长烟项目案例资料.doc

文档名称：长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 管理诊断报告 长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 项目案例材料提交日期：2001年9月05日整理提交人：长烟项目拷贝份数：1目 录序言. 客户评价51. 基本情况和主要经营业绩61.1 基本情况6所处行业6企业规模7职工总数7产能及产品家族8总产能8产品家族8关键财务指标9服务对象91.2 企业核心理念102. 企业实施BPR&以前的困难和问题113. 企业的远景目标153.1 总体目标153.2 BPR&ERP项目目标154. 实施项目的情况164.1实施周期164.2改进要点195. 咨询顾问组的体会226. 实施效果236.1 效果比较一 （组织架构的比较）236.2 效果比较二（财务数据的比较）266.3 效果比较三（生产情况的比较）266.4 效果比较四（销售情况的比较）276.5 效果比较五（管理效果的比较）30序言. 客户评价汉普公司提出的长烟业务流程重组方案非常好，紧密围绕了“铸造百年长烟，经营长寿企业、实现可持续性发展”的战略目标，用简约、节约的思想，对我厂当前管理模式和业务运营作了彻底性的改变，是符合烟草行业和长烟的特色需求的。在后期的实施过程中，我们必须以“五条政策、六个到位、四点要求”为指导，严格按照汉普公司设计的方案进行改革。必须象打一场伟大的战役一样，全员动员、上下同欲。白沙集团 董事长 长沙卷烟厂厂长兼党委书记 卢平1. 基本情况和主要经营业绩1.1 基本情况所处行业按行业划分，长沙卷烟厂属于烟草行业。中国烟草行业大型骨干企业之一。1988年，长沙卷烟厂被认定为国家二级企业；1994年，被评为全国110家质量效益型先进企业；1995年，通过ISO9000国际标准体系的国内、国外认证，一举荣获全国优秀企业金马奖；1996年，进入全国国有企业100强行列，排名第10位，在烟草行业中排名第3位，湖南省排名第一位；1998年，被国务院列入首批派驻稽察特派员的20家国有大型骨干企业之一；1999年，企业共生产卷烟83.86万大箱，实现销售收入63.5亿元，税利45.28亿元，与1984年相比，分别增长6.6倍，85倍和107倍，逐步形成了向多元化、集团化发展的经营格局；2000年元月，由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。企业规模资产规模：企业总资产为57.6亿元。截止2000年末，固定资产？万元，流动资产？万元营销网络建设规模：以市场为中心，建立服务营销体系，逐步建立了覆盖全国，拥有20000多个产品专供点和零售网点的市场营销网络。技术实力：以科研为龙头，建立了覆盖市场开发、原烟栽培到大生产全过程的科研体系。研制开发出了低侧流烟气卷烟，使我国成为继美国和日本之后第三个拥有此项技术的国家。1999年企业技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。三产规模：自90年代以来，长烟厂积极发展多元化经营工作。截止2000年12月底，对外投资总额达16.5亿元。涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等。各多元化产业2000年1-12月累计实现收入30064.68万元，实现利润3302.98万元，各公司自开业来累计产生效益20607.7万元。三产家族主要骨干企业：职工总数现拥有3296名员工，平均年龄32.5岁，获得中专以上学历者的员工1104人超过总人数的三分之一，各类中、高级职称获得者共有362人，获助理级职称者共有388人，60%左右的操作工都通过了国家技能监定中心“中级工”的职业技能监定。2000年7月，白沙集团成立了行业第一个“博士后工作站”，现有三名博士后在站工作，为集团的可持续发展如虎添翼。产能及产品家族总产能年生产能力90万大箱，其中一二类卷烟占所有品牌的82%以上。