远卓-国投-信息化总体规划项目建议书.doc

制定信息化总体规划，全面支持建立一流的国家投资控股公司机密信息化总体规划项目建议书* 2003年6月26日 北京此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。国家开发投资公司（以下简称“国投”）同意不向非国投和相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓管理顾问公司（以下简称“远卓”）与浪潮通软公司（以下简称“通软”）联合项目组提供的与此项目相关的资料。国投和远卓联合项目组签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓所有，项目建议书中的内容不能由国投任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，远卓有权要求国投将本项目建议书归还并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款说明本项目建议书系根据远卓与浪潮联合项目对投资集团型信息化建设的理解，以及通过项目背景材料和前期的简短沟通所了解到的信息的基础上制作而成，不可避免地会引入一些推测和假定 ，本报告不代表对国投的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，联合项目组将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论 。本项目建议书简述了联合项目组对国投在信息化方面所要解决的问题的初步理解，并介绍了可能采用的方法与步骤、所需要的时间、相关项目经验以及可能参与本项目的专业人员简历。咨询和规划项目是通过外部专业人员与企业内部各层相关人员在特定阶段内共同工作实现特定的目标、解决特定的问题。根据远卓多年的客户项目经验，我们认为项目前期的关于项目目标、范围、工作方法和成果定义的沟通讨论过程非常重要，是项目成功并达成明显成效的关键。 远卓联合项目组期待能与国投就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书。本项目建议书的主要内容浪潮与远卓资历简介对国内企业信息化所面临问题的理解对国投需求的理解项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算附录1：主要参与人员简介附录2：主要项目经验简介远卓管理顾问公司和浪潮通软公司有许多联合项目经验，为许多客户提供了信息化服务，我们将通过优势互补联合为国投提供服务中国本土最优秀的战略咨询公司为国内众多优秀的大型企业集团提供战略和管理咨询服务在国有投资控股公司管理模式方面有丰富的项目经验已为超过5家大企业提供了信息化战略和规划咨询服务中国本土最优秀的企业集团信息化解决方案提供商浪潮团队修改我们十分重视国家投资开发控股集团公司的信息化项目我们的联合团队将充分发挥各自优势和整合效应，为国投信息化建设提供全程服务，远卓浪潮联合项目组已为许多大企业集团提供整合信息化服务中国石油集团中国石化集团。浪潮团队修改远卓是中国本土最优秀的战略咨询公司之一远卓公司组建于1998年9月，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、波士顿咨询公司、正大联合、埃森哲）的丰富经验。是中国本土成立最早与最有实力的战略咨询公司之一；远卓公司现有70余人专业咨询队伍，分别来自国外顶尖大学和国内知名学府的博士、硕士、MBA和本科生。其中40%具有投资和IT领域背景；远卓的客户数量以平均每年200的速度在增长,成为本土拥有客户数量最多的战略咨询公司之一远卓公司为中国客户提供战略、组织、营运、投资/购并和信息化领域的专业咨询。经过五年的发展，远卓已形成区域、网络状的组织架构远卓上海25人远卓北京35人远卓香港1人远卓美国2人远卓深圳8人快速成长专业咨询中心运营管理专业咨询中心金融机构专业咨询中心企业信息化专业咨询中心集团战略专业咨询中心海外拓展/联盟联络处投资并购咨询联络处海外拓展/联盟专业咨询中心高科技投融资联络处投资并购专业咨询中心上市公司专业咨询中心远卓合伙人均具有丰富管理咨询经验与跨国公司工作背景李 波 远卓管理顾问公司董事长 曾任德国罗兰贝格管理咨询公司首任上海首席代表，香港捷成集团首席顾问，美国TILLINGGHAST公司顾问。