管理者的角色认知

管理者的角色认知,主要内容： 一、角色认知的重要性 二、管理者的角色认知与实践 三、管理者的角色转换,一、角色认知的重要性 1职业管理者 职业主管职业管理者职业经理人 2角色 有岗位才有角色有关系才有角色 3角色的重要性（1）从管理的大忌说起 防止缺位、错位、越位、不到位角色与位 提问： 作为一名职业经理人，你希望自己成为业 务能手还是管理高手？,有利于管理的流程顺畅 有利于认知角色、进入角色、扮演角色、履行 职责 有利于避免和解决管理中的矛盾 有利于发挥管理的效益 有利于避免和解决管理中的矛盾（2）对管理者要强化角色意识的教育 对管理者进行扮演角色的实践 管理者要进行管理角色的自我检查,二、管理者的角色认知与实践 （一）三大角色一般角色1信息沟通角色（1）角色行为 传达变为部属的行动 反馈供上级决策之用 交流与横向协作、与市场联络（2）角色定位 监听者接收各种信息 传播者提炼之后传播 发言人代表部门向上司汇报、与他部门沟通,2人际关系角色 （1）角色行为 对上级与级完成指令、下达指令、进行指导 对同级协作 对用户代表公司履行职责（2）角色定位 “傀儡”经常由秘书安排自己的工作 领导者领导型的管理者 联络员为内外协调而联络,3决策者的角色（1）角色行为 将任务转化为目标，并去实现 解决实现目标中的问题 发现问题并转化为机会（2）角色定位 对付“麻烦者”事多的部门 解决“麻烦事者”爱出问题的员工 资源“分配者”人、财、物、任务和时间 谈判者对内对外和对上对下,（二）四大基本角色 1作为下属的职业经理的角色 这是与老总和公司的关系产生的角色（中层） 案例一： 某员工：“公司新的考勤办法太不近人情了，我才晚进门一分钟不到，就扣了我30元钱” 某经理：“嗯，是有些不近人情，其实根本不用这么严厉大家都会比较自觉” 评价 员工对公司的议论的四种表态： 同情；沉默；明显反对并解释；向上级反映,案例二： 公司过了发工资的时间还没有发工资，有人在下面当着你的面议论：“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资，我们就什么时候再干吧” 这时，你作为经理，你的态度是什么？为什么？ 案例三 有人说：最近我们的老总又在想精想怪的了，搞什么绩效考核干什么？ 作为职业经理人，你怎么办？,问题讨论,提问 这三个案例说明了什么问题？ 说明了作为下级的职业经理人的角色问题 作为下属的职业经理人是一个什么样的角色？ 是经营者的替身提问 一个公司，为什么会有多个管理科室、部处？ 一个公司，为什么要有多少个中层管理人员？ 一是管理的宽度使管理有了深度 二是老总分身乏术，管理需分工（1）作为下属的职业经理人必须遵循的“四项准则” 第一， 代表公司代表公司进行管理其言行中职务行为、公司行为,公司为其承担相关责任公司全力支持其职权 范围内 的事，并承担相关责任 第二，体现经营者的意志 一是委托代理 二是权力赋予 三是首先执行 第三，从经营者的角度考虑问题 具有全局观不是老总的老总 做正确的事第四，实现个体价值 为公司创造价值的同时，实现个体价值,（2）常见的误区如前面的案例 内部人控制 充当同情者 挑剔者 反对者 作为上司的职业经理的角色 （1）管理者履行五大管理职能 （2）领导者本质是影响力 （3）教练员 案例,案例： 美国西点军校，培养军队管理人员，他们很重视青年人的角色认知，在课程和考试上进行了安排了这些大量的内容。 下面是1984年的一道综合考试题。 今天你是少尉排长，下带3个班的士兵，每个班有一个中士班长。现在上级要求在一个指定的地点树一个旗杆。现在给你一个班的士兵，并有一个班长，你现在是少尉长排，你怎么安排并完成任务？,三位同学的回答分别是： 第一位：布置给中士班长，排长在整个过程中监督。 第二位，执行命令，并与下级商量一起去完成任务， 树旗杆。 第三位，上级告诉在哪里树旗杆，就在那里去做，就去搞材料、土方，准备工作后就开始树旗杆。 西点军校的答案是 从这个案例我们得到什么启发？（4）游戏规则的制定者和维护者（5）绩效伙伴 绩效共同体；双方平等；从下属的角度考虑问,3作为同事的职业经理的角色 这是水平面上的角色 难度最大没有权力指向案例一： 营销部张经理与财务部李经理的一番对话：张：李经理，快点，马上搞20万，人家客户等到起的。李：张经理，你怎么说要就要，这是20万，又不是20 元，我们还要准备一下吗，不可能说要就要。张：你们财务部搞什么吃的，我们营销部好不容易找 来这么一个大客户，气走了人家，我们不负责， 走，到老总那儿去说。李：走就走，谁怕谁。 分析以上案例，问题在哪里？怎样解决？,提问应该是一种什么样的角色？ 角色内部客户 （1）你对外部客户的行为用到同事的关系上来 客户满意主要有三条： 第一，充分了解客户的需求 第二，及时、周到 第三，让客户心理满意 同事之间关系的实质内部客户的满意 （2）怎样使内部客户满意 案例,第一，让内部客户“订货” 共同制定公司目标 目标对话充分了解其他部门的目标第二，从内部客户处发现商机 从其他职业经理人那里发现你的工作重心和工 作内容 通过考核使职业经理的工作成果指向服务对象 有效沟通，了解对方第三，尽量让内部客户满意 管理上让上司满意 服务上让对象满意,案例二： 根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经条来电话：“张经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我们这里做些什么准备？” 销售部门王经理接到行政部门李经理的电话：“王经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我们这里误了你的事”,研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们就不要来回跑了” 第四，内部客户满意的标准 共同设定目标，用事先约定的标准衡量 新理念： 日常工作一次否决 （次满意只能算次；1次不满意就等于100次）4对外关系中的职业经理 公司的形象大使,（三）管理者的新角色1学习型的管理者 学习型的“型” 重要性2怎样成为学习型的管理者 处理好几大关系：3管理者的多重角色和角色转换 学习者 被学习者 校长 教员 学习的监督者,三、管理者的角色转换 1由业务能手向管理高手转变 即从对技术性强的职业向对管理职业有认同感转变。 2由单纯的管理者向领导型的管理者转变 3由专才向通才转变。 4从依靠个人努力向依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标转变。 5从善做具体业务工作向做管理、领导工作而花较少的时间做业务工作转变。 6由纯粹的管理者向领导型的管理者转变 领导型的管理者管理者的最佳角色定位,研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部经理说：“根据公司规定，一