PDM,ERP项目实施总体规划建议.doc

PLM /ERP项目总体规划建议1、前言根据公司信息化建设需求，基于现代集成制造理念和企业信息化总体规划、分步实施的主导思想，根据对多家公司的初步调研和交流，结合企业目前3D CAD/CAPP的使用，以及企业现有CAD及相应资源用友等对接，兼容性，并对今后信息化发展的支撑性和可持续发展性，系统数据及管理的要求，提出本建议性实施规划解决办法，供企业领导决策参考。2、企业目前技术/生产部门管理现状2.1、研发设计部门1、企业的产品源头数据主要来自于技术部门，应用于生产、采购部门。设计源头数据需要规范和深入应用，保证数据的完整性、一致性和准确性，才能满足企业技术数据管理及后续生产数据管理的需求。目前存在问题如下：l 产品设计的成果不能得到有效的管理和再利用，包括输入文件、技术图样、明细表、工艺文件、工装图样、质量文件的管理。设计资源的共享与复用程度不够，不能满足提高产品的通用化程度，不能适应产品的需求；l 各类明细表、工艺文件等多是通过手工编制，容易出错，而且信息无法被其它部门直接利用，导致各类数据需要反复的抄写。l 目前输出的报表BOM信息，不能生成企业所需的外购外协件、自制件、标准件、材料等相应的分类BOM信息，需要手工调整；l 产品开发过程不能实现全程的监控和管理，如项目的人员、任务、进度、图样和文件的管理；l 设计变更不能得到有效的控制和管理，如产品、系列产品的变更、三统一工作管理成本大；l 不支持企业全局的信息共享。如设计和工艺阶段，需要关联到企业的设备、物资、基层生产管理、工装等信息，不能保证产品开发阶段的工作效率和后续生产所需数据的准确性；l 产生的数据结果（技术文件和产品明细等）不能满足企业后续信息化的数据要求。设计和工艺是企业生产经营的数据源头，生产计划、采购订单、物资配套等业务环节的数据大部分来源于产品数据，需要及时、准确地共享设计和工艺信息等等。2、贯穿企业整体信息化最为关键的是物料编码问题。目前企业的编码不完整，应建立包含产品物料编号（编码）、名称、数量、材料、规格等信息的企业级整体编码体系。2.2、工艺设计部门企业目前CAPP工艺管理，使用功能比较简单。不能满足工艺部门更强大的工艺编辑手段及后续生产管理所需的更有效全面的工艺数据管理功能。如：l 不能建立企业工艺资源库、工艺知识、工装设计知识库等，不能为工艺设计提供良好的支撑工具；l 不能支持与CAD、PLM、ERP等有关系统的集成，实现数据共享和传递的要求；l 不能从设计和PLM系统中继承产品零部件、产品结构信息，浏览设计文档、编制工艺简图及工艺文件，进行工装设计、材料定额、工时定额计算等。自动统计汇总出各种工艺相关的报表，如材料定额明细/汇总表、材料应用范围表等；l 不能从ERP系统中抓取生产基础数据（车间班组、工序分类、工作中心、工装夹量模具等），填写到工艺文件中；l 不能为ERP编制详细的工艺路线信息，把零部件加工、装配中需要使用到的工序、车间班组、加工中心、定额等数据反映到工艺路线中等等。2.3、物资/生产管理部门我们厂“加工-装配”离散型生产企业，在产品的销售、设计、制造、服务等方面复杂、多变，具有以下难点：1、产品系列多，规格全，变型快，设计、管理难度加剧产品系列多，规格全，客户个性化需求越来越多。随着客户需求个性化的增加，在销售报价、产品设计、生产组织、成本核算、售后服务等业务环节的处理越来越复杂。产品之间不断变型，零件不断借用，设计、工艺变更加快，计划管理、制造执行的效率低，管理成本越来越高。2、物资种类多，出入库数量大，资金流与物流不同步物资分散在各部门管理，财务仅反映原材料（采购件）的出入库状况，而对于庞大的在制品、半成品未纳入管理，因此资金流与物流不同步，对于资产流转、流失缺乏控制。3、特殊订货比重高，产品差异大，质量控制难，质量可追溯性差特殊订货大多属单件生产，在产品设计、工艺制定、生产过程质量控制方面，难度系数增大。