产品家族家族主要构成，如下图表： 白沙金世纪 白沙银世界 精品白沙 白沙 环保金沙 长沙 金沙 环保精品白沙以上产品均获得国家、省级以上奖励；“白沙”烟连续数年入选“中国最佳市场品牌”之列，并被评为全国十大著名品牌；“白沙”系列产品已经成为全国销量第二的单一品牌。关键财务指标表1 指标年度销售收入利润税金2000年 （万元）676,56452,186456,933（资料来源：长烟财务部，2000年12月财务报表）服务对象长烟厂的客户应该理解为两部分：v 分销渠道客户，具体包括1、 烟草公司（受行业政策限制和地方行业规定地方保护主义限制，只是其中的一部分）2、 代销商，按照区域环境可细分：国内市场代销商，如长沙市烟草公司；国际市场代理商，如湖南省烟草进出口公司。3、 销区专卖点、零售点v 最终消费者1.2 企业核心理念企业理念：“鹤舞白沙，我心飞翔” 品牌形象和价值理念正逐步深入 消费者的心目中。企业文化：3AHOT 企业经典品牌形象宣传图片：如右图2. 企业实施BPR&以前的困难和问题 结合归集路线，我们在得到结论时的具体步骤如下：明确目标得出结论确定层面表现归纳核心问题归集症状表2 长烟厂核心问题归集路线序号主要工作中间成果流程的逐步形成问题的逐步识别主要理论主要方法1收集企业基本情况、总体情况介绍会高层访谈提纲3C时代背景研讨会2高层访谈高层访谈纪要、部门调研问卷流程清单问题要点初步归集结构化会谈技术3问卷调查、流程描述、部门访谈问卷回答、流程描述、部门访谈纪要核心业务流程框架详细问题层次归集价值链理论问卷设计、流程描述方法、价值链分析、层次分析、焦点讨论4回访、项目组沟通、高层沟通诊断初稿业务流程现状描述核心问题要点归集电子供应链理论价值链分析、愿景、文化评估分析、头脑风暴法、咨讯技术分析、焦点讨论明确企业方向百年长烟；通过各种方法归集症状具体表象；归纳出五大核心问题；确定其在四个层面的表现；提炼出诊断结论本末倒置阐述结论思路Sta ges (4) “本末倒置”问题归集结论步骤 体现在4个层面 表现为5大核心问题 问题点具体表象如图1所示，阐述如下：一、 长烟厂问题归集结论：“本末倒置”的问题：这里是指在工作中盲目投入，忘记了初衷和目标，偏离了战略发展方向；有意或无意的混淆了工作的本与末，使工作不能沿正确的方向，达到既定的目标。二、“本末倒置”的问题体现在4个层面：动力平台 技术平台战 略流程2管 理 层流程1流程m流程n流程3客户供应商流程横向不联动 管理层面纵向不联动图2 四个层面示意图战略层与运营层：过分关注流程运作本身，弱化战略规划的指导和指令性作用。运营层流程内外：过分关注自身流程和内部活动的局部最优化，忽视依靠客户与供应商衔接的供应链的整体最优化。管理层和运营层：过分关注业务本身，忽视事前控制、事中监督、事后考查的管理职能。IT层和运营层、管理层：过分关注IT手段本身，忽视整体规划和服务、支撑的根本目的。如图所示，横向、纵向的不协调，阻碍了长烟厂战略层、运营层、管理层、IT层之间紧密联动与持续创新机制的形成与发展。三、具体表现为五大核心问题：v 在战略层与运营层的联动方面:“本末倒置”核心问题之一战略定位、管理模式与企业文化：长烟厂的战略定位意识领先，但在实践中职能定位、人员观念与之相脱节，与职能相配套的支撑体系、驱动机制亦不健全。缺乏灵活适应外部变化的管理模式与职能分工，缺乏关注整体最优的高素质协同团队，缺乏与企业发展目标有效配套的个性化激励机制。企业文化个性鲜明，但缺乏深层次的穿透。v 在运营层流程之间的联动方面，“本末倒置”核心问题之二品牌运营与部门联动：长烟厂的品牌运作处在起步探索阶段，相对矛盾较为突出，品牌概念不够清晰，“品牌至上”意识不强，品牌经理制不规范，整体运作流程不够流畅，未形成以品牌管理贯穿的市场营销、技术研发、财务、采购、生产等各职能单元的整体协同联动模式。“本末倒置”核心问题之三客户计划供应商的联动：长烟厂的计划体系运作已积累大量实践经验，但面对市场不稳定性和行业约束条件，调节供需矛盾仍存在困难，与供应链伙伴的沟通渠道长、沟通成本高，没有切实建立持久性的客户关系、战略性的供应商关系，难以实现供应链伙伴联盟的快速协同和整体作用的发挥。