10年管理咨询经验，尤其擅长于公司战略、组织设计与流程重组、企业信息系统建设、人力资源体系等方面的咨询。李波先生1977年进入上海同济大学机械系，1980年获公费奖学金赴德，并在联邦德国基尔大学获得MBA学位与经济学博士学位。 李 放 远卓管理顾问公司总经理 曾任国内最早的中外合资咨询公司正大企业管理顾问公司高级顾问；上海思源投资与管理顾问有限公司执行董事。尤其擅长公司战略、组织与业务流程重组、营运绩效改善、人力资源及企业物流等领域的咨询，具有10年职业咨询经历和60余个咨询项目领导和执行的经验。从事咨询前曾多年在国有大型企业任职多种职务，并在中外合资企业任LogisticsManager的经历。毕业于上海同济大学。 陈 持 平 远卓上海总经理 曾任世界知名管理顾问公司Mckinsey首任中国研究部经理。尤其擅长于企业集团成长战略、E-Business战略及业务模式、风险投资运作机制、创业企业融资等方面的咨询。7年管理咨询经验。陈持平先生毕业于中国北京航空航天大学，获得系统工程工学硕士学位。 康 雁 远卓北京总经理曾任美国 波士顿顾问公司（BCG）咨询顾问,美国 米歇尔1麦迪逊战略顾问集团波士顿分公司高级顾问, 英国壳牌石油公司大中国区业务规划总经理，市场经理。美国耶鲁大学商学院MBA，清华大学自动化/英语双学士. 孟 凡 宇 远卓IT咨询总经理埃森哲咨询中国公司第一批战略顾问，曾任其北京分公司战略部经理和北京安信通盟咨询有限公司总经理。擅长于公司战略与流程重组、BPR、绩效管理、信息系统咨询。 7年管理咨询经验。英国爱丁堡商学院MBA，南开大学经济学学士。 主要人员的经验积累是远卓起步的基础德国最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划；欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略；欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；欧洲一家主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场战略；西门子集团在华企业的业务评估及重组；强生集团在华企业的业务评估及重组；法国达能在华饮食品市场的战略及并购；联合利华在华饮食品市场的战略及并购美国AEA投资集团；葛兰素威康中国有限公司业务战略、建立市场运作能力；美国著名国际半导体企业(Fortune100)业务重组战略;美国最大机械制造商之一的的电子商务战略;世界某著名医药集团亚洲的市场开拓战略;美国三大汽车公司之一物流和运营规划;美国某著名的软件公司的市场研究及战略定位;美国某信用卡金融公司的全球战略规划主要合伙人及项目经理98年前咨询项目经验：天津中美史克零售业务；美的空调的营销战略；上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；青岛啤酒公司地区市场营销方案；熊猫彩电的营销战略与营销体系调整；上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善；上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善；上海新华书店集团的战略与组织重组；浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整；上海中旅集团有限公司多元化战略研究；上海书城的营运系统设计；广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接收建议；新大洲摩托车的营销战略与营销体系改善；中国本地一家百年历史的贸易公司市场战略；北京王府井百货股份有限公司战略研究；远卓为中国最优秀的企业提供战略和管理咨询服务：中国最大的国有企业之一，集团总部（北京） 战略与全面管理改善中国最大的国有企业之一，下属超大型企业（北京） 发展战略，内部运营系统中国最大的进出口贸易企业之一，集团总部（北京） 集团信息化发展规划与信息产业投资战略中国最大的矿产贸易集团，集团总部（北京） 金融板块战略规划中国最大的轻工业控股集团之一，总部（北京） 集团控股模式与信息化战略中国最大的国有银行之一，总部（北京） 信贷业务流程与组织优化中国能源行业最大的投资管理公司之一，总部（北京） 战略和投资控股管理模式，信息化规划中国最大的厂商，总部（北京） 业务流程重组中国最大的石油天然气进口商（珠海） 