施耐德公司的供应商管理研究.doc

上海电视大学 毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 施耐德公司的供应商管理研究 分校（站、点）： 浦东新区 年级、专业： 09春物流管理 教育层次： 本科 学生姓名： 胡剑 学 号： 091040357 指导教师： 沈君华 完成日期： 2011年5月 目 录内容摘要和关键词IAbstract and Key words II文献综述 一、绪论1（一）选题背景及意义1（二）国内外研究现状1二、供应商管理2（一）供应商管理的概念2（二）供应商管理的内容2三、施耐德公司的供应商管理现状3（一）公司简介3（二）公司的供应链管理组织结构3（三）公司的供应商选择评价5（四）公司的供应商质量管理7四、施耐德公司供应商管理中存在的问题9（一）供应商评价指标上存在不足9（二）与供应商的合作程度不够，信息不共享10（三）供应商激励机制不完善10五、改进施耐德公司供应商管理的对策10（一）优化供应商评价指标体系10（二）与供应商建立战略伙伴关系. 实现信息共享12（三）建立科学的供应商激励机制13六、全文总结13参考文献14致谢15 内 容 摘 要供应商是供应链中重要的组成部分，供应商管理也就成为了一门重要的学问，其核心内容包括：根据企业性质、规模、产品和商业模式选择合适的供应商；通过适当的方法与工具对目标供应商进行评估，根据评估结果判定是否需要将目标供应商纳入公司供应链。对于评估结果一般的供应商，是否可以将其培育成自己需要的供应商；对于供应商的产品质量进行控制，督促供应商不断改进以达到公司的质量要求；建立关键点考核机制，从价格、质量、交期等多方面评估供应商在合作过程中的绩效；建立供应商关系管理机制。根据绩效考核结果，同长期绩效优秀的供应商建立战略合作伙伴关系；对长期绩效一般的供应商，在必要的前提下帮助其改善绩效中弱点，尽力扶持；同长期绩效不良的供应商终止合作关系;建立供应商选择的优化系统，帮助采购部门在选择供应商时做到更有效率。本文对施耐德电气有限公司的供应商管理问题展开研究,理论方法以供应商评估，供应商质量管理和供应商绩效管理为铺垫，介绍了施耐德电气公司目前在这三个方面的流程与方法。然后对施耐德电气公司目前供应商管理中存在的问题做出分析，并对施耐德电气公司的供应商管理的优化提出自己的思路。关键词：供应商评价 供应商质量 供应商绩效 优化AbstractSince supplier is one of the important parts in supply chain, the management to the suppliers is a important knowledge, the core content of this knowledge including:Choose the supplier base on its character. scale, product, business model; Evaluate the supplier by the proper method and tool; Control the products quality from supplier, develop the supplier to achieve higher quality goal; Built KPI to evaluate supplier during cooperation; Develop supplier relationship management. Built strategic cooperation with suppliers which with outstanding performance, develop suppliers with normal performance, and stop cooperation with suppliers which with bad performance; Built optimization system for supplier selection, help purchasing department to be more efficient when choosing supplier.The article studied supplier management in Schneider electric Co, Ltd. Introduced the procedure and method base on the study of supplier evaluation, supplier quality