v 在管理层和运营层的联动方面，“本末倒置”核心问题之四财务管理强势不足：长烟厂的财务管理正从重核算轻管理的财务管理模式进行转变，财务与业务相脱离的局面没有打破，财务监控点滞后，以财务预算、财务分析为依托的强势财务管理模式尚未完全建立。v 在IT层和运营层、管理层的联动方面，“本末倒置”核心问题之五信息系统建设和知识管理：长烟厂的IT建设基础扎实，但总体上投入效果不够明显，缺乏科学的IT规划与缺乏清晰的知识管理体系，没有建成一个前后台集成的、开放式的信息共享平台，难以对战略决策、业务运营和业务创新提供有效支撑。3. 企业的远景目标 协同型精细型创新型学习型数字型3A.HOT百年长烟长烟厂发展方向及目标：在3A.HOT原则指导下，建立百年长烟。即，创立“五型”企业：图3 长烟“五型企业”框架图3.1 总体目标v 快速反应、实时监控、实时管理v 实现集团战略、财务、人事、信息、文化的统一v 在集团范围内建立一个集成的管理信息系统，实现资金流、物流、信息流的集成统一运行与管理v 实现从ERPSCMCRM电子商务商务智能的全面解决方案3.2 BPR&ERP项目目标v 从面向职能到面向流程的改变v ERP上线后，资金流、物流、信息流一体化v 降低库存成本，有效控制物流流转4. 实施项目的情况 4.1实施周期表2 管理诊断阶段实施周期：序号阶段工作描述时间备注1. 1长烟厂项目启动大会2月7日2.讨论确定项目的目标、范围和方法SOA2月6日-2月13日明确长烟厂项目的阶段内容3. 2业务流程描述方法培训（调拨站）2月9日、12日针对长烟厂样板流程工作培训流程画法4.调拨站部门访谈2月12日-22日了解调拨站营销体系现状5.回收、修改、确认调拨站业务流程2月16日-26日以调拨站业务流程为样板，向全厂推进BPR工作6.业务流程描述方法培训3月1日-2日为全厂范围内开展现状流程描述工作做准备7.宣讲调拨站营销系统管理诊断报告3月5日8.长烟厂总体业务介绍3月6日9.高层访谈3月5日-3月7日了解高层领导对长烟厂现状的感受及存在问题的看法10.共同讨论各业务部门现状流程总体框架与流程清单3月7日11.各业务部门进行现状流程描述3月8日-19日了解现状，体现问题的最主要手段12.部门业务调研书面材料发放与回收3月9日-15日了解现状，体现问题的手段之一13.管理制度等长烟厂资料收集3月12日-30日了解现状，体现问题的手段之一14.部门访谈3月12日-15日了解现状，体现问题的主要手段15.核心业务流程整理3月26日-28日确定长烟厂核心业务范围16.针对总结现有问题点及核心业务流程进行部门回访3月26日-30日确认各部门主要问题点17.问题点整理、分析、归集3月26日-1日内部讨论归集长烟厂核心问题18.现状流程整理、确认及归档4月2日-6日19.形成管理诊断报告初稿4月4日-5日20.结合反馈意见形成管理诊断报告正式稿4月10日-13日表3 流程优化阶段实施周期：序号阶段工作描述时间备注21. 1成立流程、制度、岗位绩效、IT、管理模式等七个专题联合小组4月23日目标流程设计分品牌、产供销、财务3个小组22.目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍4月24日对6化内容和使用方法进行培训23. 2目标流程设计小组结合管理诊断报告，讨论问题要点的改进方向和约束条件，进行目标流程初步设计，并填写目标流程设计分析表4月25日-5月14日确定目标流程的范围以分析表为纽带，为配套小组的工作提供内容24.管理模式组、IT组、绩效组和制度组分别听取流程组讲解流程及分析表，熟悉内容着手具体工作5月14日-21日进行配套组工作安排25.绩效管理参考模式培训，明确岗位绩效表述格式5月15日26.召集相关部门人员讨论流程初稿并做相应调整5月21日-25日测试目标流程的可行性27.三个流程组联合讲解、讨论所有目标流程进一步完善并定稿5月28-30日28.IT组、岗位绩效组和制度组提交流程配套内容第一稿5月30日第一稿只含部分内容不全面29.着手出具BPR优化报告，明确目标业务流程优化总体框架5月28-30日30.