人力资源部月工作计划表.doc

-精选公文范文-人力资源部月工作计划表 篇一：人力资源部月度工作计划 篇二：人力资源部月度工作计划 2季度人力资源部工作计划 人力资源部2007年第二季度的工作计划具体如下： 一、绩效考核工作。 计划3月将考核制度完善，并讨论定稿，4月开始试行，5月正式进行考核并与薪酬挂钩； 二、培训工作 4月重新制定公司各类人员培训计划，从量上能达到每月安排3次培训。 三、招聘工作 根据公司战略规划，抓住春季人才市场的大好时机，联系各高校和招聘会，填补2007 年所需人才。初步计划联系南方院校和招聘会开展招聘。最晚5月完成招聘计划。 四、日常工作 1、每月25日27日收集考勤表，做工资、向建设公司报各类人事和工资报表 2、每月月初办理医疗、社会保险、住房公积金的申报与缴纳； 3、4月中旬以前办理社 会保险合基数、医疗保险合基数 4、4月10日之前办理优惠证年检，及下岗工人其他事宜 5、 4月考察并办理人事代理相关事宜 6、办理各类职称、资格等报名、申报、取证等相关事宜 7、办理建设公司各项临时通知事宜 8、配合公司各部门事宜 9、公司领导交办的各项工作2007年3月13日篇二：2014人力资源部年度工作计划 人力资源部年度工作计划人力资源部成立已2年有余，在这两年里，人力资源团队得到了长足的进步与提高，同 时也见证了企业的成长与同事的提高，这与公司领导的指导与关怀是分不开的。人力资源部 将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，成为企业忠实的战略伙伴， 藉此，未来我们企业人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系。与目标管理相 结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职 业化。我们将一直朝着目标前进！在 13年即将结束，2014年即将到来之际，人力资源部将对2014年整体工作作出规划， 我们企业目前人力资源现状是：团队向心力能够符合企业发展阶段的需要，团队基本稳定， 人员流动率不高，团队能够完成基本协作，具备基础的专业要求，但整体员工学历偏低，核 心员工整体素质与企业发展步伐不匹配，没有形成健康的人力资源梯队基于此，2014年整体 工作应从以下方面着手： 一、人力资源规划 人力资源规划是个很大的概念，2013年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方 面因为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能达到可以参与规划的程度。2014 年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作： 1）在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。2013年12月份完成。 2）对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质情况，配合岗位素质模型确 定其待成长的方面。2014年3月份完成。 3）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出2014年整体规划图。2013年的规划困难在2014年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评 系统并不能作为唯一的参考，但是测评系统可以在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做 出指导，在很大程度上给人力资源规划提供参考。 二、招聘选拔 招聘选拔是人力资源工作中非常重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。目前我 们公司的招聘选拔模块现状是：已经用于实施的技术及工具： 1、测评软件，为招聘人员的素质评估提供了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块 甚少分析过于简单，对招聘的参考意义不大。 2、结构化面试：13年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面 试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于 各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人 及各岗位的核心员工起最重要的作用。 3、招聘风险防范：应用了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专 业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。 4、校园宣讲：13年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所 以招聘效果并不乐观。2014年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位提供梯 队人选。 5、招聘的团队性：历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，现在仍然如此， 这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时 性是考核招聘专员能力的重要项目。 6、各部门招聘的计划性：现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限， 全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。 