管理人员的全局视角和基本素养 PPT课件

1 管理人员的全局视角与基本素养公益企业内训课程 1 1 0版本 2 OUTLINE 1 从全局从发展入手看企业管理2 要有计划 要不断跟进和修正3 经理的基本工作素养4 读书目录 3 1 从全局从发展入手看企业管理 4 不谋万世者 不足谋一时 不谋全局者 不足谋一隅 为什么 5 你打算今年做5000万业绩 开放两个新市场 上3种新产品 你的公司各方面情况都具备吗 你打算提高市场占有率 成为一个区域的行业老大 这和你公司的现实匹配吗 你打算下个月实现 狼性团队 让公司业绩突飞猛进 这个单纯靠搞几场培训就成吗 你打算实施新的管理体制 对公司进行大变革 提升运营效率 没考虑过现实情况 改革能成吗 大事太遥远 举两个切身经历的小例子 小案例 1 2013下半年年邯郸某快消品公司导入手机陈列管理小案例 2 2014上半年邯郸某医疗器戒公司导入手机OA系统 6 不知道公司的整体和外部环境状况 你就不知道工作该如何开展 甚至做出错误的决策 不谋万世者 不足谋一时 不谋全局者 不足谋一隅 7 做事之前 在经营管理的时时刻刻 都应该搞清状况提供两种从全局开公司管理的技巧 东方 经之以五事西方 SWOT 8 始计篇 故经之以五事 校之以计而索其情 一曰道 二曰天 三曰地 四曰将 五曰法 天 道 地 将 法 道者 令民与上同意也 故可以与之死 可以与之生 而不畏危 天者 阴阳 寒暑 时制也 地者 远近 险易 广狭 死生也 将者 智 信 仁 勇 严也 法者 曲制 官道 主用也 1 经之以五事 9 天 道 地 将 法 企业文化是否同意并被员工遵从 员工是否愿意与公司一起发展 是否有足够的积极性 企业目前所处的行业情况如何 竞争环境如何 企业目前掌握的资源有多少 状态如何 店铺 产品优势 资金 与上下游关系等 公司的各级各级管理人员齐全吗 各项能力怎么样 公司的各项规章制度健全吗 保证公司正常运转吗 1 经之五以事 在企业管理中的翻译 10 道 天 地 将 法 企业判断自身状况的最基本5个方面 故经之以五事 校之以计而索其情 企业管理中 以上5个方面的情况 是必须要切实了解 并作为所有管理决策的先决条件 11 如何使用 1 每时每刻 企业的管理人员都应该在心里明确 公司的 经之以五事 状况如何 甚至每月通过 月度经营分析会 进行整理和讨论 2 当公司即将做出中大决策时 领导班子或全体管理人员 分别完成一个报告 就XXXXXX问题的企业当前 五事 状况分析 互相阅读后 共同讨论 12 2 SWOT战略分析工具的理论与操作 SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势 竞争劣势 机会和威胁 从而将公司的战略与公司内部资源 外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法 中文名称 态势分析法 13 2 SWOT战略分析工具的理论与操作 内部 外部 14 2 SWOT战略分析工具的理论与操作 SWOT分析后的四种主要战略 危机 成长 15 如何使用 1 每时每刻 企业的管理人员都应该在心里明确 公司的 SWOT 状况如何 甚至每月通过 月度经营分析会 进行整理和讨论 2 当公司即将做出中大决策时 领导班子或全体管理人员 分别完成一个报告 就XXXXXX问题的企业SWOT分析 互相阅读后 共同讨论 16 思考题 作业 1 我们的公司 在今天之前 经之五事 的具体情况如何 天 道 地 将 法 17 思考题 作业 2 从S W O T四个方面 罗列我公司目前的实际情况 并确定我公司当前的战略类型 18 2 要有计划 要不断跟进和修正 