嘉陵摩托的战略失误(2003年).doc

嘉陵摩托的四大失误 周 乔嘉陵集团，是改革开放发之后中国第一个企业集团，被命名为“中国嘉陵”。嘉陵集团公司是在原兵器工业部国营嘉陵机器厂的基础上，发展起来的一个国家控股的上市股份公司。嘉陵在军转民生产摩托时，以其独特的产品和迅速扩充的生产能力，再加上摩托市场供不应求的机遇，迅速崛起，成为中国摩托车王，也成了中国摩托车市场的领导者。重庆是中国的摩托之都，并在摩托基础上，正在发展为中国汽车之都，嘉陵在其中发挥了重要作用，可谓功不可没。但近些年，嘉陵这个中国摩托市场的领导者，正在慢慢淡出人们的视野，伴随而起的，是一大批摩托新兴的诞生。重庆企业100强中，长安汽车以500亿位居榜首，其实，这个位置本应该属于嘉陵，嘉陵如果能按照正确的轨道发展，今天的销售收入应该在500亿以上，甚至可以接近1000亿，但这10年，嘉陵一直在100亿的关口徘徊，还从重庆市百强企业前几名，降到了2007年的第20名，位于重庆市100亿企业的最后一名。嘉陵怎么啦？嘉陵在这些年出了什么失误？作为一个重庆人，总是希望我们的企业能快速走出低谷，走向快速增长，为此，经过一段时间的考察，写出此文，以期能对嘉陵、以及与嘉陵类似的企业有所启示。失误一：市场定位失误，造成品牌矮化农村市场的成功，成为嘉陵发展的陷阱。嘉陵发展与农村市场，也止步于农村市场。成也农村市场嘉陵摩托的市场是从重庆开始的。重庆是一个典型的山城，没有自行车，公共交通又非常拥挤，私家车在80年代，还是一个遥远的梦想，所以，摩托车就成了重庆交通的最好选择，在全国，重庆是拥有摩托车最多的城市，重庆成了全国最大的摩托车市场。嘉陵地处重庆，既拥有先进的军工技术背景，又背靠一个庞大的市场，可谓天时、地利、人和，嘉陵摩托迅速在重庆崛起，并向周边省市蔓延，经过几年的发展，嘉陵摩托就成了中国摩托车市场的领导者，并成为重庆市的龙头企业。随着城市化进程的展开，许多城市都发起了禁摩运动，嘉陵摩托开始把注意力转向农村。农村没有准入限制，也没有上照限制。在农村的交通道路上，摩托车的优势是其它任何交通工具都难以企及的。当农民开始富起来的时候，拥有一辆摩托，成了人生的梦想。在这种背景下，嘉陵摩托迅速杀入农村市场，嘉陵生产的摩托60%都是在县城以下的农村市场销售的，嘉陵在农村建立了一个庞大的销售系统，建立了国内最为完善的农村市场销售体系。在农村许多地区，嘉陵摩托成了新婚的礼物，成了农民心中的第一品牌。农村市场支撑了嘉陵整个90年代的快速发展。如果说重庆市场造就了嘉陵，那么农村市场发展了嘉陵。农村市场的快速扩展，把嘉陵推向了市场的顶峰，也成就了嘉陵的事业，但也给嘉陵的发展设置了障碍。败也农村市场农村市场开发历来是一柄双刃剑，做的好，可以成就事业，做的不好，会为未来成长掘下陷阱。对农村市场而言，嘉陵摩托以其价格便宜、质量好、经济耐用、服务到位，深受农民喜爱，成了农民心中的理想品牌。嘉陵在农村市场的成功，使嘉陵对农村充满了迷恋，而醉心于农村市场，对于其它市场，逐渐失去了开发兴趣，形成了市场惰性。当嘉陵摩托成为农民最喜爱摩托的时候，嘉陵摩托的品牌联想就开始与农民产生了高度的连接。四川大学营销工程研究所营销专家李蔚教授曾经对中国许多著名品牌进行非正式品牌联想测试，发现嘉陵摩托最容易联想到的市场是农村，最容易联想到的消费者是农民。在中国，农村消费品总是和低端产品联系在一起的，当嘉陵摩托与农村市场高度连接后，嘉陵摩托的形象演化成了一个农民摩托，嘉陵摩托的品牌形象开始走向了矮化，成了低端产品的象征。这一形象，严重影响了嘉陵摩托的领导者形象，严重影响了嘉陵摩托的高端形象，也影响了嘉陵未来的发展空间。如果嘉陵把自己定位为农村产品，并在这一市场做强做大，农民形象并不是一件坏事，它可以打造一个广为人知的大众品牌，牢固占领农村市场。