结合目标流程形成流程配套设计即制度、岗位绩效、IT支撑等相应内容6月3日-6月5日31.形成目标流程设计阶段报告第一稿6月8日32.专家评审6月13日33.目标业务流程设计与管理模式设计报告（完全版）定稿，并形成简要版，制作幻灯片，进行阶段汇报6月18-28日表4 ERP阶段实施周期及实施计划：序号阶段工作描述时间备注34. 1长烟ERP项目实施启动6月5日35.熟悉BPR相关资料，关键业务调研6月6日-8日36.ERP系统安装、调试与Patch应用6月6日15日37. 培训环境初始化， 系统模块流程测试， 准备培训资料6月12日18日38.ERP总体解决方案设计对关键业务需求进行功能匹配分析初步模拟测试6月11日20日39.ERP产品标准功能培训DEV2000开发工具培训6月15日23日40.总体解决方案讨论与确认6月21日7月20日41.各模块详细解决方案设计详细解决方案的讨论与全程模拟测试6月24日7月28日42.ERP系统设置文档， 8月7-10日43.编制操作手册及最终用户培训7月16日27日44.静态数据导入或输入PROD系统中8月13-17日45.静态数据导出，核对、校正，确保原始数据与系统数据保持一致。8月17-20日46.PROD环境中进行实际业务模拟测试，对各流程进行仔细模拟与检验8月20-24日47.系统上线前所必须客户化工作7月25-8月19日48.财务、分销等模块上线8月20日49.制造上线9月10日50.OFA实施9月10日-9月15号51.制造、分销、财务集成9月10日-9月31日52.绩效考核体系报告（初稿）设计完成9月20-31日计划状态53.绩效考核体系技术开发和报告完善9月20日10月20计划状态4.2改进要点v 总体改进要点：响应管理诊断报告，形成了如下总体改进要点总图：客户供应商品牌定位（明晰）品牌运作（联动）品牌流程（填补）供应商与价格管理（闭环）计划体系（闭环）产供销计划（面向订单）客户响应（快速）财务监控（明确）财务核算（映射）计划配套设计计划配套设计计划配套设计计划配套设计计划配套设计计划配套设计计划配套设计七项配套设计图4 总体改进要点总图具体体现在如下详细改进点： 品牌运营与部门联动：I. 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架II. 部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想III. 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整 客户-计划-供应商”的联动：I. 强化客户关系管理意识，快速响应客户II. 计划体系面向订单，明晰预测/目标/计划/执行结果的关系。1、 通过计划的归口管理，以及计划管理体系的配套设计，使得产供销的各单项计划在闭环结构的机制中运作，从而保证了实际生产运作中的柔性相对增强。2、 明确预测、目标、计划和执行结果的作用，在运行过程中对于问题的出现能够提供可靠的依据，有利于作出准确改进措施和科学的决策，并形成良性的改进循环，不断提升管理及运作质量。III. 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化。1、 强化在供应商管理、价格管理方面的专业化职能，加强企业与供应商的战略合作，提高供应商响应速度，外延或长期降低成本；2、 变事后核算、审计，为全过程监控，着重强调职能部门的专业技能（财务、审计、独立质检）介入和支撑，规范采购业务运作。 财务管理强势提升：分3部分实现：.精细化的财务核算。1、 业务与财务之间实现及时“映射”关系，以资金流为核心，财务核算与产供销等业务流程紧密衔接，贯穿企业的整个生产经营过程，即财务、业务一体化。2、 利用IT手段的支撑，使财务核算由粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，有效控制了企业的部分风险。. 