总体现状为：已经建立了招聘模块的架构，且搭建了招聘网络，形成了自己的招聘来源， 招聘渠道扩充较为完善；招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需 求；招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还 未用于实施；招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比 较缓慢，招聘选拔做了大量工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式 还有待改进。鉴于此，2014年招聘工作的重点革新为： 1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也 直接影响招聘效果和企业美誉度，所以在2014年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力 的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。 2、增加招聘专员，培养人力资源部第二梯队。 3、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在2014年上半年全面建立完毕各部门主要 岗位素质模型，为招聘选拔坚实基础。 4、引入新的测评软件，加强新员工入职测评力度，全面配合结构化面试工作，提升招聘 选拔工作整体科学性及专业度。 5、在各部门均培训一至二位招聘人员，参与人力资源日常面试工作，加强招聘的合作性， 提高招聘效率。 6、提高招聘计划的规划性：导致这方面欠缺的有两个原因，一是公司的战略指标在各部 门负责人内心并未扎根，各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门 负责人对人员与工作的匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何 分工更能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责 人的专门培训，主要适用于提高各部门负责人战略分解能力。至于第二点，由于人力资 源部在13年就完善了职位说明书体系，对各部门负责人的整体工作会有更多的指导意义，也 对人员的招聘数量和梯队组成有更多的帮助。 7、其他专业性工作的加强：重视并把“取证”工作落实到位。由于公司及行业的特殊性， 要求人力资源部对员工的背景把握要比较到位，一方面我们要做到专业的“取证”，另一方面，在做到“取证”到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员工更加丰富的个人信息并作为 档案处理。 启动校园宣讲，加强校园招聘，储备优秀应届毕业生。 扩展招聘方式，可以考虑专项招聘，例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀 的保安人员可直接跟军队联系招聘退伍军人（在考虑会否给企业带来企业风险的基础上）等 等 三、培训与开发 培训工作的目的一方面在于提升内部员工素质，增强整体团队实力，另一方面在于培养 梯队提高公司抗风险能力。基于这两块目的及公司目前人力资源现状，培训的方向应该是提 升现有核心人员综合素质，明晰培训阶梯，合理规划培训成本费用，加强培训评估及训后效 果跟踪 经过13年的运转，培训已经实现了阶梯明确、成本费用有据可依、培训有评估，估后有 跟踪。13年在修订培训制度时更多的注重了不同职位层级的职员应该接受不同的培训内容， 以便于个人阶段化的需求和阶段性的提升。所以13年拟定的培训制度上有清晰的阶段性培训 项目。区分了新晋升主管和中高阶主管各自不同的需求，在成本费用控制上，人力资源部全 面接管了培训，原来培训了扣款有障碍，全年培训费用使用状况不清晰的情况得到了改善。 训后评估的问题在13年也得到了落实，12年及以前的评估仅限于制度或者口号上， 从13年开始，外训后均有总结，内训后均有考试，提高了培训效果，目前还有待加强的 是培训后的知识在实践中的运用管理。 结合公司整体现状及人力资源部现有人员情况，2014年整体培训分几个方向走： 1、培训体系化运作，建立基于胜任力的培训体系。 2、建立内部培训师体制。 3、培训评估到位，跟踪及时。 4、培训阶梯化。 首先谈培训体系化运作。培训管理体系和绩效管理体系一样，是全员参与式的，与绩效 管理的考核并不是绩效管理的全部而只是一个点一样，培训的安排、实施、评估都仅仅只是 培训体系的点而已，从胜任力模型的建立、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培 训后的跟踪与落实使用等一系列的行为组成培训管理体系。 提到培训体系化运作，首先得提到胜任力模型的建立，也就是素质模型的建立，因为在 招聘选拔模块谈到过，这里不再细谈。 根据胜任力模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就形成了不同的岗位相对应的培 训内容，根据相对应的培训内容结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训，并 与受训人及受训人的领导达成培养意向，人力资源部根据受训人接受培训状况及训后情况与 其领导对接，对接情况计入绩效考核。这样一来，培训就真正实现了管理而不仅仅是培训而 已。 根据整体情况，预计明年下半年自7月份开始可实施全面培训管理。 其次建立内部培训师体制。从07年起在领导的倡议下人力资源部一直在关注内部培训师 的培养及发掘，包括建立企业文化小组，参与市场体系演讲等都对内部培训师的发掘有所帮 助。