技术问题，在有备而来的情况下，注意发现有无其他问题。应在巡视时候或巡视后做好记录，记录下所发现的问题，及时向上级汇报或组织解决。重大问题等靠，应立即召集有关人员就地解决问题。B生产的协调与控制 生产协调与控制，是以生产计划为依据，通过进行统计数据分析以及生产监控，对各工序、各订单生产过程中所出现的问题进行解决与处理。生产协调与控制的目的：及时对于各种异动进行调整，对可能出现的生产滞后、品质及材料问题积极预防和改善。生产协调的手段：生产异动报表、生产协调会、协调通知单。生产协调的主要内容进度协调：可以是不同产品或订单的进度先后更换，也可以是同一产品或订单的进度调整或同一产品不同工序间的进度协调。设备协调：设备使用发生冲突时而进行的协调。材料协调：有材料供货期问题、有材料品质问题、也有材料更换的问题。任务协调：当几个部门的工作任务不平衡时，要进行任务协调。人员协调：当某些部门出现人员过剩，某些部门又人员不足时，需进行人员协调。工艺协调：某些工艺不适合批量生产，或某些工艺不完善时，进行的协调，或是按客户要求所进行的工艺更改。品质协调：一个含义是品质标准的再讨论，一个含义是如何达到所要求的品质。时间协调：指一是因生产需要而进行的非常规的工作时间安排，例如：加班、串休，临时加两班等工作。产品协调：产品品种的更换或数量的增减。C生产协调与控制工作的有关规定 对于各工序，各车间出现的影响（或有可能影响）生产、品质的任何异动情况，车间、班组必须第一时间上报生产部，重大问题应同时上报厂长。生产部在接到异动报告之后，在第一时间着手解决，重大问题或4小时之内不能解决的问题，应同时书面向厂长汇报，并提出解决的初步方案。各部门如有需要其他部门予以协助的事宜，应填写协调通知单，上级主管批复后，交有关部门（12个小时之内无再次催单，即视为已经解决）。跟单员应深入现场，及时了解各订单的完成情况，并对照计划审查是否有滞后因素出现，并及时汇报。生产经理负责有关协调工作，全面处理生产异动问题，重大问题上报厂长。一切瞒报、漏报的异动情况，如影响生产将追究有关部门及人员的责任，对于故意隐瞒问题的一经查出，严肃处理。D生产总结 生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。 总结的分类： 按时间分：年度总结、季度总结、月总结和周总结。 按部门分：各部门工作总结、各车间工作总结、各班组工作总结。 按类别分：订单总结、生产线工作总结、单项工作总结。总结的目的及意义 清楚地了解计划完成情况，找出差距与不足。正确地进行工作评估，是考核各部门工作的依据。为今后的工作安排提供有关参数。总结的主要内容订单完成后的总结：详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。月计划总结：详细总结月生产计划的完成情况。各部门工作总结：对所在部门的工作进行分析。表格范例生产计划表格生产计划单计划单编号：类别客户产品编号产品名称花色计划数交货期各工序计划完成时间备注 审批： 复核： 制表： 日期：月生产计划总表（ ）月份生产计划总表类别客户产品编号及花色产品名称计划数量计划完成日期产