但嘉陵的目标，并不是农村，农村只是它市场的一部分，它的目标还是城市，这就产生了严重的品牌冲突。当嘉陵摩托的低端形象牢固占领消费者的心灵之后，要改变它是很难的，所以，当嘉陵在城市大量推出系列高端产品之后，市场并不认可，品牌延伸面临着前所未有的挑战。在农村市场做出惰性之后，嘉陵也不善于做城市场了。当农村市场开发逐渐饱和之后，嘉陵的城市市场开发始终难有起色。嘉陵要在城市市场有所作为，必须改变自己的品牌形象，只有当嘉陵品牌与高端、时尚、个性、动感等元素建立起高度连接关系，完成了品牌高端化建设，才可能在城市市场有所作为，也才可能在国际市场有所作为，也才能迎来新一轮的发展高潮。失误二：领导战略失误，造成战略缺失嘉陵的领导者战略，在其位，未谋其政，有其形，而无其魂。根据科特勒的市场战略理论，在行业市场上，市场份额最大、能左右市场价格、促销力度最大、渠道分布最广的企业，就是领导者企业，就应该选择领导者战略。按照这一标准，嘉陵在整个80年代和90年代，都应该是当之无愧的市场领导者，采取的战略也应该当之无愧地是领导者战略，嘉陵自己也是这样定位。嘉陵的战略选择没问题的，但嘉陵为什么没有在领导者位置上走得更远呢？只有领导者战略之形嘉陵拥有中国摩托车市场最大的份额，拥有中国摩托车市场最大的销量，也拥有最宽广的渠道，是当之无愧地市场领导者，业内也都把嘉陵当成摩托行业的大哥。领导者战略，和其它战略不同，它不仅是一种战略，也是一种姿态，一种形象，一种身份。正因为领导者战略的这些附加元素，所以许多企业都乐于宣扬自己的领导者身份，以领导者自居，以提升自己的市场形象。嘉陵也乐于强调自己的领导者身份，强调它是市场的领导者，是“中国摩托车之王”，实施的是领导者战略，走的是领导者战略之路。但是，嘉陵所热衷的是领导者战略所带来的身份和地位，更热爱的是领导者战略所带来的荣耀和品牌价值，而对采取全面的领导者战略措施骨子里并不感兴趣，只能算有领导者战略之形。这是嘉陵发展之路上的第一个失误。没有领导者战略之魂领导者战略，不应该是一种身份，也不应该是一种形象，它更应该是一套整体的市场运作方法，它承担的着更多的市场责任。不可否认，嘉陵是中国摩托车市场当之无愧地领导者，但他只能算一个在其位而不谋其政的领导者。根据市场领导者战略，一个领导者，首先要立足于扩大市场总量。所谓扩大市场总量，就是扩大整个行业的消费量。扩大行业总量有三大基本方法：开避新用户、寻找新用途、促使更多使用。在很长时间，嘉陵摩托都把摩托定位成运输工具，他们更关心摩托的运输功能，为了便于运输，嘉陵想尽了办法，比如生产了加重型摩托，以便于农民运输生猪、蔬菜。这就影响了嘉陵在其它市场的开发，对于开发运动摩托市场、个性摩托市场、健身摩托市场、轻便摩托市场、形象摩托市场等新兴市场，嘉陵并不热衷，这些市场可能在相当时间，并不能增加嘉陵的销量，也不能增加嘉陵的利润，但却可以增加嘉陵品牌的时尚感、运动感、身份感和尊贵感，强化嘉陵的领导者地位。作为一个领导者，不仅要去占领能上量的销量市场，还要去占领能出形象的形象市场，也还要占领既不能上量、也不能出利的结构市场。一个领导者，必须拥有完整的市场结构，通过一个完整的市场结构，才能巩固自己的市场地位。嘉陵在市场运作过程中，对于容易进入的农村市场过分迷恋，而忘记了作为领导者必须扩大市场总量的责任。扩大整个摩托车市场总量，带带动整个行业发展，虽然为行业发展做了嫁衣裳，其它企业也会沾光，但作为领导者应该有这个气度。况且由于领导者市场份额最大，在扩大的市场中，领导者获益最多。况且企业在扩展市场过程中，以一个负责任企业的形象，在社会、在媒体、在市场会出现更多的声音、更高的形象、更大的声响份额，这对嘉陵塑造品牌形象的是必不可少的。可惜的是，嘉陵没有这样做，虽然嘉陵奉行的是领导者战略，但主要还是处于挤兑形象层面，而在责任层面付出不够，结果这个责任被其它的企业承担，结果，嘉陵就不得不让出领导者位置。