浅谈项目经理在项目管理总的作用.doc

浅谈项目经理在施工中的作用作为公司项目副经理，在公司经理和公司总工程师的直接领导下，对施工管理一丝不苟，对工程质量从严控制。十年来，在为公司的发展贡献自己的聪明才智的过程中，也使个人的管理能力得到了充实和提高。在施工过程中逐渐意识到，施工管理策划、实施、监督、改进，每一个步骤都有它的必要性。项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。一、项目管理策划 1、项目经理是企业的窗口，是企业法人对项目工程管理的授权人，是项目管理的核心人，是项目管理的责任人。2、项目经理进入项目工程前，首先应按合同、建设单位、本企业要求制定相关管理目标（进度、质量、安全），为今后的工作指明方向。3、建立健全相关规章制度。、项目管理人员岗位责任制度;、项目技术管理制度;、项目质量管理制度;、项目安全管理制度;、项目计划，统计与进度管理制度;、项目成本核算制度;、项目材料，设备管理制度;、项目现场管理制度;、项目分配与奖励制度;、项目例会及施工日志制度;、项目分包及劳务管理制度;、项目组织协调制度;、项目信息管理制度。共同的制度利于规范施工管理、约束施工行为及激励施工热情，并保证各个管理环节正常有序运行。4、制定本工程资源投入情况。优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。5、分包策划。分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本，合理选择分包队伍。（如采用招投标方式）6、资金来源及资金需求的策划，以保证工程顺利实施不受资金干扰。二、施工管理实施1、项目经理应首先做好与相关方沟通工作，协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合保证施工正常运行。2、施工组织设计是实施管理的指导文件，应严格按照施工组织设计各项指标指导施工。3、施工进度控制，进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目经理应组织管理人员对工序进行合理的安排，制定详细的进度计划，并尽量满足业主对工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求。此外，对于由业主自身因素造成对施工进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:（1）、审核管理人员提出的详细的施工进度计划,并控制其执行,尽可能避免发生因工序、质量、安全等因素，而影响项目总进度计划及造成建设单位要求赔偿；（2）、起草主要材料和设备的采购计划,编制材料设备清单,以便满足施工要求；（3）、协助研究分析承包合同及招投标文件、企业要求的进度，与各方协商，使施工进度为建设单位服务，并作为进度目标值；（4）、协调各专业工种施工进度，使其能满足施工进度要求。（5）、建立施工进度计划图表。4、资源控制计划，合理配置资源可以减少成本投入，满足工期进度要求。（1）、机械设备需求计划。尽可能选择先进、节能环保设备，并且有足够的设备能满足施工要求。（2）、主要材料和周转材料需求计划。兵马未动粮草先行，施工材料应尽可能满足使用量的要求，材料过剩就会导致资源浪费。（3）、劳动力需求计划，科学选择专业分包队伍及劳务分包队伍。（4）、技术组织措施。保证质量和安全目标的措施、保证环境的措施、保证季节施工的措施、保证文明施工的措施。（5）、项目风险管理实施。编制风险识别表、风险可能出现的概率及损失估计、风险管理重点、风险防范对策、风险管理责任，都应落实及控制。（6）、信息管理。建立信息管理档案，收集相关信息，整理收集的信息以便于使用收集的信息。（包括：通讯、规范、合同、会议纪要及施工中所有信息）三、施工管理过程执行监督，监督过程由项目经理及相关管理人员执行，以便及时识别出潜在问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的各个组成。 1、监督过程保证及时的信息输入、整理，施工过程应保证完整真实有效的记录。 （1）、应按照总进度计划进行分解，并落实到每一个工序，定期了解进度执行情况，项目关键点完成情况，任务完成情况。 、定期收集进度报表资料。进度计划执行各班组及部门应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表了解进度实际进展情况。 、现场实地检查工程进展情况。项目经理应安排建设管理人员应常驻现场，随时检查项目进度进展情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度第一手资料，获取数据及时、准确，并及时汇报。 、定期召开项目经理现场会议，参建各方必须定期参加现场会议，对建设进展情况、存在的问题进行商讨，同时协调有关方面的进度配合 （2）、按照总质量目标要求，经相关管理人员检查并记录，整合规范每道工序按既定目标质量完成。 、对施工过程进行质量监督，并加强对特殊工程和关键工序的识别与质量控制，并保持质量记录。 、应加强对供货质量进行监督管理，按固定进行复验并记录。 、应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行检验。 、及时对所需的机械设备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效检查和试验，以保证满足施工和质量的要求。 、定期召开项目经理现场会议，参建各方必须定期参加现场会议，对建设质量情况、存在的问题进行商讨。 （3）、按照总质安目标要求，经相关管理人员检查并记录，整合规范每个班组按既定安全目标完成。 、监督是否按照各项安全管理职责，进行层层安全意识教育核安全技交底。实行安全工作。 、经常检查现场作业环境安全和安全防护措施，巡视作业点的安全情况。不违章指挥，禁止违章作业，并组织职工安全技术学习。 （4）、定期进行成本考核，是否与预期成本有偏差。2、要有定期的绩效测量及考核，保证每项工作落实到位。四、施工管理改进施工过程中应随时保证管理的科学性与实用性，应随时根据现场情况与不可预见风险的发生改进施工管理方法方式，并保证管理目标的前提下。1、当发现实际进度与计划进度有偏差时，及时分析原因进行进度调整。 、当关键线路的实际进度与计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，重新计算未完成部分工作的时间，将其作为一个新的计划实施。 、当关键线路的实际进度与计划进度提前时，应选择资源占用量大或费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度及费用。、调整逻辑关系，逻辑关系的调整只有当实际情况改变施工方法或组织方法是才可进行。调整时避免影响原定计划工期和其他工作的顺利进行。、调整工作的持续时间，发现某些工作的持续时间估计有误或实现条件不允许是，应重新估计其持续时间，并重新计算时间，尽量使原计划工期不受影响。、调整资源的投入，当资源供应发生异常时，应采用资源优化方法进行计划调整。2、将目前质量状况信息反馈到管理部门，反思问题的症结的不周，确定改进目标和措施，为今后类似质量问题预防提供借鉴。 、人的因素对建设工程质量形成的影响进行改进，作业及管理人员持证上岗，优化合理配置各类人员。提高人员质量意识及能力加强各项质量意识的培训。、技术的因素影响质量的改进，通过技术工作的组织与管理，优化技术方案，发挥技术对建设工程项目的质量影响。、管理因素影响质量的改进，及时保证管理组织系统健全，选择科学合理的实施任务组织方式。3、建立健全安全管理体系，制定安全事故处理方案，及时进行预案演练，发现问题及时改进。总之项目经理是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理