在售后服务中，客户反馈的质量问题越来越多，图纸、工艺、采购与生产过程的质量追踪困难，质量保证体系的贯彻缺乏有力的支撑工具。4、产品计划层次多，执行反馈效率低，产品交货期无法保证从销售订单签订到车间、采购作业，由于部门间信息共享困难，计划编制任务繁重，影响了产品交货期。当计划下达后，只能通过仓库统计数据查询计划执行状态，中间过程执行的质量与进度难以监控，承诺客户的产品交货期不断延迟。5、产品报价依赖经验，产品成本核算困难，合同利润率无据可查由于机床产品结构复杂，工艺路线长，成本核算需要采集信息量大，手工模式下，准确的成本核算非常困难。由于计算零部件成本的工作量大，目前对于半成品未纳入财务核算。因此，对于特殊订货产品，报价时一般根据经验进行估算。由于成本不准，合同的利润率很难计算，销售考核、生产考核等精细化的管理缺乏手段。3、实施战略规划为减少系统实施的风险，企业在明确系统实施总体目标的情况下。企业信息化系统整体CAD/PLM/CAPP/ERP一体化规划考虑，实施过程中，本着“整体规划，分步实施，实用为本，效益为先”的实施原则；按照由小到大、由易到难的原则，分阶段地进行系统的推广工作，以保证实施质量。3.1、PLM/ CAPP/ERP信息系统总体业务流程下图是信息系统总体业务流程，以市场为龙头，以技术、生产为核心，形成了覆盖销售、产品开发、生产计划、物资配套、车间管理、质量管理和成本管理的完整信息化解决方案。图1. CAD/PLM/CAPP/ERP一体化软件系统结构组成3.2、PLM实施阶段（设计数据管理）采用PLM系统实现技术信息化管理，具体包括如下主要内容：1、建立企业集中管理的产品研制及批产电子数据库，规范结构、电子、软件图档及技术文件的齐套，提升产品技术状态的管理水平l 有效解决现有研制产品技术状态不稳定以及研制转批量投产过程中技术资料不齐套的现象。l 规范和完善产品研制和质量控制程序文件，并以电子化的方式落实产品研制过程。确保阶段文档交付的齐全套性管理，改善产品技术状态固化水平。l 通过建立CAD与PLM系统的集成接口，实现电子数据及BOM的良好传递，有效减少因为人工整理所产生的工作效率低、差错率高的现象。2、通过共享的数据平台、并行开发方式、电子化的签审及更改控制流程，提高产品研发工作效率，缩短产品研制周期。l 建立基于项目的电子产品数据库，提高信息的可用度。确保项目研制过程中文档的完整性和正确性，降低人员变动造成的文档丢失和重复工作。l 通过集中的产品技术资料库和良好的变更通知机制，改变以往“抛砖过墙”的串型块块隔离方式。有效促进技术中心、采购处、车间之间的协同工作。l 利用电子工作流的方式进行图纸、成套文件、设计更改等产品资料的签审，消除人工跑签现象，从而有效提升研发人员的和一致性、准确性。3、建立产品研发的项目管理平台和协同工作空间，提升项目管理水平l 通过建立全所的项目管理平台，打破现有各个部门间的协作障碍，提高项目信息在各个部门间的顺畅流转。提高项目计划的达成率。l 通过对项目计划的评审，讨论，调整，发放等工作流程，提高项目计划的科学性与可操作性，从而使项目计划落到实处，增加项目计划的指导意义。l 集中管理项目信息，实时跟踪项目的状况，构建项目信息的实时数据库。实现对项目资源的合理调配。为项目考核打下基础。l 通过项目模板，进一步规范项目管理过程和推进过程，提高项目的协调效率和效果。4、建立PLM与ERP应用系统的信息集成，提升研发与生产、物资采购、计划、售后服务部门之间的协作水平。产品的交付和维护需要市场、计划、研发、工艺、采购、生产、质量和售后等各个部门的通力合作。PLM系统作为产品研发阶段的支撑平台，不仅能够接受上游的计划、合同信息指导研发。其中的设计图纸、产品BOM、技术资料等将为后续的采购、生产、测试、维护提供基础数据。通过PLM与相关业务系统的集成接口，能够实现产品信息流的快速和准确的传递，从而提高企业的整体运作效率。