动态的财务管理：1、 财务制度、财务绩效考核、IT等作为坚实支撑，促使财务体系的正常运作2、 以流程规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实相符，提高资产的使用效率，防止资产流失3、 通过流程的风险监控点分析，找出事中控制点，通过流程中流转数据的勾兑，进行事后监控，并与效益预算中的事前控制相呼应，建立健全完整的财务风险监控体系。4、 通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定，价格库的运用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性。5、 通过流程的风险监控点分析，找出事中控制点，通过流程中流转数据的勾兑，进行事后监控，并与效益预算中的事前控制相呼应，建立健全完整的财务风险监控体系 . 财务管理的战略化1、 以流程规范资金的运作，根据战略层的总体资金投向，对新经济增长点/投资项目进行科学论证，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率。2、 规范财务会计工作，扩展财务管理范畴，加强对外投资管理，加强对子公司的监控，规避投资风险。3、 形成“金字塔”形的数据归集路线，实现财务管理层次从“数据归集”、“财务管理”到“战略财务管理”的跃迁。 七项配套设计（包括计划体系、岗位、绩效、制度、IT、部门、组织等）。强化了专业管理职能，为企业整体运行质量的提高打下基础。5. 项目经理、咨询顾问组的体会在这样的项目里，你不可能松懈，因为客户有敏锐的眼光。在这样的项目里，我们从没有松懈过，我们将自己融入团队，因沟通而拓展智慧，因凝聚而增强力量。给企业一次机会，给自己一次机会！我们这样想，我们这样做。6. 实施效果 6.1 效果比较一 （组织架构的比较）1、 现状组织架构：常务副厂长经营副厂长副书记技术副厂长副厂长纪委书记副总工程师总调度长厂长助理厂长兼党委书记物资原烟企管厂办人资政工文宣工会后勤审计纪检工程基建机修动力财务生产品牌战略办销售市场科研质检品质战略管理 根据各部门上报计划，制定各部门工作目标 对未完成任务无明确措施 超预算也能获批准 根据总体指标自行制定实施计划 实施中根据部门需要变更计划 超出预算报批 未完成任务无明确处罚 在目标与预算内给予各部门充分的权力图5 长烟厂管理的组织模式（现状）从图可以看到，目前实行的既非直线职能管理，也非垂直的专业性管理，更不是流程型管理的模式。组织机构层级较多，诸多工作需跨部门跨线协调，使时间成本增高，效率降低。2、优化组织架构：长烟营销中心总监市 场 部销 售 部国际拓展部长烟技改中心总监设备管理部总 师 办机修车间长烟后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原 烟 部 企 业 管 理 部办物 资 部科 研 所质 检 站 技术中心总监业务中心总监投融资 管理部财 务 部 财务中心总监工 团 办 公 共 关 系 部人 力 资 源 部政工中心总监长烟战略中心总监纪检中心总监纪 委 审 计 部 战略规划部各多元化 实体多元化管理中心多元化 办公室长烟制造中心总监生 产 部生产车间动力车间安 保 部信息管理部 信息技术部 战略规划部 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁(多元化管理）纪委书记集团兼长烟办公室图6 长烟厂管理的组织模式（优化方案）从图可以看出：集团未来的管理模式是采用“依托型”设计方案；决策层与控制层相对超脱，实施层按流程与运行规则运作，各层次之间责权明晰；在长烟范围内，整合、优化经营管理活动中的增值部分，逐步将非增值部分从主体中剥离。实施“中心总监制”的管理模式，每个中心的负责人总监都相当于流程经理，对各自所辖中心的整体运作流程负责。3、改进效果：表5 组织机构设计方案要点、收益分析方 案 分 析要点抓住长烟厂组建集团的契机，整合、优化集团资源。在长烟范围内，重点整合与优化品牌、营销、科研、采购、生产、管理、后勤等项职能，实行“中心总监制”的管理模式。提升长烟厂的管理水平，构架具有长烟特色的管理模式。收益集团范围：v 增强长烟发展后劲。