management and supplier performance management firstly, then analysis the existing issue and proposal how to optimize supplier management.Keywords： Supplier Evaluation, Supplier Quality, Supplier Performance, Optimization文 献 综 述在供应链管理的集成化链条中，供应商管理处在极为重要的位置，特别是以制造企业为核心的供应链环境下，供应商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供应链的竞争力。因此，供应商管理也就自然成为供应链管理的核心工作之一。经笔者阅读相关文献，对供应商管理的研究成果如下：刘晓等 (2004年)在供应商选择模型与方法综述一文指出：供应商选择和方法属于多准则、多目标问题，并且在不同的采购模式和策略下采用不同的模型和准则。供应商的评价准则从单一的成本准则转向以质量、服务、准时交货、柔性、信息等多准则方向发展，供应商决策模型也从单一的买方库存成本模型转向买卖双方相互协调模型；客户与供应商的关系由敌对状态转变为友好协作的“战略伙伴”关系。常伟(2007年)在供应商质量管理系统的应用研究一文中指出：供应商质量管理的重点为供应商进程管理，对商业的涉及应在目前的一些常规项目基础上加以一定程度的增加，比如说供应商的交货时间、运送方式、库存的可调性以及价格和付款方式等。李方元(2007年)在供应链管理环境下供应商绩效考核研究一文中指出：应该如何实施供应商绩效考核：（1）成立评选小组。企业建立一个专门的小组来控制和实施供应商管理，小组成员来自采购、质量、生产、工程、财务等与供应链合作关系密切的部门。（2）高层重视。供应链产品的最终质量好坏，供应链节点企业的高层领导起着决定作用。（3）建立完善的绩效考核信息系统，。供应商绩效评估系统，建立完善的供应商评估体系，从质量、交货、服务、合作等多维度综合分析供应商绩效，曾毅,许迅安(2009年)在实施供应商管理促进采购优化一文中指出：成功的供应商管理需要有完备的监控体系作为保障。供应商监控体系分为组织监控、技术监控两个领域：（1）企业组织当中须设立专门的“供应商管理组”，除了进行供应商选择、筛选，同时有专门岗位负责供应商日常的监控。（2）可通过网站会员管理实现对供应商的日常监控与管理；根据市场调查、内部磋商、与供应商磋商，制订量化指标，得到对供应商的具体评价；监控评估定期进行。上述文献对供应商管理的各个方面均有所涉及，做了许多具有意义的工作，总体形成了较为完善的理论体系，还对电子商务环境下的供应商管理的研究涉及不多，特别是结合特定产业和企业的更少。 IV施耐德公司的供应商管理研究一、绪论（一）选题背景及意义21世纪，经济全球化的趋势日益明显，电子化浪潮席卷全球，客户需求不断变化，市场的不确定性日益增加，科学技术日新月异，产品的生命周期越来越短，企业面临的市场竞争日趋激烈。在此大环境下，企业在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面已经发展到相当成熟的地步，企业在生产领域进一步挖掘利润空间已经十分有限。为了在多变的市场环境中立足并谋求发展，企业必须不断寻求新的竞争优势。供应链管理作为一种战略管理模式为此应运而生。企业管理者认识到要摈弃“大而全，小而全”的思想，树立通过与合作伙伴的真诚合作，达到利益共享、风险共担的理念，因此今后不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应商是供应链中重要的组成部分，供应商的管理的核心内容即在于以下几点：根据企业性质、规模、产品和商业模式选择合适的供应商；通过适当的方法与工具对目标供应商进行评估，根据评估结果判定是否需要将目标供应商纳入公司供应链。对于评估的供应商，是否可以将其培育成自己需要的供应商；对于供应商的供货质量进行控制，督促供应商不断改进以达到公司高层次的质量要求；建立关键点考核机制，从价格、质量、交期等多方面评估供应商在合作过程中的绩效；加强供应商关系管理。根据绩效考核结果，同长期绩效优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。对长期绩效一般的供应商，在必要的前提下帮助其改善绩效中弱点，尽力扶持；同长期绩效不良的供应商终止合作关系；建立供应商选择的优化系统，帮助采购部门在选择供应商时做到更有效率。 