3.3、ERP初步实施阶段（物流管理）1、采用ERP系统对企业制定物料及其他基础数据（如供应商）的编码原则；2、对采购物流管理，包括订单的编制、收货、入库（收到发票）等过程，通过采购过程的实施，有效地掌握各采购订单的执行状态，及时查阅收货提醒，为防止生产缺料提供支持；3、对生产物流管理，包括生产订单的下达、领料、入库等过程，通过生产过程的实施，有效的掌握各生产订单的执行状态和库存状态；4、根据生产BOM自动生成生产订单和与之匹配的限额投料/配套送料单等业务进行规范统一的管理。5、同时CAD/CAPP/PLM集成，初步形成设计、生产、采购物质供应链管理一体化运行的基本工作环境。3.4、ERP深化应用阶段（生产管理）采用ERP系统强化采购和生产过程的管理。对企业的销售、计划、生产、成本核算等业务进行管理，并和前期实施内容整合，实现精益的生产作业管理，即结合现场作业的资源分布状况，强化生产计划在现场的可执行度，实时地收集现场数据，为成本、质量的精细化管理提供依据，实现对公司整体业务的一体化管理。4、项目实施方案整个PLM /ERP系统实施中。各系统的实施没有严格的界限，前期已实施过的模块，后续模块实施时继续维护实施，从而确保系统整体运行的效果。4.1、项目的启动与准备1. 成立项目组，明确目标与职责。根据调研大纲，结合企业ISO9001程序文件，访谈、讨论并确定技术管理标准、相关文件模板和关键流程，撰写调研报告，并提交、讨论、修改、确认和定稿。提交项目实施规划书讨论确认；2. 进行PLM/ ERP基本培训，培训的对象是企业信息、技术及相关业务部门的负责人和业务主干。了解PLM /ERP概念和管理范畴，为实施、推广PLM及ERP系统应用奠定基础。4.2、PLM系统模块实施本阶段的目标是实现设计数据管理及设计更改管理。 主要内容包括：1. 规范企业CAD标准，包括绘图环境与图纸样式。培训项目组成员，使之掌握定制方法。CAD应用必须强制采用企业标准，方便后端的CAPP/PLM/ERP应用规范管理；2. 建立全厂范围内的统一物料编码系统维护库，设计、工艺、生产等统一申请调用物料编码等基础数据信息，保证数据全局的唯一性，准确性；3. 建立一套典型产品，从CAD设计、入库PLM到应用、发布、输出产品BOM等全线贯通；4. 定制设计更改单模板，确定设计更改管理应用规范，并使用设计更改管理模块完成一个设计更改单的编制、提交、评审以及发布、签收流程；4.3、ERP系统实施基于企业发展的远景规划和信息化建设现状，分三个主要阶段。各阶段的主要内容和时间划分如下图所示：图2. ERP实施阶段及内容划分1、第一阶段ERP物流管理部分模块实施本阶段的目标是实现库存物流及采购订单的管理。 主要内容包括：1) 建立满足本期实施要求的软硬件环境，预留未来扩展的空间。2) 由技术质量部牵头制定物料及其他基础数据（如供应商）的编码原则，并指定各部门负责人开始编码。3) 技术部门对材料定额、零件、外购件等目录进行规范化整理，使其能够转换为计算机系统可识别的格式，为领料BOM导入奠定基础。4) 采购部门按照编码原则对供应商进行整理，注意要与财务部的应付账款明细保持对应关系，此工作的主要目的是一旦业务管理范围扩展到应付账款时，业务系统可以与财务系统顺利地实现对账。5) 应满足CADCAPPEXCEL这些文件的统统导入！初步向系统内导入各类目录，形成基本的生产BOM。如采购清单、生产管理需要的基础数据等。6) 通过盘点确认采购材料、外购件、标准件，生成品的实物库存，并经过财务部批准，建立各库房的期初数据。7) 对实施开始后新发生的采购，按照订单形式录入系统，以确保可以快速掌握当前的采购进度；一旦到货接收入库，则按采购订单执行入库动作，将订单与入库关联起来，提高入库事务的输入效率。8) 对于实施前已经执行且在实施时并未全部到货的采购，不再另做采购订单，一旦到货接收入库，直接在库存系统中进行录入。9) 根据生产BOM自动生成生产订单和与之匹配的限额投料/配套送料单。10) 根据自动生成的投料送料单按实务发生时间进行出库，提高出库事务的输入效率。