战略与全面管理改善中国最大的手持信息产品厂商（北京） 发展战略中国最大的中央空调主机制造商（长沙） 营销体系规划与管理培训中国最大的城市公共交通上市公司（上海） 交通线路评价与设计中国最大的工业自动化集成商之一（深圳） 战略与全面管理诊断中国最大的公路基建上市公司（杭州） 发展战略与内部运营系统中国最大的纺织类上市公司（天津） 发展战略中国最大的陶瓷建材生产企业之一（杭州） 组织与人力资源体系中国最大的管理软件企业之一（济南） 发展战略与营销体系中国前十位的证券公司（深圳） 发展战略中国最大的电信行业集成商之一（北京） 产品战略与渠道战略中国中部最大的广告公司之一（郑州） 组织与人力资源体系。远卓已为许多大企业集团提供IT规划咨询服务（部分）IBM PSG: 2000年为IBM中国公司个人电脑事业部提供IT咨询服务，包括供应商管理和服务体系的信息系统规划、内部信息管理规划北京隆达控股：2001年为北京最大的轻工控股集团提供信息化规划服务，包括部分信息化项目的实施支持中国五矿集团 ：2001年为中国五矿集团提供集团IT规划咨询，制定了五矿集团信息管理战略、信息系统总体结构规划和实施步骤建议联想集团： 2001年向联想集团提供信息系统实施后整合支持，包括系统和流程整合的工具建议和培训中国通用技术集团: 2002年为中国通用技术集团提供IT规划咨询服务，包括集团信息化远景和目标的确立、信息化建设实施规划和信息管理组织制度体系设计等北京地铁运营公司：2002年北京地铁运营公司提供咨询服务，该项目在评估分析公司业务发展目标和经营管理现状的基础上，制定了公司信息化目标，并结合公司信息化和信息管理现状，确定了信息化建设实施规划和细化的建设启动计划国华能源投资：2003年协助国华能源投资有限公司明确发展战略，设计投资、控股管理模式和关键管理流程，并在项目期间协助建立公司信息化发展战略和规划南京华能：20002001长期服务南京华能公司，在协助其确定发展第三方物流业务战略规划的基础上，提出整体信息系统规划，协助进行流程梳理和优化，并配合逐步实施信息系统浪潮公司介绍（浪潮团队加入内容）本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对国投需求的理解项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算浪潮与远卓资历简介在当前的网络时代，中国集团企业的信息化发展普遍要经历如下四个阶段导入阶段膨胀阶段成形阶段信息技术人员不了解业务；业务人员计算机水平低。信息化管理松散。系统独立建设，没有集成。信息化主要目标是提高个人的工作效率，主要应用在事务性运作中。IT人员与业务人员紧密协作。信息管理模式与经营管理模式形成互动。流程高度规范化，数据高度标准化，系统高度集成。企业全面掌控信息流，实现业务流与信息流的统一。业务人员积极尝试计算机应用。信息化管理更加松散，控制水平低。系统建设迅速蔓延，集成性低，资源浪费、盲目性显著。信息化提高部门的工作效率，但形成了信息孤岛，或是导致信息交换混乱。控制阶段业务人员计算机水平逐步提高，IT人员逐步了解业务。信息化管理控制得到加强，信息技术蔓延速度放慢。企业开始有意识地进行信息规划，系统集成工作逐步展开。信息化全局效率得到提升，信息化理念逐渐明确。国投的位置（初步判断）在以往的企业信息化规划的项目中发现，企业信息化建设中存在几个方面的误区“信息孤岛”实施部署了许多软件系统，由于没有统一规划，各系统之间的数据信息无法互相传递，部分系统功能重复，形成了一个个“信息孤岛”;“数据接口”误区由于“孤岛”存在,信息部门企图通过系统间的数据接口程序、数据转换程序、各种数据映射表等技术手段来进行信息的集成，在信息系统不多的情况下尚可行，但随着系统的数量和复杂性的增加，导致数据接口数量呈级数递增，导致信息部门疲于打补丁、改程序；硬件厂商的干扰软件系统的适应性、扩展性差总是受各种各样的开发环境及技术条件限制，软件系统设计只考虑解决当前业务存在的问题，没有抓住信息系统中“数据”这根“总线”；系统的前瞻性差各个系统从需求分析到软件架构设计，基本上是IT技术人员/部门为主导，很少立足于公司战略层面，基本上是对行业中现有系统的复制和抄袭，没有充分自己企业的差异性和发展空间，造成“一上线就落伍”； “万能数据标准化”误区认为信息化建设存在一个“放之各系统皆准”的“万能数据标准”，并且期望能够建立一个不仅适应于内部机构，而且符合各种相关外部组织的数据标准，并且自动满足数据上报汇总、统计查询、挖掘分析等等各种用途；特别对于国内的集团企业来说，如何设计相应的信息沟通和管理体系，以保证管理和决策所需信息的真实性、实时性和系统性，是集团信息化建设所面临的一个重要问题集团层面子公司层面部门层面决策依据不足决策速度受到影响更多是意外和事后管理无法有效统计真实的业务数据统计时效性差无法提供有力的业务支持无法实现协同效应业务数据不全传递不及时数据真实性差?