对施耐德电气公司来说，供应商管理作为供应链管理的重要组成部分，只有做好供应商的管理，才能协调并保证供应链的正常运作，充分发挥供应链的作用。选择良好的供应商并维持稳定的合作关系将会使公司更具竞争力。（二）国内外研究现状在供应商选择、评价方法与关系管理的问题方面，国外对供应商的选择、评价方法与关系管理研究至今已经形成一些较为成熟的理论和方法，包括定性、定量及二者结合的方法。相比较而言，国内对供应商选择与关系管理研究较晚，不过近些年对供应商管理研究进展很快，已经取得不少成绩。刘晓等指出：供应商选择和方法属于多准则、多目标问题，并且在不同的采购模式和策略下采用不同的模型和准则。供应商的评价准则从单一的成本准则转向以质量、服务、准时交货、柔性、信息等多准则方向发展，供应商决策模型也从单一的买方库存成本模型转向买卖双方相互协调模型；客户与供应商的关系由敌对状态转变为友好协作的“战略伙伴”关系。常伟指出：供应商质量管理的重点为供应商进程管理，对商业的涉及应在目前的一些常规项目基础上加以一定程度的增加，比如说供应商的交货时间、运送方式、库存的可调性以及价格和付款方式等。李方元指出了实施供应商绩效考核的步骤，包括成立评选小组、高层重视、建立完善的绩效考核信息系统，从质量、交货、服务、合作等多维度综合分析供应商绩效，曾毅,许迅安指出：成功的供应商管理需要有完备的监控体系作为保障。供应商监控体系分为组织监控、技术监控两个领域。在应用方面，我国对于供应商管理的规范化程度也远不及国外公司，供应商评价标准和选择方法也缺乏科学性。现在很多公司己经充分认识到供应商管理对公司生存和发展的重要性，供应商管理作为新的利润源日益引起公司的关注，己成为公司新的战略方向。二、供应商管理（一） 供应商管理的概念供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。它的意义在于建立企业与供应商的长期信任关系，保证企业产品质量；在降低成本的同时提高企业盈利能力；利用与供应商之间的优势互补达到双赢；优化公司内部采购流程，提高采购运作效率，从而提高企业快速响应能力。供应商管理的目标在于以最低的成本获得符合企业质量和数量要求的产品或服务，确保供应商提供最优的服务和及时的送货，发展和维持与供应商的良好关系，同时开发潜在的供应商。（二）供应商管理的内容1、供应商选择在实际供应商管理中，供应商的选择直接关系到供应链源头的质量，无论对于企业还是其他组织机构，在选择新供应商时往往需要进行供应商的评价；在对原有供应商进行考核时，也需要进行供应商的评价；在招标采购中，也需要对众多的投标商进行评价。如果对供应商评价不慎，将直接影响到产品的品质，进一步威胁到企业的声誉，因此供应商先期评价是供应链成功建立的一项重要内容。供应商评价标准包括:供应商评价的短期标准，评价供应商的短期标准主要有：合适的商品质量，较低的成本，及时交货和整体服务水平；供应商评价的长期标准，评价供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩张，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。供应商评价方法包括：线性权重法、采购成本比较法、作业成本法、层次分析法、数据包络分析法、招标法、德尔菲法、模糊综合评价法等。2、供应商质量管理 供应商质量是指在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力。主要内容包括：一贯符合或超过标准绩效的能力；满足现状或未来的客户期望或标准；在特定的绩效范围内：供应商质量不仅仅是指产品的实体特性。好的供应商能在产品或服务的配送，产品或服务的一致性，售后服务，技术特点和成本管理五个方面满足客户的更高期望。 对于绝大数的公司来说，对于供应商质量的管理通常体现在如下几个方面：对供应商的现有质量体系进行审核，判断供应商是否有完善的质保体系能满足长期稳定的高质量供货；对供应商的批产零件进行质量控制，以控制批产后可能出现的质量风险；对供应商的质量问题进行跟踪，从人、机、料、法、环、测等多方面要求供应商完成原因分析，解决措施，预防措施的PDCA循环；对后期的供应商来料进行质量改进监督；对于供应商长期的质量绩效进行评价管理。3、供应商绩效管理供应商评估指标及权重体系应因企业而不同。在一相对稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一成不变，但在一个快速变化的高度竞争市场中，供应商评价及选择指标体系应根据外部环境的变化而进行动态化管理。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有哪些影响就变得至关重要。