商业银行经营管理中若干关系问题的分析与研究

商业银行经营管理中若干关系问题的分析与研究事物总是在无穷尽的矛盾中运动和发展的，同理，商业银行经营运作中隐含了无数既互相对立又互相作用的关系，正由于这些关系的存在和作用使银行的经营成果显现很大的差异。因此，无论在何种经营环境下，尤其是在当前银行业转型过程中与传统的经营模式不断碰撞的背景下，对商业银行存在的各类关系要有清醒认识和合理的处理，因此有必要对此进行分析和研究。笔者在分析以下十大关系时随之提出若干建议，但这是一个基本的设想，仅供参考。一、利润与资产规模的关系这是商业银行经营中最基本的问题。资产规模与利润有相当大的关联度，一般而言，商业银行对于资产规模的追求是难以控制的，因为它从某种程度上反映了一家银行的实力和市场地位。而利润又是商业银行的最终经营目标，离开了这个目标，商业银行所有的经营活动几乎毫无意义，规模再大也是如此。那么如何把两者结合起来，使关联程度更高更有效率，这必须要从利润的来源进行分析。利润实际是受价格和资产规模两个因素影响，价格是价差，是单位收入减去单位成本的结果，从统计学理论来讲，价格的正负是利润的决定性因素，一旦确定了，资产规模只是放大了这个结果。资产规模对于利润一般有正面的贡献，在一定价格水平下，规模越大越好。对于商业银行这一高风险高负债的行业来讲，适度的规模是必须的，它能产生更多的效益。但是资产是有风险的，一个是来源的成本，它对于价格会产生影响，另外一个很容易忽视而更重要的问题是资产的风险覆盖，由此带来资产拨备、资本充足率等监管主要指标的优劣，从而影响利润、信用评级和筹资成本，反过来对利润产生负面影响。资产规模是量的体现，而价格则是质的基础。价格水平高而资产规模相对较小不一定利润少，资产规模大而价格水平低可能利润少，这是统计学双因素分析的结果。不同的商业银行在处理利润和资产规模的战略性问题上会有截然不同的决策，后发崛起的小型商业银行早期均会采用第一种战略。目前随着商业银行纷纷上市，越来越多的是开始以资产规模为追求目标，竞争的后果只能是不断的价格战，因此以有限资产产生最好的利润是最佳的经营策略，当然对于商业银行的经营管理亦提出了更高的要求。二、发展与风险控制的关系商业银行经营中永远存在发展和风险的关系，正确妥善处理发展和风险管理的关系，是一个世界观与方法论的问题，其实是相辅相成的辨证关系。目前商业银行面临的机遇和挑战对于处理好两者的关系是很好的实践。随着金融体制改革的不断深化，资本市场的发展迅猛。原本主要依赖银行信贷融资的企业将可以通过发行债券、海外上市等渠道筹集资金，而大量拥有闲置资金的储蓄也可以有更多投资工具作为新的投资对象，金融市场产品日益丰富，市场收益率也不断提高，这将吸引大量的、较为稳定的长期资金从银行体系游离出来进入资本市场。由于漏出效应的存在，虽然其中大部分资金仍会以各种形式回流到银行系统，但商业银行资金来源的总量将不可避免地受到影响。挑战的同时，也给商业银行转型带来重大的机遇。同业存款、企业机构大额存款业务面临前所未有的发展机遇，特别是金融机构同业存款的增长与资本市场发展具有较明显的相关性。资本市场发展越快，同业存款的增长也越迅速，规模越可观；融资融券、证券质押贷款等支持金融市场和金融交易的新型融资业务将获得发展契机；根据投资者在交易中对流动性和资金的需求，银行将有机会延伸其传统信贷业务优势，为企业收购兼并、企业和券商承销业务、基金公司融资、机构的新股申购业务等提供过桥贷款等其他融资服务；在传统信贷业务将逐渐部分为直接融资所替代的同时，新的发展也催生了新的资产业务，资本市场的快速发展为商业银行的资金运用提供了广阔空间，改变了商业银行依赖传统存贷业务的经营模式，实现真正意义上的业务转型。面对资本市场发展和投资渠道丰富的全新经营环境，商业银行在利用传统网点吸收存款和继续发展传统信贷业务的同时，可以通过金融债券、资产证券化等金融创新手段满足大规模融资需求，优化资金来源结构，改变高度依靠存款支持业务发展的现状。但一个无法回避的问题是我们必须要清醒的认识到存在的风险，特别是在国家经济发展形势还难以明朗，货币政策持续收紧以及监管政策更加严厉的情况下，有些新的机遇处理不好，甚至会带来很大的风险，比如信用风险、政策风险、市场风险以及操作风险，而且这些风险往往是交织在一起的，商业银行在经营转型期必须考虑风险管理的板块与条线的全覆盖设计，改变控制的方法和手段，减少成本，在发展和风险中寻找一个最合适的平衡点，以在较短时间内对转型发展给予强有力的支撑。