子公司一子公司二子公司三部门一部门二部门三集团各职能部门之间缺乏合理必要的信息系统和共享集团缺乏明确可行的信息管理流程及相应配套的制度集团的信息分类与标准化规范化程度不高信息处理与分析的手段落后，造成现有信息价值的损失?示意同时，我们也看到企业没有相应的组织体系、制度以及信息管理流程的配合，信息中心难以完成协调与平级单位、以及下级部门间的信息管理的任务信息中心总裁办人事部.各板块SBU职能部门业务部门应用培训维护系统实施程序设计系统设计需求调研项目发起总公司信息中心成为包揽系统开发全程的“保姆”各职能/业务部门没有全程积极参与示意企业信息管理体系的组织管理方式缺乏系统设计，信息中心定位不明，作用无法有效发挥本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对国投需求的理解项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算浪潮与远卓资历简介在企业内部的需求和外部驱动力下,国投需要借助高效的信息化技术与手段来实现公司战略发展目标建设一流的国家投资控股公司内部需求公司战略发展与管理模式优化产业多元化新的管理模式过渡过程中通过信息技术提高效率、强化规范性借助成熟的应用产品来借鉴与推动业务管理模式的再优化外部冲击国家对国有资产的投资与要求越来越高国家对监管与规范性要求越来越高市场化步骤的加快与竞争的加剧信息技术的快速发展信息技术平台的支持外部市场变化和竞争要求公司内部的有效运营、加强投资风险管理， 以及信息及时准确的交流电力金融证券煤炭其它信息交通国家对国有资产的投资要求越来越高： 目前国家对国有资产投资的收益要求与国有资产的保值增值的要求更高。国家对监管与规范性要求越来越高： 同时国家对国有资产管理公司的监管力度（信息的透明性、及时性）不断加大，更加强调规范性，这要求各国有公司在加强内部结构调整与管理优化的同时通过强大的信息技术平台来规范各项流程，同时增强信息的透明度。市场化步骤的加快与竞争的加剧： 加入WTO，我国的非关税务壁垒也随之消失，我国在能源、金融等行业的政策逐渐放宽，对控股与参股公司的控制、决策能力显得尤为重要，信息技术将作为快速反映体系的重要支持工具将显得尤为重要。信息技术的快速发展： 信息技术的快速发展已成为大型企业集团构造其核心竞争优势的的一部分，因此在面对各重竞争对手时，信息技术将提供有力的支持。业务的高速拓展对国投的战略实施能力和投资管理水平提出了更高要求纵向业务延伸能力和横向产业拓展能力, 以及跨地域业务管理能力是国投持续性发展的基础行业拓展规模增长地域拓展北京 天津 承德 成都 福州 湛江 南京 合肥 淮南 梁北 广州 深圳 电力 金融 汽车配件 煤炭 交通 信息 其他小规投资中规投资大规投资影响企业集团集权和分权程度的，主要有以下四个因素集团的行业和产品特征行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。企业集团的发展战略如果发展战略积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应大一些。如果发展战略要收缩核心业务，就要集中投资决策。母公司适应外部环境的能力与市场经济体制的健全程度、信息技术的发达程度相关。西方大集团在西方完善的市场经济体制下，曾经采取了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临，分权成为可能。子公司独立治理的素质子公司发展成熟，规模较大，领导人独立经营治理的能力较强时，益于分权。子公司尚未成熟，独立生存能力较差，需要母公司提供更多支持时，需要集权。