通过对国内外指标体系的研究，供应商选择评价问题具有以下3个显著特点：供应商选择与评价是一个多属性决策的问题；价格、质量、及时交货这三个指标均被认为是在供应商选择与评价指标体系中的重要指标；供应商选择与评价指标体系及指标重要性程度因为企业自身及外部环境的不同而存在一定的差异。三、施耐德公司的供应商管理现状（一）公司简介世界500强企业之一的施耐德电气（中国）投资有限公司，于1979年进入中国，经过20多年的发展，目前在华已经拥有6000名员工，4个分公司，42个地区办事处，14家生产型企业，4个物流中心，2个培训中心和1个全球研发中心。公司致力于为全球100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供安全、可靠、高效整体解决方案。其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场，公司产品与整体方案处理能力处于世界领先地位，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。（二）公司的供应链管理组织结构公司的全球供应链管理部门在中国下辖三个子部门，如图1所示，分别是：中国供应链管理部，包含新供应商发展与改进组和新供应商质量，物流审核组；国际采购部，包含进口物料组，出口物料组，物料管理组和供应商负责人组；新项目采购部，包含项目采购部，贴牌供应商管理组和现有供应商发展与改进组。各部门的职责分别为：中国供应链管理部。部门主要负责新供应商导入阶段的质量和物流体系认证，对于认证通过但是仍有达不到公司要求的环节，督促供应商改进直至达到公司要求；国际采购部。进口物料组主要负责将国外供应商的物料采购到国内工厂进行生产；出口物料组为满足一些国外工厂对通用零件低价格的需求，帮助国外工厂在国内采购部分零件出口国外；物料管理组负责对不同性质的物料进行分类管理；供应商负责人组负责所有的供应商管理；新项目采购部。部门主要负责新项目研发阶段物料的采购，国内贴牌供应商的合作管理和现有供应商的发展改进。图1 施耐德公司的供应链管理组织结构（三）公司的供应商选择评价1、供应商选择评价流程 施耐德公司的选择供应商的流程分为以下四个步骤：确定备选供应商。在企业需要选择供应商时，将首先确定可能供货的供应商；建立评价指标体系。对供应商选择评价的依据是供应商评价指标体系，企业需要建立科学有效的供应商子系统的评价指标体系；供应商评价。在广泛搜集了备选供应商的信息和建立评价体系之后，接下来就是根据已经建立的评价指标体系独立评价供应商，由体系的要求来确定供应商的实际水平；最终选择供应商。包括成立评估小组对供应商进行现场考核，根据供应商现场能力打分，根据打分结果确定供应商是否合格。2、供应商选择评价指标施耐德公司以定性与定量相结合的原则，客观性原则，简明科学性原则为根本，着重评价公司在质量和物流方面的能力。其中质量以5M1E（人机料法环测）为参考（如图2所示），物流以生产、仓储和信息管理能力为参考（如图3所示），各自设计出考核表格。质量与物流能力各自独立，只有当供应商这两者都通过才能成为公司的合格供应商。图2 质量能力审核表格图3 物流能力审核表格3、供应商选择评价方法施耐德公司对于供应商选择的评价方法采用评价指标表结合现场考核的方法。(1) 由采购同供应商约定时间，邀请项目、工程、质量、物流人员参与，成立审核小组；(2) 在评审当日到场召开评审会议，双方各对自己公司的概况进行介绍，施耐德审核小组说明评审的原则和意义；(3) 评审小组分别对供应商的质量和物流能力进行审核，采用提问结合实际的方式记录各审核项目；(4) 审核完毕后，评审小组会审质量和物流两方面的的审核结果，对于是否通过得出总的结论；(5) 将通过与否的审核结论告知供应商。对于因审核结果不良导致暂时不能通过审核的供应商，如果供应商仍有意愿合作，小组会将不达标项目整理完毕，要求供应商整改，半年以后组织二次审核，如果审核通过，供应商仍然可以成为施耐德合格供应商；(6) 审核完成后，对于通过审核的供应商，公司会将其纳入供应链，并分配供应商负责人专门管理。（四）公司的供应商质量管理1、供应商质量管理工具与流程公司对产品的质量非常重视，从项目研发到最终生产，产品质量控制环节由PQL（项目质量负责人）、IQL（工业化质量负责人）、SQE（供应商质量工程师）等众多人员多次把关，以确保在产品量产后的每百万次缺陷率能达到拟定的要求。就供应商质量管理而言，应用到的工具主要是PPEP和8D，流程方法如下：量产前期，供应商提交PPEP所需的系列文件，证明零件质量受控程度；量产后期，公司IQC（来料检验）对供应商的零件按照AQL0.25等级的标准抽检，对于发现的质量不良按照批次做退货处理；退货后，供应商需要提交8D报告分析原因，提出预防和改善措施。