三、资源配置与经营目标的关系在自然世界，资源是有限的，或者说在特定时间内是有限的。对于商业银行来讲，虽给人的感觉是财大气粗，其实也是一种表象，要维持银行庞大机器的正常运转，投入是非常巨大的，高风险、高负债的银行实际上是靠经营巨额货币产生的盈利来维持发展，而它的利润率却是不高的。怎样使有限的资源发挥最大最好的效用，是每家银行必然要破解的课题。当前商业银行纷纷上市，既带来极好的发展机遇，又面临更为严峻的挑战，因为投资者对于回报和银行资源的利用情况更关注了，而资源配置就是围绕经营目标的整合问题。首先，要了解银行的资源有哪些，概括起来就是凡是能带来产出和效益的投入都能称为资源。资源的范围是很广的，资源无处不在，大而言之是人、财、物，包括有形和无形的；其二是要认识到银行的资源是宝贵的，因为资源有限，所以当前存在的各种各样浪费资源的现状要迅速改变，要改变单一使用资源和资源使用不当等一系列不合理现象，提高资源的综合利用率。资源配置与经营目标关系的认识问题仅是解决战略层面，技术上还需要做很多具体艰苦细致的工作才能见效。一是处理好资源配置基础和目的的关系。资源整合的基础和目的是什么？这个问题其实不复杂。要搞清楚每一有限资源的效用是什么，派何用场，用在哪里作用最大，与其他资源之间的关系等等，要在充分了解单个资源基础上进行组合选择，产生最佳整体效果。二是处理好局部和全局的关系。在资源整合中势必遇到利益调整的问题，这就要求我们每一个单位、部门、岗位以整合的大局出发，局部利益必须服从商业银行经营需要。三是处理好过去、当前和未来的关系。资源的配置和使用是一个动态的漫长过程，因此就必须兼顾历史的联系。商业银行从资源构成、分布、使用和管理情况看，有一个不断调整变化的过程，而每一次变化总会有适应期，这是因为资源配置服从于当前和长期的经营目标，当然从主观上讲适应的时间越短越好。四是处理好公平和效率的关系。这是资源使用和管理中永恒的难题，也是资源配置中必须正确对待、妥善解决的问题。资源是有限的，当然不能平均使用，或造成低水平的公平，使资源效用相当低下，但同时我们也要考虑兼顾公平。必须看到资源使用的集中和倾向度过高，也将在相当程度上影响了资源效用。五是处理好发展与风险管理的关系。资源配置是为了更好更快发展，提升商业银行的综合竞争实力。发展是硬道理，但资源配置、使用和管理中本身就存在着风险，银行追求的目标不是利润最大化，而是风险收益相匹配，资源投入那么多，赔本的买卖不能做。四、高度集中与适当分散的关系 为规避信用风险和操作风险，各商业银行近年来均采取了高度集中的模式，使风险管理的成效显现，管理集约化水平提升，也确实培养出一大批熟悉业务操作管理的专业人员。高度集中是今后的发展趋势，而且在实践中进行了有益的探索，但这种管理模式和方法是建立在专业分工合作、中后台支撑力量比较强大的基础上，需要有一定的电子化和自动化系统支持，单纯依靠人力只能使成本上升，业务操作链拉长，某种程度上影响业务效率，反而使商业银行在市场上缺乏竞争力。分久必合，合久也可能分，任何事物都必须辨证来评判，商业银行管理模式上没有十全十美的，也是在不同时期不断调整变化的。由于资源的统一配置，使之产生最优的成效，同时规避政策、市场、信用和操作风险，对大部分集中管理是必须和必要的。那么肯定存在小部分游离在集中模式以外的情况，我们称之为适当分散。其实两者并不矛盾，适当分散不是排斥风险管理，它只是为了提高商业银行的业务处理效率，在一定范围内一定权限内和一定时期内的行为，同时也能够树立风险文化意识，提高全员风险管理能力，让员工清楚认识到风险管理不仅仅是专业部门的集中工作。当然适当分散要区别对待，比如信用风险管理只能高度集中，这需要具备较高专业技能的员工才能承担，而适当分散的一般适应比较成熟的、风险程度较小、对时间要求高的业务，如以柜面业务和简单的信贷资产业务为主，这些业务的决策权、操作权和管理权由基层经营单位承担，这在某种程度上体现责权利相结合的原则。对于采用适当分散模式管理的业务发展情况，商业银行的专业风险管理部门应加强指导和检查，对于存在的问题应及时向高层反映，根据风险程度对相关人员实行问责，并可在一定时期和范围内收回决策权和操作权，仍纳入高度集中管理模式。