19 什么是目标 想要达到的标准或境地 什么是计划 达到目标的方法和过程 为什么要跟进修正 变化随时可能 执行也许偏差 20 小案例 3 2014年5月份 邯郸某医药零售企业 其总经理在董事长的压力下 确定下半年工作计划中 毛利目标为360万元 微邦实效有幸参与该公司会议 经一再要求 我方对该目标提出以下疑问 1 依据什么确定的该目标 2 实现该目标应该做那些具体工作 3 这些具体工作 该如何由谁负责 4 负责人是否有负责的能力和意愿 5 该目标是不是一个好的目标 是不是有配套的计划 该总经理 无法回答 21 目标 需要经过深思熟虑并设定合理目标 需要有计划支持目标 计划要不断跟进和修正目标 组织能力是目标实现的基础 22 提供四种技术 7核分析 在目标设定之前做快速分析SMART 设定清晰合理的目标PDCA 在执行中修正并实现目标杨三角 解决达成目标的阻碍 23 1 先把事情搞清楚 在去谈目标 5W2H 7核分析法 5W2H分析法又叫七核分析法 是二战中美国陆军兵器修理部首创 简单 方便 易于理解 使用 富有启发意义 广泛用于企业管理和技术活动 对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助 也有助于弥补考虑问题的疏漏 24 1 先把事情搞清楚 在去谈目标 5W2H 7核分析法 处理问题及设置目标之前 连续使用7个问题 即5W2H法 可以帮助管理人员理清设置目标的基本思路 使用这7个问题作为提纲进行沟通 也有利与帮助参与者认清工作的必要性 25 1 先把事情搞清楚 在去谈目标 5W2H 7核分析法 1 WHAT 是什么 目的是什么 做什么工作 2 HOW 怎么做 如何提高效率 如何实施 方法怎样 3 WHY 为什么 为什么要这么做 理由何在 原因是什么 造成这样的结果为什么 4 WHEN 何时 什么时间完成 什么时机最适宜 5 WHERE 何处 在哪里做 从哪里入手 6 WHO 谁 由谁来承担 谁来完成 谁负责 7 HOWMUCH 多少 做到什么程度 数量如何 质量水平如何 费用产出如何 26 1 先把事情搞清楚 在去谈目标 5W2H 7核分析法 思考题 以这一事件为案例 用7核分析法进行问题快速分析 27 2 目标设定的一般原则 smart原则 1 目标设定的SMART原则 代表了一个合理目标的五个基本要求 只有5个要求全部满足的目标 才是一个有效的目标 否则 为无意义目标 而无意义目标是不能够被实现的 2 SMART原则 不仅仅适用于团队 部门目标的设计 同样使用一单个员工 单个事务的目标设计 下达目标 必用SMART原则 28 2 目标设定的一般原则 smart原则 S 目标必须是具体的 Specific M 目标必须是可以衡量的 Measurable A 目标必须是可以达到的 Attainable R 目标是要与其他目标具有一定的相关性 Relevant T 目标必须具有明确的截止期限 Time bound 29 2 目标设定的一般原则 smart原则 小案例 4 我们要让客户感觉到我们的服务是最好的 SMART分析 S 具体吗 M 可以衡量吗 A 可以达到吗 R 与其他目标的关联性如何 T 有明确的截止时间吗 30 2 目标设定的一般原则 smart原则 小案例 5 目前公司的营销策划工作 对公司意义重大 所以下半年 公司必须加强营销策划工作 SMART分析 S 具体吗 M 可以衡量吗 A 可以达到吗 R 与其他目标的关联性如何 T 有明确的截止时间吗 31 小案例 6 采购部门经理要在下周组织本部门员工进行新流程和绩效考核的学习 SMART分析 S 具体吗 M 可以衡量吗 A 