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博客HR何以成为老板的好伙伴中外管理优秀博客推介 作者：良玉 联想集团将“搭班子、定战略、带队伍”视为经营管理的三项核心要务，现代企业将“沟通协调、绩效考评、员工激励”视为最基本的管理手段。可见，人力资源经理/总监在企业中的重要地位，关系着企业管理的科学化、人性化。自古至今，人力资源在一个组织所显现的价值，常常取决于老板有一个类似人力资源经理/总监的搭档。如下我们做出剖析。 一、职业中的定位。楚汉相争，刘邦由萧何的“识英才，荐韩信”，而有“战必胜，攻必克”；由萧何的“镇国家，抚百姓”，而有“供军需，给粮饷”；由萧何团结、培育昔日的捕役樊哙、吹鼓手周勃、书吏曹参、刽子手夏侯婴等，而有日后大汉的国家栋梁；由萧何不争财宝美色，珍收“典律、户籍、图册”的深谋远虑，而知晓天下的山川险要、人财分布，明知项羽恶意封授的巴蜀僻壤是块发祥之地 。“汉初三杰”刘邦定萧何为首功，终身任为丞相。萧何何许人也？沛县主吏掾（相当于县人事局头目）人力资源经理/总监职业使命与梦想当即如此：既为企业引进人才（“引凤”），又为企业管理治理（“筑巢”）；既当“千里马”，也当“伯乐”。企业要拥有一支理想的员工队伍，就要先拥有一个理想的人力资源经理/总监，如何度量？要看扮演的是“人事管家”，还是“人事秘书”。 二、企业中的作用。治企如治国，术业有专攻。老板谋事“聚财”，责任是谋划战略，开疆掠土；“人事管家”管人“聚才”，责任是执行落实，守土安邦。柳传志将一级组织有无“谋事”与“管人”者搭档，作为“搭班子”成功的评判标准。认为由此构成的组织，才可能产生公道、威信，才会有凝聚力、行动力。海尔张瑞敏创业时就与杨绵绵合作，著名管理学家潘承烈评说：“没有杨绵绵的工作，张瑞敏的管理思想不可能如此顺利地执行，她擅长将首席执行官制定的政策落实下去”。华为达到一定规模后，任正非即关注有这样的助手，精心扶植起孙亚芳，建立了华为“左非右芳”的二元管理主体，在副总裁们走马灯似的换，惟有任正非与孙亚芳的合作十几年不变。还有，娃哈哈的宗庆后与杜建英、巨人的史玉柱与刘伟、马云的“政委体系”等都是范例。在我国，企业带给员工的公平感、归属感，决定着员工对企业的忠诚度。员工对企业公理（文化）、情感的认同，决定着双方积极合作的程度。所以，企业有“聚财”与“聚才”二元的长期紧密合作，才会有企业的稳健与长盛。人力资源经理/总监为企业做好“筑巢引凤”，势必要成为企业的“人事管家”。 三、现实存在的困惑。目前，很多企业人力资源经理/总监仅做或仅能做“人事秘书”工作。企业经营“聚财”有余，管理“聚才”不足。人才潜力没有发掘，人事矛盾不能及时调解，善行不受传扬，恶行受不到惩治。虽然，为此有的企业不惜重金招选人力资源经理/总监，后者也以同样心愿进入企业，但却不断重复着“相见钟情互盟海誓相互猜疑彼此埋怨不欢而散”的结局。故此，企业的管理和人才问题很难突破。中央电视台对话节目中说到：我国企业招聘的“空降兵”（外聘人才）阵亡率高达90以上。有人总结出：“空降兵”存活三个月是通常规律, 存活六个月是正常现象，一年内都是危险期。阿里巴巴、科龙等“空降兵”存活率都在5%以下。著名经济学家魏杰曾断言：“在我国，出资人与经理人的冲突还要持续10年”。外聘的人力资源经理/总监更有过之。 人力资源经理/总监需要“又红又专”，为企业做出担者要有个融合过程：第一，要了解企业。了解企业的过去与未来、经营的业务，熟悉员工工作、任职要求、基本素质和秉性，了解企业与员工的期望、工作实施的基础等；第二，要学习企业。学习领会老板及骨干成员的思想与风格，学习研究企业现行政策与措施等；其三，融化于企业。适应企业的气场，与上下左右深入交流，把自己融化到员工团队中，让企业员工产生信赖。