软件开发的项目管理.doc

软件开发的项目管理一、项目描述项目管理就是对项目的策划、组织控制、协调、监督等活动过程的总称。经我公司市场部了解到由于新型住宅小区的增多，市场上对物业管理软件的需求呈上升趋势，认为我公司可以开发一套适合中高档住宅的物业管理公司使用的管理软件，提供有关住宅小区物业管理用信息网，并能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为住户提供快速、准确和渠道多样的服务。1.背景根据市场调研，小区物业日常管理内容有住户登记、收费管理、保修管理、装饰管理、投诉管理、统计报表等各项功能。同时，在社区的会所和主要部位会设几台室外型触摸屏一体机，向小区用户和外来人员提供小区的基本信息服务，包括小区总平面图、单元平面图等。小区居民也可以通过触摸屏一体机得到网上服务（小区报修、投诉、收费查询等）。 虽然我公司具备了软件企业认定证书, 计算机信息系统集成资质证书, 和一些IT专业技术人员，但在这个项目中，市场上已有一些类似的软件存在，在机会存在的同时，风险也非常大。项目成败关键在于发挥我公司在建筑行业多年经营取得的良好的业绩，和成功的组织管理方法等优势，尽快开发出适合市场的产品，拓展原来传统的工程业务市场。 2.工程分析项目中需要采用多种未使用过的技术和产品, 计划通过协作单位和我公司技术人员合作完成初步设计方案。该项目的针对性强, 涉及技术面广, 工期要求紧，市场有风险, 但对推动企业的发展和提高企业效益也很有利。二、项目管理过程1.起始阶段对这个充满风险的项目，公司及客户都认为，必需要有一个合格的项目经理来建立项目管理的组织。在项目意向明晰后，任命项目经理提前介入，确定助手，组织查阅资料，制定下一步计划。获取资讯主要分两方面：一方面是信息中心的技术实现，一方面是小区物业管理业务运作，结合编写项目方案建议书。由这二方面着手展开工作，我们立即查阅资料，掌握项目的难关和风险在哪里，并采取措施去规避风险；下一步的计划就是将项目的用户要求细化，其作用是尽可能使用户期望和我公司能够吻合，这会为项目的成功奠定基础，为此，我们找到一个关系较好的潜在用户展开工作。期望经多方调研初步确定开发软件必须达到以下功能：A系统功能： 房产管理。 客户管理。 设备管理。 社区管理。 行政管理。 收费管理。 统计分析。(8) 财务管理。(9)仓库管理。10) 系统功能：包括资料类型设定、用户管理、数据备份、数据恢复、操作日志等模块。提供对系统的资料类型设定；分级定义用户权限；对用户的操作跟踪记录进入、退出；允许备份数据、恢复数据。B应用软件还要有如下特点：(1) 集团信息共享。 (2) 任务自动提醒。(3) 有强大的查询、统计功能。(4) 人性化的操作界面。(5) 分级的权限控制和操作人员的登录日志。(6) 易扩展、易升级。(7) 与其他智能化系统的无缝连接：内含与Microsoft Office、财务软件、各智能化系统的接口，系统实时采集各智能化系统中的数据，完成对各智能化系统的集成管理。根据以上分析采用Browser/Web Server/Database Server结构和基于SQL Server7.0大型数据库，是一个支持群件系统（根据管理职责协同作业）、工作流系统（突出过程管理）的物业管理MIS（管理信息系统），支持远程多个管理处的实时访问。在和客户沟通的过程中，项目成员认真向客户学习业务知识，掌握相应的业务术语，同时也和该企业的主要人员保持良好的关系。这些，都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础，最终编写出符合客户要求的工程项目设计方案，并通过专家评审会议确认。项目经理提出的项目可行性报告让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的；一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息，争取到客户的合同书，保证了企业的商业目标。2.计划阶段在合同签定后，项目经理和助手留任并组建项目组。着手规划项目管理目标，由于公司已通过了ISO9001-2000企业管理认证，有规范的企业文档管理，可以保证该项工作顺利进行。（1）编制项目组织进度计划：项目经理对项目设计方案经过仔细分析之后，编制项目组织进度计划，经公司批准从各部门抽调合适人员组成项目组。考虑公司职工管理和技术素质较高，但人员不多，因此要求每个员工一专多能，根据公司现实情况采用了矩阵制项目组织形式。编制项目WBS图。根据IT行业技术开发调试工作量大，实际工程安装工作量小特点，编制OBS图，确定责任范围，项目组单独设置二个管理部门，由经理办公室负责项目管理、工程实施组具体实施。而物资设备部门、监控管理部门，测试计量部门由公司统一设置。 （2）细分工作计划：在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织工程师共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS和项目的实施计划，同时强化岗位责任制作用。此举使得项目组成员的积极性得到最大的调动，使项目工作得以齐头并进。 在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。3.实施阶段（1）搞好与企业管理部门的协调工作：在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和公司行政部门、财务部门配合，准备开发机房和各种设备软件；在需要到用户现场调试软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的专用设备一时不能到位，就寻找变通办法。项目经理不能只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，因为最清楚工程进度要求的还是项目组本身，需要未雨绸缪，不要因为这些事情而影响项目的工作进度。 根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。在工程后期二种工作会穿插进行，确保软件开发功能更适用。（2）搞好与用户的协调工作：由于第一阶段是在我公司内部开发，因此各项进度会比较顺利，但是到了第二阶段，因为需要在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，带来明显的弊病，因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，我们发现客户有的要求很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后说服客户以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。这样，问题就可以得到控制。（3）搞好项目内部协调工作：在项目实施的过程中，内部成员之间也会出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，软件接口要求不易说明确。项目经理在定期召开正式的会议上通报项目的进度、问题、新的要求计划等，确保项目运行在统一的方向上；同时不定期聚餐，活跃项目气氛；树立公正客观的工作环境，求同存异，使每个成员都有被尊重的感觉。避免了在项目中只关注技术实现，而不关注成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时保质完成。 （4）鼓励客户介入：鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的，因此在项目后期让客户积极参与项目实施工作，既可以使系统功能更完善又使系统使用维护的培训工作同时开展，也提高了客户对我公司的信任度，有利于整个项目的验收。4.收尾阶段 在项目的实施阶段，项目经理主要关注阶段工作记录及时归档：根据IT行业人员流动性大的特点，要求分阶段移交存档各种技术资源，其目的是使得公司能够掌握全部工程技术资料，不会因技术人员变动，技术资料缺损而影响工程进程。其次，由于涉及项目的设备材料管理、安全质量管理，测试计量管理由公司统一设置，阶段性技术资料可以提供这些部门的实施监督管理。同时也使得竣工文件的编制过程缩短，也更符合实际情况。由于工程后期让客户参与，大家对系统要求及操作都很熟练，在以后的系统验收过程中相当顺利。三、总结分析其实，任何一个项目在执行过程中都会碰到许多问题的，评价一个项目是否成功并不能以碰到问题的多少作为标准，其标准应是按时、保质实现预先确定的各项指标，比如说系统的功能、系统的性能等，完成合同要求内容，也要提供优质的服务，搞好与客户关系；同时也要规范管理，为公司今后的工作积累技术信息，市场信息，人才资源和管理经验，提升企业形象，保障事业的进一步发展。 对于项目经理，