五、营销模式与客户服务的关系 商业银行都会根据自己的经营目标，设计相应的营销组织架构，以及营销力量的配置。商业银行的产品具有很强的同质性，创新也决非易事，因此经营成效的差异在一定程度上取决于营销模式。一般讲，在商业银行发展的不同时期，营销模式是有所区别的。比如商业银行创始期，由于网点和人员很少，营销模式很简单，高度集中在商业银行本部。随着业务的发展，它的网点机构逐渐增加，营销人员也相应增加，但支持的业务及后勤保障部门也不少，营销人员可以集中，也可以适当分散，这需要考虑业务量、客户数、维护成本和同业竞争等因素。当商业银行发展到上市集资，网点遍布各地，那它的营销模式就会有多种模式同时共存。有事业部制的，实施条线管理的；有集中在一个营业结构本部的；有分散到网点的。营销功能将延伸到最基层单位，营销人员也随之配备，只是其综合业务素质高低不同罢了。客户是银行的上帝，这在很大程度上是正确的。但不同规模的银行在不同历史时期，由于受制于营销模式的特点，它的客户服务可以选择的余地是很有限。同时我们也必须清醒认识到，无论市场竞争如何激烈，鉴于一家商业银行的资源是有限的，这就必须遵循目前比较流行的“客户分流”法，即根据客户的业务特点和对银行的重要程度通过不同渠道实施有效服务。客户分析是基础，营销人员是主体，服务渠道是载体。当前，随着银行服务手段的增多，其功能越来越能满足客户不同层次的需求，客户服务可以上门的，可以在物理网点，也可以运用电子化工具。营销模式的多样性决定了客户服务的多元化。六、创新与传统产品的关系传统的商业银行业务产品，在很长时期内为商业银行创造了巨大的效益。但随着经济金融形势的变化和发展，商业银行要取得可持续发展，就必须对传统产品进行改良和创新。创新有全新产品和现有产品包装等方式，应根据市场和客户的需求度身定制。以上海建立“两个中心”进行分析，这是项长期的艰巨任务，同时在短期内要有明显成果。两个中心不可无一，不可有二，在这一轮战略发展时期相互搭台唱戏。正如金融是所有融资机构组成的大金融，航运亦是包含各种形式的交通业，以水上航运业为例，上海地处中国海岸线中部，面向大海远洋，内河运输亦十分繁忙。上海港的货物年吞吐量已连续多年保持世界前列，原有码头和泊位已远远不能适应建立航运中心的需要。航运业包括船舶制造业、港口设施建设、运输业和物流贸易服务等行业，而这些行业涉及大量的配套及上下游行业。这些行业的特点完全可以采用创新手段提供产品服务，比如对于船舶制造业可以用传统的信贷，也可以用金融租赁的方式；基础设施可用银团和联合贷款形式；运输和服务业可以运用供应链、表外业务等方式支持。对于航运中心的金融支持是综合性的，包括直接和间接融资等方式，涵盖保险、信托、租赁、证券等所有金融领域。同时上海在“两个中心”建设中把握推进现代服务业和先进制造业协调发展的机遇，抓大不放小，在支持大型项目和企业的同时，大力推进中小企业金融服务创新，加快步伐在上海设立中小企业业务专营机构，加快中小企业贷款业务的发展速度。积极有效地服务现代服务业（制造业配套企业、物流、商贸、旅游、IT服务、创意产业等）和航运服务业中的优质企业与潜力企业。上海的实践和发展，是商业银行对正确运用创新产品和传统产品具有十分重要的借鉴意义。七、产业政策与客户结构调整的关系商业银行追求效益，首先考虑资产的安全性，其次是流动性，这是关系到银行信誉的大问题，最后才是效益性，缺少前两个有力的基础，银行的经营目标是难以保证的。从长远发展计，必须切实优化客户结构，谁变得快，谁将赢得主动。优化客户结构离不开政府和社会的支持配合和央行的正确指引，主要表现为国家的宏观调控和央行的信贷政策，这是经济转型期特有的现象。在此形势下，央行要把握全局，提出的信贷政策应具有一定的前瞻性和警示性，而商业银行应结合各自实际将央行的信贷政策进行细化。优化客户结构，在市场竞争环境下必须切实解决市场定位问题，必须要有自己特色的客户政策和操作措施。客户政策是原则性和灵活性相结合的产物，必须在一定时期内具有可操作性，它不能违背信贷工作最基本的原则，也应当反映当前市场变化的情况。信贷政策要考虑国家产业政策、银行现有的规模实力和业务结构、银行今后发展的市场定位等因素，一般在一定时期内保持相对稳定。