可以达到吗 R 与其他目标的关联性如何 T 有明确的截止时间吗 2 目标设定的一般原则 smart原则 32 2 目标设定的一般原则 smart原则 思考题 作业 下周例会或月度总结会 我应该如何向下属下达周工作目标 并形成会议纪要 33 3 持续跟进与修正 才能使目标达成有保证 PDCA循环 戴明环 1 对计划进行跟踪的意义 要大于设置计划的意义 有计划无跟踪 往往会让计划变成 一纸空文 PDCA循环 给出了对计划进行跟踪的一般思路 2 跟踪不应该仅仅限于跟检查 而应该通过跟踪 进行执行与关进 每一次的改进 都将促使目标更为有利的达成 PDCA循环 戴明环 几乎可以融入每一项管理工作 34 3 持续跟进与修正 才能使目标达成有保证 PDCA循环 戴明环 1 P plan 计划 包括方针和目标的确定 以及活动规划的制定 2 D Do 执行 根据已知的信息 设计具体的方法 方案和计划布局 再根据设计和布局 进行具体运作 实现计划中的内容 3 C check 检查 总结执行计划的结果 分清哪些对了 哪些错了 明确效果 找出问题 4 A action 处理 对检查的结果进行处理 对成功的经验加以肯定 并予以标准化 对于失败的教训也要总结 引起重视 对于没有解决的问题 应提交给下一个PDCA循环中去解决 35 3 持续跟进与修正 才能使目标达成有保证 PDCA循环 戴明环 一个大的计划 需要若干晓得计划支持 公司的大计划 也需要分解成每个部门 每个人的小计划 所以 PDCA循环 应该是大环套小环 融入所有的计划执行中的 36 3 持续跟进与修正 才能使目标达成有保证 PDCA循环 戴明环 依靠若干小的PDCA 形成一个大目标的完成 而对大目标的修正和优化 将产生一个新的 有若干小的PDCA组成的大目标 如此不断滚动个 代理企业各项目管理 与经营目标的提升 37 3 持续跟进与修正 才能使目标达成有保证 PDCA循环 戴明环 思考题 作业 如何在下周工作中 以及再下周的目标设计中 使用 戴明环 38 4 有PDCA还不够 目标的实现 受制于组织能力的限制 杨三角 目标达成情况 目标 X 杨三角 X 设置目标 执行目标过程中 应该不断通过 杨三角 也就是组织能力三角 来询问执行团队是否具备完成目标的能力 当执行团队能力不足时 目标必然无法完美达到 或根本无法达到 39 4 有PDCA还不够 目标的实现 受制于组织能力的限制 杨三角 杨三角 组织能力三角 成员思维模式 成员工作技能 成员管理方式 组织能力 40 4 有PDCA还不够 目标的实现 受制于组织能力的限制 杨三角 成员思维模式 成员工作技能 成员管理方式 组织能力 员工有做的意愿吗 通常依靠一下方式维持和提升 1 企业文化类活动2 激励措施3 处罚措施 负激励 4 优秀员工的评选与表彰等等 41 4 有PDCA还不够 目标的实现 受制于组织能力的限制 杨三角 成员思维模式 成员工作技能 成员管理方式 组织能力 员工有做的能力吗 通常依靠一下方式维持和提升 1 招聘具有相应能力的员工2 通过培训提升员工能力3 通过淘汰除去不合格员工等等 42 4 有PDCA还不够 目标的实现 受制于组织能力的限制 杨三角 成员思维模式 成员工作技能 成员管理方式 组织能力 员工被有效管理吗 通常依靠一下方式维持和提升 1 绩效考核机制2 薪酬管理机制3 晋升管理机制4 流程管理机制5 行政管理制度等等 43 4 有PDCA还不够 目标的实现 受制于组织能力的限制 杨三角 成员思维模式 成员工作技能 成员管理方式 组织能力 思考题 作业 我公司目前 杨三角 中的三个主要内容的情况如何 如何改变 44 3 大局之下 经理的基本工作素养 45 