国投公司应采取集中战略决策，具体运营权下放的管理方式（初步判断）根据集权、分权程度的不同，投资管理公司可借鉴控股公司的管理模式, 对投资项目管理可采用以下四种管理导向总公司操作导向战略导向财务导向资产管理极强的调控功能（计划、控制）对业务领导强有力的影响/集团战略的调控较低的影响力/通过财务数据领导基本上不实行经营领导/精明的专业化资金投向集权分权上述三种模式总部进行经营领导，但控制的力度不同总部基本上不进行经营领导国投基本上采用如下两种管理模式（有少量的操作导向）（初步判断）战略导向型控股管理主要职能为制定战略方向和确保战略执行战略计划/控制人力资源发展，尤其是绩效管理与经营管理者队伍的建设收购和兼并公共关系 财务分析审计计划预算监控技术中心 / 工艺部门专利和生产许可证新技术计划协同性项目组通常财务技术明确战略发展计划配置战略资源监控战略预算的执行核心职能 技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如：我们认为国投在明确战略，对人力资本与流程进行优化的基础上，应取得信息技术充分配合与支持战略新业务选择新业务商业模式设计开发业务的地域/客户选择开发业务的模式改进流程战略管理预算管理绩效管理投资决策风险管理资产回收现金流管理作业成本管理/ABM信息技术决策支持系统集团财务管理人力管理管理投资项目管理办公自动化管理人力资本经理人引进、考核和激励专业人员引进和职业生涯规划员工招聘培训和技能管理绩效管理/BSC业务流程技术人力资本战略配合与支持四大核心业务与管理流程示意战略预算管理人力资本管理信息技术核心支持能力要求制定并获取关键战略预算指标是实现战略控制的第一步，应用整合的战略评估工具导出可能的关键业绩指标（KPIs） 战略地图World Class Service客户满意度.收益率最终目标战略目标和子目标Empow- ered workf.关键成功因素_KPIsKPI 1KPI 2KPI 3KPI 4KPI 5KPI 6KPIn流程_ 流程图KPIsKPI 1KPI 2KPI 3活动 n()活动 3活动 2活动 1P1目标/目的KPI 4KPI 5KPI 6活动 y()活动 2活动 1P2PX() 价值树EVA年金利润资本成本年金收入年金成本投资汇报加权平均资本成本 Potential KPIs-+-+X企业绩效管理 (EPM)可能的 KPIs通过战略预算指标的分解，构成金字塔和瀑布式的目标管理体系，实现国投的长久、健康发展FinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperation财务客户员工运营相关的KPIs需求汇报指导决策为各管理层选择相关的KPI 财务客户员工运营总经理事业部销售总监区域小组Level 1 结果Level 2 资源Level 3 运营瀑布式人力资本管理突出地体现战略预算管理中组织人员的管理，职位评估、业绩考核、激励管理、人才开发是人力资本管理的核心内容不同层次技能人员的合理配置，建立人才梯队吸引保留专家给有潜力的人多种工作机会高水平的薪酬认可技能和潜力报酬中浮动与固定比例创造性的岗位根据工作的职责和发展设计岗位岗位设计包括流程和项目角色建立人才梯队一直在寻找人才了解集团需要什么样的人才花最大力气去寻求人才推销公司招聘工作由高层领导合理的岗位设置将个人和集团总部目标结合对个人的能力和业绩进行评估评估过程清楚明白奖励好的表现将业绩和奖励紧密地联系在一起报酬激励业绩与奖励人员发展组织结构及岗位设计招聘寻找优秀的人才建立人才梯队吸引并保留优秀人才企业集团的战略干部储备，高管层梯队人选计划是实现人力资本增值、实现对企业持续发展战略有效保障的重要手段关键岗位及其要求第三梯队人选的形成第三梯队的定期分析关键岗位的要求人选来源关键岗位及非关键岗位干部考核部门领导推荐培养/培训计划某业务实体总经理候补人员A候补人员B候补人员C某职能部门负责人候补人员E候补人员F候补人员G某业务单元总经理候补人员A候补人员B候补人员C已达到要求有待提高需要培养而根据远卓的研究与经验发现集团管理的信息需求有以下五大特点产融一体化 (中央资金管理，财务信息的实时控制）公司企业将产业资本与金融资本紧密结合，保证企业的大规模运作和大资金调度需要经营多角化 （不同业务的管理“闸口”和信息提取需求）为分散经营风险，公司企业一般都需实行多角化经营，包括经营层次和产品服务经营的多元化，从而造成不同行业业务与管理的要点不同，这需要不同的信息系统来对应结构层次化 （信息管理与建设的层次性）企业公司的结构是多层次的：SBU板块，子公司或超事业部，他们的需求不同造成信息管理与建设的策略不同分布分散化（管理的大跨度性和信息的实时性）市场国际化与成员多元化，使企业公司的组成超出地域限制，在需要信息实时、准确支持的同时对信息化的管理、建设、组织的要求将更高股东成员多元化 （管理报表的规范和多角度性）公司企业由相关的成员企业组成，各企业利益既独立又互补，股东可以是多元的决策支持管理集团财务管理人力资本管理投资项目管理核心应用需求（初步判断）集团企业和单体企业对信息系统构架的需求是完全不同的：对于单体企业，ERP可以是一个信息平台；但对于集团，传统的ERP只是集团集成信息系统的一个部分单体企业关注的是：针对具体的业务的信息价值链上的物流、资金流和人的流动单体企业集团企业集团关注的是：需要将集团的业务运营、客户、市场等信息作为战略资源统一管理，将不同系统内的信息进行集成通过获取关键的KPI信息以支持管理、考核与决策集团集中的财务控制国内的集团管理和国外的集团管理有很大的不同：国外的集团管理比较规范，信息流畅；而国内集团需要对下属企业进行更加集中的信息收集和管理控制。因此，国投要根据自身的特点来制定信息化建设策略国投对信息化建设十分重视，通过多年的建设形成了较好的基础，但由于缺乏整体规划，也存在五方面问题（初步判断）取得的成绩存在的五大问题基础设施较为完善，信息技术普及面较广建立了集团公司与电力公司内部局域网建立了集团内、外网网站系统应用系统建设取得一定成效，含盖了部分业务与管理活动经营管理系统财务管理系统人事管理系统办公自动化系统其他专业业务软件缺乏整体的信息化规划公司缺乏明确统一的信息化目标，各层人员对公司的信息化理解不一，信息化建设缺乏策略与标准，随意性较大数据不集成目前各系统的数据基本上无共享，形成信息孤岛各系统的数据标准（如：编号等）不一致，统计口径不一致，数据来源不唯一网络平台不统一网络性能、安全、带宽等技术标准不统一为形成集团的统一集成的网络平台带来一定的困难应用平台的扩展性，协同性大部分系统停留在模拟“手工流程”的基础上业务系统之间，业务系统与管理系统之间缺乏统一、协调的流程，彼此孤立公司高层无法全面、准确、及时的获取决策所需信息因此在制定总体规划的同时，建立组织、动态规划管理以及公司的全方位投入也是保证国投高目标、高要求的信息化建设取得成功的重要保障制定总体规划通过整体规划，制定适合与公司战略发展目标与业务管理现状的信息化目标，制定公司信息化建设的总体构架、标准、实施策略与计划等建立完善信息化组织保障体系确定信息管理组织的定位，具有调动资源的能力，同时需要将公司的各个层面的人员纳入到信息化建设项目的组织体系中来，明确信息化建设过程中的相关权责，保障信息化建设项目的顺利实现。建立各项策略的动态管理能力明确信息化建设的跨度问题（横向与纵向）、选型、标准化的持续管理、信息化建设的切入点不断调整等确保公司全方位投入公司高层领导全方位参与对于经营管理重大变革、业务与管理流程的优化的等事项需要有强大的推行力度协调信息化建设过程中信息管理部门无法协调的各项资源核心管理与业务人员的参与全方位参与信息化建设项目的需求分析与总体设计、上线、测试等资源保障资金投入的保障信息化建设的综合性人才的培养、获取（外包策略），对信息化建设人员的激励、考核等本项目建议书的主要内容对国内企业信息化所面临问题的理解对国投需求的理解项目关键议题与工作方法项目的工作步骤、组织与预算浪潮与远卓资历简介基于对国投需求的理解和信息化总体规划介绍书中的要求，通过分析与总结，我们认为本次项目包括以下三个关键议题总体规划中要明确公司信息化发展战略、信息化建设和发展目标。信息化规划的总体思路和信息化体系的总体构架。为国投信息化建设制定统一的标准体系，该标准体系必须符合国际、国家和行业标准，标准具有可扩展性和向下的兼容性。通过信息规划，可以指导信息系统按照统一标准建设。通过信息规划，企业能有计划地实施信息化建设项目，从而降低项目整体风险通过分析国投战略目标与业务与管理现状，发现主要改善目标并明确关键业务与管理流程优化建议，在此基础上明确支持公司战略发展的信息化建设总体目标。针对信息化目标，同时结合国投信息化现状，制定公司信息系统应用总体框架、数据结构以及基础网络总体构架。并根据各子系统的重要性、技术特点和资源状况等因素制定信息化实施策略和计划建立公司信息化建设组织保障体系，建立公司信息化建设地关键信息数据标准等各项标准以及各主要应用系统的初步需求与选型标准、策略公司信息化发展战略与信息化建设目标分析国投信息化规划项目任务：（介绍书的要求）系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略关键议题：信息化规划方法论框架本次项目的主要内容非本次项目的内容国投公司信息化现状诊断国投公司信息化需求分析企业经营目标审视企业经营管理现状诊断信息化建设目标国投公司管理改善举措建议资源投入估算阶段目标与计划总体原则与策略实施规划制度体