11) 根据自动生成的生产订单按照实际完工时间进行入库，提高入库事务的输入效率。12) 实现库存统计分析，保证管理者可以实时掌握库存动态。13) 通过质量管理系统帮助质量人员控制并完成物料的检验，即从原料检验、工序检验、零部件检验、产品检验、库存物资抽检的全部过程，管理产生的各种质量问题、分析故障原因、及时反馈质量问题，并采用必要的手段处理质量问题，从而有效地监控物料的质量，帮助企业实施最佳的采购、生产、售后全过程质量控制，提高质量管理水平。2、第二阶段ERP生产管理部分模块实施本阶段的目标是强化采购和生产过程的管理。 主要内容包括：1) 在本阶段实现PLM&CAPP等设计系统的深入应用，将产品设计与工艺设计纳入信息化管理，同时制定设计系统与ERP系统的集成接口，为下一步实施生产作业计划和生产作业管理奠定数据基础。2) 在第一阶段实现稳定的库存管理的基础上，基于准确的库存和材料定额、采购件目录、标准件目录编制采购计划，在实务中计划员可对系统自动编制的计划进行必要的调整。3) 采购订单可以由调整后的采购计划自动生成，对于有提前采购要求的，继续由计划员直接编制采购订单；4) 对采购过程的前端进行延伸，将合格供方的选择过程纳入实施范围。5) 对采购过程的后端进行延伸，将应付账款的管理纳入实施范围。6) 实现采购业务的统计分析。7) 根据零件目录和工艺路线表，辅助计划员编制生产作业计划。8) 由专人负责对生产大票（加工路线单）的执行过程进行录入，以跟踪生产过程进度。9) 销售管理第二阶段的具体实施方案应在第一阶段结束后，根据实施的效果，结合企业管理层对下一步的工作规划再具体实施。3、第三阶段企业资源的综合管理主要内容包括：1) 精益的生产作业管理：即结合现场作业的资源分布状况，强化生产计划在现场的可执行度，更实时地收集现场数据，以为成本、质量的精细化管理提供依据。2) 成本管理：在生产管理的基础上归集成本，分析成本，控制成本。3) 财务集成管理4) 人力资源管理5) 其他应用系统第三阶段的实施目标应根据企业在不同时间的需要进行细分，故在本文中仅列出预期的实施范围，而不做具体的规划。5、实施方法和完成标准以项目实施方法论指导项目实施的整个过程，有条理地组织项目实施各个阶段的项目活动，描述工作步骤、任务和每一阶段的项目里程碑。每个实施阶段按照方法论的要求进行风险和质量的管理。项目实施过程是以双方成立的项目实施组成员为主体，其他相应部门和人员配合协作。每一阶段的实施首先以一个典型产品为主在系统中能够走通，数据及流程畅通，经双方按阶段性验收标准进行验收后，其他产品逐步上线正式运行，确保项目实施的成功性。项目总体完成标准：各个阶段验收后，即标志项目整体完成。6、实施预期效益6.1、PLM 系统实施后，预期能实现l 加快投放市场30 %l 降低更改成本42 %l 减少多余的文件42 %l 标准件的运用40 %l 改进产品质量39 % 6.2、PLM投资回报率ROI根据Nucleus Research的调查分析，用户在部署ERP后，可以在2年左右获得正的ROI。1、降低运营成本通过ERP的标准化的管理，产生合理的生产计划、库存、采购计划，进行严格的执行和监控，增加业务控制点，可以有效的降低企业的运营成本。l 库存可下降30 % - 50 %。这是ERP项目最直接的效益。可使企业的库存投资减少1. 4 - 1. 5 倍，库存周转率提高50 %。l 采购提前期可缩短50 %。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。l 制造成本可降低8%-12 %。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。2、降低运营风险通过ERP对企业业务流程的全面运营监控，能够及时的发现各类问题，并迅速进行处理，减少和避免了引起的各类影响，降低了企业的运营风险。l 延期交货可