市场就这样残酷，你不承担领导者的责任，市场就会把你淘汰。因此，可以说，嘉陵在经营过程中的第二个失误，就在于只看中了销量市场，而忽视了其它能巩固地位的新兴市场，只看中了现实市场的现实收获，没看到新兴市场的未来价值，导致了嘉陵在摩托市场的失势。失误三：阵地防御失误，导致主导市场失守根据领导者战略的基本思路，领导者必须做好市场防范，包括阵地防御、侧翼防御等系列措施。嘉陵作为领导者，如何进行市场防范的？阵地防御就是对企业现在所占领的市场阵地进行的全面防御，以巩固自己的市场。嘉陵的主力市场在农村，按照领导者战略，嘉陵应该不惜一切措施对农村市场进行全面防御。但嘉陵并未这样做，以至在重庆出现了一大批摩托企业，抄嘉陵的后院。这些企业过去差不多都是给嘉陵提供零配件的，在嘉陵打盹的时候，他们偷袭嘉陵了嘉陵的农村市场，并迅速崛起，成了一股新兴力量，并成功超越了嘉陵。力帆宗申、隆兴、望江、建设五大摩托集团，被誉为重庆 “摩界五虎”，他们走的都是嘉陵的农村市场之路，这五只小老虎，在嘉陵身边长大，其中的力凡、宗申、隆兴三家都已经超过嘉陵，进入重庆100强企业的前10名，而嘉陵，已经跌到了20名的境地。俗话说，枕榻之侧，岂容他人安睡？就在自己的眼皮下，在自己的身边，竟然长出五只老虎，嘉陵是不是应该总结教训？这是不是说明嘉陵在市场管理上有重大漏洞？这是不是说明嘉陵的市场竞争策略有严重失误？关键是还被超越，这是不是说明嘉陵的战略存在重大问题？当今的嘉陵，还想收回农村市场，重现一企独大的风彩，已经不大可能了，但嘉陵雄风犹存，完全还可以通过资产运作，整合其它的小老虎，实现规模经营，走集约化之路，完全重现当年的威风，并成重新成为中国摩托界的领导者。失误4：侧翼防御失手，导致新兴市场四面楚歌。就像一个国家必须做好海陆空全方位防御一样，一个行业领导者，也必须做好每一个侧翼的防御，因为任何一个侧翼，都可能成为竞争者攻击的缺口。对摩托车市场而言，有许多侧翼，比如高端侧翼、中端侧翼、低端侧翼、性别侧翼、电动侧翼、运动侧翼等等。一个领导者，要想维持自己的领导者地位，就必须对这些侧翼进行防御，否则，一旦竞争对手率先进入某个侧翼市场，并建立起在这些侧翼领域的领先优势，就会成为某个侧翼市场的领导者，当众多的侧翼市场领导者出现的时候，市场的总领导者就面临着严峻的挑战，如果不能迅速通过市场手段、资本手段整合这些侧翼市场领导者，把他纳入自己的门下，就会被这一群侧翼领导者所颠覆，最终失去市场总体领导者地位。嘉陵领导者地位的旁落，正式与侧翼市场防御不力有着紧密关系。嘉陵摩托的成功，对中国市场的许多摩托新星，产生了巨大的吸引力，与重庆“摩界五虎”不同，全国其它地区的摩托企业，走的是侧翼市场进入之路。珠峰摩托抢入了高端这个侧翼，推出了中国最高端的摩托车，占领了高端市场的空白；南方摩托、幸福摩托和新大洲摩托等，则抢入了中端这个侧翼，占领了中国中端摩托市场，成为中国中端市场的三颗明星，并成为中端摩托市场的领导者；而济南轻骑、潇洒木兰，则抢入了女性榻板市场这个侧翼，成了女性市场的领导者；而小太阳等，将自行车与摩托车相结合，在摩托车难以进入的城市市场，推出了电动自行车，开辟了一个全新的领域，成了市场的电动自行车市场的领导者。嘉陵，作为中国摩托市场的领导者，不管是开发生产高端摩托、中端摩托、女性摩托，还是生产电动自行车，都具有绝对的实力，具有任何竞争对手都难以企及的技术力量和人才优势，但嘉陵却没有在这些市场建立起领导者地位，而成了一个跟进者。这是为什么？这恐怕与嘉陵的战略失误不无关系。在理论上，科特勒的领导者战略理论已经讲得非常清楚。科特勒在他的市场营销学中明确说，领导者必须对市场进行有效防御，并还根据中国的孙子兵法，提出了六大防御措施。如果嘉陵能够真正遵循领导者战略的思路去做，要进入这些市场侧翼，并不是一件难事，之所以没做，是意识问题，是没有真正把领导