系人员组织保障措施信息化实施管理变革实施实施规划部分诊断和目标分析部分方法举例项目目标和主要方法公司信息化发展战略与信息化建设目标分析系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略第一部分-信息化战略制定阶段主要工作快速审视公司战略与管理体系信息化现状诊断总公司与子公司信息化现状分析应用系统数据的标准化管理技术构架网络/基础设施确定公司信息化的差距审视公司的核心经营目标与战略分析公司关键业务与管理体系现状和优化建议，评估其与IT技术的匹配状况参考案例研究确定公司信息化总体框架关键议题相关子议题制定信息化目标与战略确定信息化建设的远景目标和阶段性目标确定公司信息化建设基本原则信息化建设规划阶段将对核心战略举措进行分解,确定信息化需求，并定义信息化项目业务战略IM组织管理对IM的影响应用信息技术以客户为导向、提供增值服务客户关系管理系统服务项目管理支持热线对客户提供信息服务丰富的客户信息丰富的产品需求信息灵活的按产品、客户进行分类、分析的工具邓白氏等第三方客户资信信息数据挖掘技术OLAPExtranet 技术Call Center在各种环境下针对不同的系统用户提供支持市场部人员参与IM体系管理形成核心业务与产品IM应用的集中协调管理产品种类管理成本分析/财务管理与控制客户关系管理品检系统竞争对手信息客户满意度分析细分市场调研产品信息数据仓库技术多维数据库分析OLAP产品数据管理（PDM）形成强大的采购能力供应链管理品质管理财务监控/风险控制集中控制、高度整合的业务处理系统信息的整合、比较与分析供应商信息Extranet 技术通讯技术更好的界面OLTPOLAP数据仓库技术合作开发能力成果举例分析关键管理与业务流程，在提出优化建议的同时，分析其对信息化建设的需求成果举例同时将通过将各种不同定量或定性指标与同行业企业进行比较，来进行国投信息化现状诊断 IM组织与管理编码标准化的程度信息化的投入信息化咨询费用占信息化投入的比例 IM能力信息部门员工数量占企业总人数的比例信息部门员工的平均学历信息部门员工的培训制度IM产品与服务企业应用数量企业应用的开发、升级速度企业应用的扩散度使用企业应用的员工比例数据库规模和数量数据仓库的规模数据更新频率财务系统使用年限硬件类固定资产投资占固定资产投资的比例 人均拥有计算机的数量人均拥有服务器数量 服务满意度普通员工的培训机制和手段软硬件故障维修响应速度网络安全及病毒问题出现频率应用信息获取技术与基础设施服务方法举例结合公司战略发展目标来确定国投的信息化愿景与阶段性目标成果举例项目目标和主要方法公司信息化发展战略与信息化建设目标分析系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略第二部分-系统构架设计和实施计划、实施策略规划阶段主要工作信息化总体构架规划设计对应信息化建设目标，明确定义各类建设项目，确定公司总体的应用框架制定公司的数据、系统软件平台、网络基础设施总体结构方案关键议题相关子议题实施计划、策略规划分析并确定各信息化项目的优先级和实施顺序，制定总体实施计划明确信息化项目实施策略（实施要点、风险等）基于公司发展战略、业务与管理现状与需求来确定国投未来信息化建设的总体目标应用框架（初步设想）/ 示意 /领导查询（EIS）、决策支持（DSS）*财务管理(FM)（总帐管理预算管理、资金管理、成本管理、财务分析）人力资源管理(HR)（人员基础管理、绩效管理（KPI）、新酬、人员发展计划、干部培养）内网平台外网平台管理层员工客户合作伙伴企业门户(EIP)通讯网络、视频会议系统、基础硬件设备、基础层投资业务层管理层决策层知识管理监察审计（AS）办公自动化(OA)投资项目管理（信息库、财务评价、经营评价、风险预测、人员考核）应用总体框架（初步设想）用户群公司领导公司职能部门经营业务层财务、人力资源ERP系统其他遗留系统与专业系统三个投资业务部四个全子公司控股与重点参股企业是否需要将财务与人力资源管理系统延伸到这一层需要在总体规划中来论证财务管理人力资源管理政府对于信息化目标实现的过程和策略分析，规划项目将协助企业进行以下四个方面的系统分析和选择“全面启动”还是“逐步推进”？“全面启动”：进行高投入、大规模的信息化建设；“逐步推进”：充分考虑当前的信息文化状况，尽量选择适应现状，虽然可能较慢的方式来进行实施推进。“目标导向”的同时“立足现状”？“目标导向”：从目标出发，优先考虑对管理提升和业务规范作用较大的项目；“立足现状”：充分考虑现实情况，选择易于推广的项目首先切入。