本次培训 一共涉及5个基本素养的讲解 1 四象限时间管理2 四种员工 四种套路3 压力管理4 管理人员的三板斧5 明确人生目标 明确职业生涯 46 1 四象限时间管理法 不重要 不紧急 重要 紧急 第一象限即紧急又重要 第二象限不紧急很重要 第三象限紧急但不重要 第四象限不紧急不重要 47 1 四象限时间管理法 不重要 不紧急 重要 紧急 10 20 60 80 10 20 1 三种人的时间精力分配方式 成功人士 48 1 四象限时间管理法 不重要 不紧急 重要 紧急 20 40 10 20 50 60 5 10 三种人的时间精力分配方式 普通人士 49 1 四象限时间管理法 不重要 不紧急 重要 紧急 30 40 1 5 30 40 20 30 三种人的时间精力分配方式 垃圾人士 50 1 四象限时间管理法 成功管理人员的秘法 尽一切可能 将时间和精力放在 不紧急但很重要 的事情上 其次注重 即紧急也重要 的事情 51 1 四象限时间管理法 思考题 作业 为自己的一星期做时间管理 一周工作精力分配表 52 2 四种员工 四个套路 高能力 低能力 低意愿 高意愿 黑马高能力 低意愿套路 监控与激励 精英高能力 高意愿套路 授权与信任 饭桶低能力 低意愿套路 淘汰 忠臣低能力 高意愿套路 培养带领 53 2 四种员工 四个套路 思考题 作业 我的下属 都是那种人 思考题 作业 我在上级严重 是那种人 54 3 压力管理 压力管理曲线示意图 乏力区 舒适区 发展区 潜能区 破坏区 焦虑曲线 压力 行动力 懈怠区 55 思考题 作业 我的压力现在有多高 我的行动力如何 思考题 作业 我在上级严重 是那种人 56 4 管理人员的 三板斧 1 向下属明确目标 清晰表述 尽可能记录 按照smart编制的目标 不仅要你能够明确 还要你的下属明确明确到 在下一个时间段里 什么时间 什么地点 什么事情 怎么做 做到什么水平 你的下属能够明确他的目标 如果让她现在就列出来 她能列出来吗 57 4 管理人员的 三板斧 1 向下属明确目标 清晰表述 尽可能记录 不断的向下属明确目标 是管理人员的第一份工作虽然简单但是有太多的管理人员做不到 思考题 作业 1 让自己的下属写出自己下周的工作目标或任务思考题 作业 2 通过帮助下属写出自己下周的工作目标和人物 进行一周工作安排 58 4 管理人员的 三板斧 2 更正 而非批评 为什么不是批评而是更正 天下有事罪在朕躬 员工能力不行 谁招聘的她 员工不会做 谁该教他 员工做不好 谁该帮他做 员工不知道要做 谁该告诉他 员工不小心 谁没让他引起注意 员工能力不行 当初谁招聘的她 主动承担责任的管理人员更让员工信服 责任本就在你头上 59 4 管理人员的 三板斧 2 更正 而非批评 为什么不是批评而是更正 问题发生了 追究是谁的责任 解决问题 如何避免 你做错了 应该这样把问题解决掉 你要承担责任 60 4 管理人员的 三板斧 2 更正 而非批评 所以 我们做的事更正 而非批评 如何更正 适用于绝大多数情况的5步更正法 1 进入私密空间2 快速确定问题3 清晰问题影响4 形成解决方案 新的目标 5 以表扬和肯定结束更正 61 4 管理人员的 三板斧 2 更正 而非批评 思考题 作业 设定一个下属工作出现失误的情况 写下你如何进行更正 62 4 管理人员的 三板斧 3 赞扬要让人感动 63 4 管理人员的 三板斧 目标 更正 赞扬 新的目标 64 5 自己的猴子自己养 遇到问题 给上级做选择题 让你的下级 将选择题交给你 65 5 了解自己 明确自己的职业生涯 明确自己的人生目标 几乎每个人都期望 1 被更多的人尊重 甚至被人依赖2 更富裕 过更