企业的培训外部只是一部分力量，充分发掘内部资源，利用内部专业优势提升内部战篇 三：4月份人力资源部工作总结与计划 四月份行政人事部工作总结与计划 报告主题： 大纲目录： 一、 组织存在问题诊断；二、 四月份工作总结报告； 三、 存在问题及改进建议； 四、 五月份工作计划。 报告正文： 一、 组织存在问题诊断通过一个月的实际工作与三天入职前学习考察，对公司的人事行政、总务后勤及各部门 基本运作等方面进行深入的调研与现场诊断：与总经理充分沟通、交流；进行管理人员和员 工问卷调查；巡视了现场、环境；收集并分析了有关资料；并与各部门管理人员和员工进行 了面对面深入的沟通、面谈。通过对学习、考察、实际工作及调研情况的综合分析、诊断， 就组织存在问题，提出以下几方面的意见或问题（依总经理要求，不讲优点，只提问题）。 组织架构不合理，岗位职责不太明确； 工作流程不规范，无具体作业指导书； 绩效考核无标准，薪酬福利激励性不够； 沟通协调不顺畅，缺乏计划性与执行力。 以上问题具体表现在如下几个方面： 1、组织架构： 现有组织架构不合理，主要表现在：层级较多、职称不一、特殊部门归属、因人设岗、 组织重叠、组织不全、岗位不全、职称随意等八个方面。 2、部门职能: 各部门无明确的书面部门职能，组织应根据职能需要才设置部门及部门目标、部门职 能、管理权限与管理责任等。 3、岗位职责： 各部门岗位职责存在以下问题：部分职责界定不明确；职责权限内容不全；职责重点 不突出；文件格式不规范；新旧多种版本并存；岗位职责没有张贴，以便随时提醒与指 导实际工作。 4、工作流程: 现有工作流程不规范：只有箭头标注工作流程的路径与方向，没有明确责任部门或人 员、相关部门权限、配合部门、相关表单、流程的详细操作说明及重点注意事项等。 5、目标规划： 未提供明确的公司规划与目标：无人力资源规划与各部门规划；无公司年度工作目标 及计划；部门工作目标及计划等，不利于管理与考核，最终影响公司目标达成。 6、招聘配置： 无招聘计划、招聘渠道管理与完善的招聘制度；人员流动大，频繁招聘导致成本过高； 无明确的人才梯队建设与人才储备机制；未根据个人实际能力与公司需求配置岗位或调整岗 位；无职业发展规划。 7、培训开发： 无月度、年度培训计划与培训实施计划；入职培训、上岗培训与岗位技能不到位；培训 内容单一；欠缺培训教材；师资力量薄弱；培训后无效果评估与考核；对培训重视程度与成 本投入不够。 8、绩效考核： 无绩效考核制度与切实可行的绩效考核方案；停留在打印象分阶段，主要靠部门主管考 核与行政调整；缺乏量化（kpi）指标考核标准；只有单向定性评估，未采取360评估与强 制性分布法，一般分数都偏高或大多数人评估分数差不多，不能真实反映个人绩效。 9、薪酬福利：没有健全、完整的薪酬福利制度，难以留住优秀人才。现在一般采取综合工资制：基工资 + 岗位津贴 + 绩效奖金（提成或项目奖）+ 浮动工资（加班+奖惩+补贴+福利）。 10、劳资关系： 三天学习、考察期无薪与三个月协议试用期，及转正后只签订半年劳动合同，存在劳资 风险；部分人员没签订劳动合同；人员流失太大；离职未作离职面谈等，不利于管理改进。 11、文件管理： 文件格式不规范；文件保管没有统一规范：文件制度没有明确的奖惩、监督规定或 奖惩范围太大，不利于制度执行；部分表格设计不合理：文件没有统一归属文控部门管 理；书面文档与电脑文档管理混乱；过期文件与现有文件混用。 12、人事资料： 人事资料未及时输入电脑；人事档案未按要求统一管理；人员状况未作统计、分析，不 利于管理改进与决策。 13、行政后勤： 1) 出入管理：应加强内部员工与外来人员出入管理，确保安全保密措施。 2) 安全管理：加强安全意识宣导、安全知识培训及安全管制。 3) 保密管理：增强保密制度执行力度；与核心人员签订保密协议等。 4) 刷卡考勤：要求统一刷卡及手记考勤；规范刷卡、请假、补休与考勤等制度。 5) 奖惩制度：奖少罚多，奖罚制度不明确，执行力度不够。 6) 办公用品：加强部门易耗品控制力度及办公设备的定期维护、保养记录。 7) 食堂宿舍：食堂用具应每次消毒，行政部定期检查厨房安全、卫生；宿舍应指定负 责人，加强水、电管理与卫生抽查、评比。 8) 总务后勤：及时检查、维修、补漏，确保水、电、机器设备正常运作。 14、员工手册： 员工手册没有公司简介、员工行为准则、工作时间、环境、考勤及奖惩等规定，对员 工缺乏实际指导意义；员工手册应员工代表参与制定、宣导、培训，让员工签收。 15、企业文化： 企业文化培训、宣传不够；部门沟通不顺畅；制度执行不力；没有形成核心管理团 队；企业文化表现形式单一等几个方面。 二、四月份工作总结报告经过一个月了解与实际工作，四月份主要作了以下几个方面的具体工作：公司总体组织 架构；部门组织架构及岗位配置；部门职能；各部门岗位说明书；紧急的工作流程、管理制 度编制与修订；管理人员公共理论培训；管理人员转正述职报告与360评估；部门沟通、 协调；组织召开每天早会；督导人员招聘、面试，完善人事档案，组织签订劳动合同、五一 文艺晚会及后勤维修工作；进行团队建设与企业文化宣导、培训等。 1、组织架构： 根据组织架构设置一般原理与公司实际相结合，对现有组织架构作出原因分析，提出 几点意见或建议供参考： 1) 层级较多：现有67层，一般采用扁平化模式，45层较为合理。 2) 职称不一：职级相同的不同岗位，职称不统一，如：财务、行政人事部、物流等部门 负 责人称主管，市场、研发等部门负责人称经理； 建议：所有职能部门负责人岗位职称一般称部门经理（厂长属部门经理级），个人按资历、能力评估分三级：能力较强，能胜任者为经理；能力较次但担当此岗位责任者为 副经理；再次者为经理助理；代理职务者职称前加“代”字，薪酬结构不变，可加职务代理篇三：人力资源部月度工作计划1 五月份工作计划 我们来到总部已有一个多月，我认识了好多各级领导，积极的打开我的人生交际圈，跟各位领导，她们分享了好多观念，让我更加坚信，加入恒光。是正确的，我一定在这里好好学习，