“一步到位”还是“试点推进”？一步到位：在全公司范围内整合建设各信息化项目；“试点推进”：选择需求成熟模块和分公司首先作试点，再进行全面推广。“完全定制”还是“产品引进”？“完全定制”：由公司信息管理人员进行强有力的项目管理，与外部合作伙伴完全个性化设计开发各应用项目；“产品引进”：通过购买成型产品解决方案，并借助外部力量进行实施建设模式实施顺序推进方式开发方式方法举例通过项目优先级的确定来确定国投的信息化建设总体实施计划成果举例在网络方案规划过程中，项目组将分析各种可供选择的网络支撑技术* 其他可供选择的支撑技术包括光纤网络、无线网络、卫星通信等等，规划时可依据实际需要灵活选取。价格昂贵高可用性网络存储（SAN/NAS）可靠性等级较低扩展性受限价格低廉易于实施、使用、控制直接数据存储（DAS）数据存储部署难以满足高速数据传输要求速度良好接入灵活ADSL数据传输速度慢稳定性差安全性缺乏保障简单易行接入灵活电话拨号、ISDN（宽带/窄带）Internet接入完全依赖外部资源 安全性差简单易行行业网络安全性保障较弱价格相对低廉接入灵活虚拟专用网络（VPN）建设成本高不易于扩展高度安全数据高速传输性能稳定、可靠性高专用网络网际互联成本较高数据传输速度高1000M以太网络数据传输速度一般价格低廉易于实施、控制、扩展10M/100M以太网络局域网缺点优点技术应用领域/ 示意 /并最终确定适合于国投的网络架构规划成果举例项目目标和主要方法公司信息化发展战略与信息化建设目标分析系统构架设计和实施计划、策略规划信息化建设保障体系和选型策略第三部分-信息化建设保障体系和选型策略关键议题相关子议题设计公司信息化建设标准和选型策略设计明确公司信息化建设标准（关键数据识别与提取、技术、安全体系等）明确主要系统初步需求和选型标准、策略（需求提取、选型指标体系、供应商选择等）明确公司信息管理的组织结构、信息管制策略、核心制度与流程框架分阶段信息化投入匡算（总体建设投入预算）初步的ROI分析信息化组织体系和投入估算需要根据集团具体情况进行选择，但应保证合理的信息管理组织的汇报层级公司总裁生产总经理研发总经理信息总经理营销总经理数据中心服务部门级信息服务工作组信息服务个人信息服务信息总经理（CIO）直接向公司总裁汇报信息总经理负责协调从战略到具体应用实施等多个层面的问题信息总经理整体协调集团公司其它机构的信息策略信息管理委员会信息管理/规划信息中心服务成果举例同时建立信息化建设过程中的项目组组织体系与职责系统构架师流程分析员数据分析员开发、测试、实施人员项目经理相应子公司或集团职能部门总经理集团、子公司相关职能部门负责人集团信息部门技术骨干（内部项目经理）业务、管理骨干项目工作组子公司业务应用项目应保证由主管业务或财务工作的公司副总直接负责成立项目工作组协助项目经理进行资源配置与跨部门协调用户单位的总经理或信息化分管领导出任项目总负责人，项目成果评价将列入其年度考核指标项目组成员应坚持技能互补、充分协作的原则成果举例并建立信息化建设核心管理制度与流程框架成果举例企业数据标准化过程是一个长期的过程，远卓将通过建立数据标准化的制度与组织机制来保证国投数据标准化工作的开展成果举例利用UC矩阵来对国投公司的关键管理信息的识别与提取成果举例确立国投在应用系统建设需遵循原则与标准扩展性原则：系统构架需采用模块化设计思想，以满足公司信息化需求的变化同时引入工作机制，实现业务流程的调整与数据层的分离，保证系统满足逐步改善的扩展需求集成性：采用数据管理的集中模式，保证数据的一致性与安全性，实现数据的全面共享采用数据仓库数据技术实现对历史数据的挖掘与分析的支持，同时有利于历史数据的保护与系统性能的提升前瞻性原则：建立基于B/S结构的系统应用构架，保证系统的前瞻性同时采用B/S结构满足公司的分布特点，便于集中管理，降低维护成本与难度开放性原则：由于公司与上级公司和其他政府部门的数据交换较多，因此为了避免大量的二次输入工作，应注意相应系统的外部接口问题扩展性：集成性:前瞻性：开放性：/ 示意 /并建立信息系统选型方法框架功能方面与目标业务流程的一致性高很好地支持现有和未来的功能需求支持战略人力资源管理举措使用方面用户对系统熟悉信息管理人员熟悉系统的安装、维护供应商有本地服务能力技术方面适合企业当前的软硬件和网络基础条件与企业其它系统有良好的集成性系统稳定性好成本因素系统实施所需的一次性投入系统维护所需的持续性投入升级费用理想的管理信息系统选型标准供应商评价供应商财务能力在人力资源管理系统方面的专业性本地