不论行业和客户，目前信贷政策在具体操作上要注意把握好几点：一是要坚持适当分散的原则，把风险分散，以便掌握进退的主动权；二是要用新的客户评价理念和方法对客户进行选择，从培育基本客户和调整收益结构的目标出发，运用价值分析体系，来科学合理判断客户对银行的综合回报；三是要根据市场资金供求和国家相关政策的变化使信贷政策有一个适度的执行弹性。八、部门银行与流程银行的关系目前，国内银行的经营管理基本上还是围绕“部门银行”的传统体制来运行。在金融竞争日益市场化、金融产品日益复杂化和组合化、客户需求日益个性化的发展趋势下，现行“部门银行”体制的弊端逐步显现，如对客户需求的响应和调动内部资源的能力都受到体制阻隔，流程冗长，效率低下，不能依据客户或管理的性质差异提供有区别的服务。同时，庞大的分行系统、大量的职能重叠，以及部门之间由于资源或权力占有的协调不畅，都会形成过高的交易费用和经营成本等等。再造流程，建立面向市场、客户导向的组织架构体系势在必行，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地优化流程和节省成本。综观目前我国流程银行建设的探索，各商业银行都有不同的侧重点，一是按照业务条线垂直化管理的要求建立战略单元体制，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体制，这就是一般所称的事业部制。二是推行扁平化管理，精简管理层级，减少环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。这对于管理者的技能要求很高，同时还应建立专门的机构来解决日常的运转。三是推行集中化管理，实现前后台分离，这是国际银行业普遍采用的管理模式。九、协调发展与激励机制的关系 商业银行的最终发展目标是什么？是效益最大化，是风险匹配的效益，体现在对股东的回报以及银行在市场上的价值。为实现经营目标，在理论上每家银行的发展战略是有差异的，表现为业务和客户选择的重点不近一致。但现在比较普遍的现象是相当部分的商业银行选择的重点非常接近，这在规模相近的银行反映的尤为明显。由此带来的问题是商业银行在细分市场上做的比较粗放，大家都不太愿意放弃某些市场，喜欢挤在一条道上。其实“条条大路通罗马”，商业银行的最终经营目标是一致的，只是因为目标设计高低不一，才使所有业务领域都出现了每家商业银行的影子。这与商业银行的考核体系有很大关联，为了尽量在所有的业务领域和优质客户占有一席之地，商业银行设计了大量而复杂的指标。但层层分解以后，越是底层承担的负担越重，美其名曰“综合化”“全能型”。由于商业银行的资源有限，实际上难以承受巨大的业务能量，造成不同业务条线部门纷纷争夺有限的资源，同时不可避免的产生内耗，业务发展和沟通的成本很高，单位投入产出比低下。为使商业银行的各类业务协调发展，除了在认识上必须纠正局部利益大于全局利益的错误思想，还应在考核机制这个源头抓起。首先要紧紧围绕商业银行发展的最终目标，充分认识到自己的实力，准确把握业务和客户定位；其次在考核上要抓实质，商业银行的利润是一级法人的体现，而下达给下一级经营机构的指标是虚拟的，造成内部资源的恶性争夺，因此可考虑以实际利润来充分反映下属经营机构的经营成果；第三对营业机构、业务条线和员工也采取相同的考核方法，即多拿资源必须多出效益，跨条线和部门甚至中后台贡献的服务效益可以用实际的内部价格进行核算。当然转型期间的业务可以用特殊的方法来考核其效益。这种更为合理的方法必须建立在准确的原始数据上，因此对后台的电子化建设提出了更高的要求。十、员工培训与岗位效率的关系当前比较突出的矛盾就是人员奇缺，不但干部和关键岗位人员缺乏，一般岗位的配置也是十配九不足，不仅前台缺人，中后台亦缺人，令人力资源部门苦恼异常。究其原因，主要如下：一是产品和机构的增加，对人员的刚性需求；二是前中后台的分离，集约化的管理运营模式，使业务链拉长，一笔业务需要多个岗位才能完成，即前中后台都需要人；三是对现有岗位的职责梳理尚未到位，工作定量不清晰，岗位定编缺依据。还有一个现象值得关注，相当部分商业银行的应聘者选择他们认为相对轻松的座席员、国际业务员或者有发展的个人理财师，而畏惧营销员，这一方面减少了进入交行的机会，另一方面也可能埋没了自己的职业潜能。一个人究竟在银行适应何种岗位，大部分情况下是难以一步到位准确定位的。每一个岗