北京大学教授肖鸣政等一批专家有一致的看法：人力资源经理/总监应低调就位，先担任管理协助性工作，如经理助理、副经理等职位，沉下来先观察、摸清问题，再考虑解决策略，不宜一来就坐高，否则，容易坐空、走向对立。更不能期望“新官上任三把火”。 四、既往成功的做法。有人认为：“杨绵绵与张瑞敏的合作，孙亚芳与任正非的合作，是企业在成长中的一种历史巧合，可遇不可求”。固然，张瑞敏创业就有杨绵绵，这可能是历史巧合，但是，任正非与孙亚芳合作并非巧合，不是被动偶遇。华为规定：“华为公司的接班人（核心骨干）是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖”。孙亚芳非华为创业元老，自1992年进入华为，任正非用不少于5年扶植，先是做培训部经理，后派到长沙做办事处主任，1996年派任主管市场，再后来升任为主持人力资源和市场的常务副总裁。孙亚芳今天在华为：第一，主管体制机制建设和人才队伍建设。第二，能正确地领会任正非的思想，修正偏激的行为；第三，充分施展个人影响和协调艺术，形成集体力量贯彻任正非的思想；第四，因感激任正非的尊重、信任和宽容，危机关头甘于奉献，死心塌地帮助任正非救火、堵枪眼。史玉柱选用刘伟也相同：刘伟1992年进入巨人，先任文秘，史玉柱看重后提任人事部长、再升任副总裁等职，现为史玉柱的“黄金搭档”。然而这样的方式，为时太长。时今，竞争日剧，时不我待。 五、时今选用的对策。时今，优秀的人力资源经理/总监凤毛麟角，完全达到企业称心满意，则要：（一）在人格上，既要是能臣，还要是贤臣。不仅能治乱，还要“顾大局，守公道”，忠实于企业和员工的双方利益。（二）在能力上，既要会科学做事，还要会艺术化地待人。（三）在职责上，既是管理者，又是专业者。成为战略管理者，不仅要管好本部门，还要协助企业管理好全局。而且，不仅要熟悉人事专业职能，还要熟悉企业经营业务（即要入行，“外行不能管理内行”）。（四）在工作上，既要善于开创新局面，还要勤于长期执行维护。其业绩，三分在于管理开创，七分在于持久维护。（五）在合作上，三分倚重其“力”，七分倚重其“心”。萧何为了大汉而对待韩信先举荐、后剪除，孙亚芳甘愿为华为 “救火、堵枪眼”，都在于其“心”而不在于其“力”。 企业就是一个家，“家无夫难立户，家无妻不留人”。人力资源经理/总监任用要求虽然苛刻，企业要做大做强，则必须要用心面对。科龙人力资源总监彭玉冰博士总结说：“专业型高级人才容易从外部引进，复合型高级管理人才引进的风险大，成活率低。复合型高级管理人才一般不对外引进，而是从内部提拔。”人力资源经理/总监更是多重性的复合型人才。近几年，有些企业已从内部关键职能岗位上进行选拔（或轮岗），基本得到企业的满意。 时今，人力资源经理/总监整体上较为资浅，职业化、专业化程度比较低，期望成为老板的搭档，企业的管家：一方面要看立足之本：与老板灵犀相通、志同道合？与企业长相守、休戚与共？待人亲和、坦诚、公道？另一方面要看致胜之本：能与贤？学识与资望？人事专业技能与行业从业经验？等等。两方面综合，人力资源经理/总监人选，除了人力资源系统与专业队伍健全成熟的企业比较易于从外引进，其他企业从内部关键职能岗位上选拔，则为更明智的选择。 六、我们能做的帮助。现实证明，企业关键职能岗位中的骨干，一旦掌握人力资源管理方法与工具，再凭借企业的信赖、行业知识与经验、老板意图的领会和企业中的人望等，势会将人力资源管理推上战略管理高度。但在此之前，企业却难铺排。我们可以进驻企业，代行前期的人力资源工作，并帮助人力资源经理/总监的甄选与贴身教练、人力资源规划、人力资源系统建设等，让企业人力资源管理尽快步入健康轨道。 企业之间的竞争是体制机制的竞争，体制机制背后靠人力资源管理系统。人力资源管理系统搭建已不再比ISO9000质量管理体系更费功、费财，其运行效能/效率取决于人