在得到施耐德SQE认可以后，完成改善，并做好二次交货。公司IQC对二次交货采用AQL更高等级的标准抽检，确保不良问题不会再现。如果问题不再现，SQE将质量问题计入供应商绩效，并将8D报告登入数据库存档。2、供应商批产零件品质控制流程施耐德公司的PPEP（批产零件品质控制流程）（如图4图6所示），这同汽车行业的PPAP（生产件批准程序）相似，相比较而言要更加具体。在零件认证的初期，项目小组首先会根据零件的功能性，安全性，复杂性来定义零件重要程度，然后供应商需要根据零件重要程度的等级来提交多个文件以证明零件质量受控的程度，是否能满足高质量生产的需求。如果在PPEP文件收集完成以后，施耐德公司的项目小组会集中评估PPEP的可信度和有效度，只有这两者通过之后，零件方可进入量产。图4 批产零件质量控制计划1图5 批产零件质量控制计划2图6 批产零件质量控制计划3四、施耐德公司供应商管理中存在的问题（一）供应商评价指标上存在不足从目前的供应商考评体系可以看出，目前的供应商评价指标上存在以下不足：供应商选择指标侧重于质量、物流的静态指标，在强调专业分工、快速定制化产品以及电子商务迅速发展的年代，企业间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链体系绩效之争，谁能以最快的速度、最低的成本将定制化的产品递交到顾客手上已成为竞争的重点，在这种情况下供应商的交货柔性、数量柔性及生产工艺柔性等动态指标显得尤为重要，企业只有具备根据市场迅速变化的能力，才能适应顾客多样化的需求。评价指标没有对供应商信息化能力的评价给以足够的重视。激烈的市场竞争和信息技术的迅猛发展，促成了企业与供应商之间的战略合作伙伴关系的形成，企业和供应商可以在统一信息平台上实现需求预测、库存状态、生产计划等信息的集成。在这种情况下，供应商信息化水平必然会影响信息的共享程度，而信息的传输不畅势必会影响对顾客最终需求的响应速度。评价指标忽视了企业的创新与发展能力。构造企业与供应商的战略伙伴关系，必须建立一种持续稳定的合作关系，供应商良好的创新与发展能力给企业带来的长期收益的贴现价值会远远大于短期利益。评价指标忽视了供应商对下游供应链的协调能力。事实上，供应链上的任何一个环节出现问题，都会降低整个供应链的服务水平和响应速度。供应商、次级供应商、物流公司等实际上是一个利益共同体，必须将其纳入到统一的考核体系中加以综合评价。综合如上所述种种供应商管理评价项目的缺失，在目前的施耐德公司供应商管理中，表现凸出的主要问题即在于由于供应商评价指标的不完善，导致了前期评估的结果与后期合作中采购人员的实际感受差距过大。在前期评估中有着不错成绩的供应商，反映在其他方面，如创新能力，合作态度等项目在采购人员的主观感受中得分不高。追根溯源，原因还是在于前期评估中仅仅偏重于供应商的质量和物流能力，缺乏更多的指标帮助审核人员清楚客观地了解供应商。在合作后期也缺乏统计来客观了解供应商的实际能力。（二）与供应商的合作程度不够，信息不共享公司与供应商的合作程度不够，与供应商的沟通和交流不够充分。公司所有订单信息及技术要求统一从采购处发出，发出后没有进一步的跟踪。所有交货节点和质量全靠供应商依照合同自己把握，常常出现进度延误。缺少对供应商技术和质量上的支持，在订单完成并送到时发现不合格后由供应商重做。由此导致公司整个项目的进度耽误，供应商的成本增加。同时由于公司的很多供应商不愿意自己将企业的运作信息或则生产计划透漏给公司，怕承担生产技术泄露，销售额丧失的风险，因此信息不能有效共享。另一个阻碍信息共享的障碍来自于信息技术，信息资源的有效共享是建立再计算机信息应用技术的基础之上，很多供应商在没有销售额表现良好收益的前提下，不愿投入更多的成本。（三）供应商激励机制不完善施耐德公司在对供应商的考核中只有对考核不合格的供应商予以否认，而对于考核优秀的供应商公司确没有任何表态。往往这样会使这些优秀的供应商失去斗志，也不会真正的全身心的加入到公司的设计中来，也提供不了优秀的服务，没有有效的激励机制，就不能与供应商维持良好的供应关系。因此公司的供应商管理考核小组，在注重评审项目制定的科学性和合理性的基础上，考核应综合供应商的经营状况、公司资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等，并及时对考核结果采取相关激励机制。 五、改进施耐德公司供应商管理的对策（一）优化供应商评价指标体系1、供应商评价指标的完善为了完善供应商的评价指标，以更好地反映供应商的实际能力，施耐德公司可以从如下八个方面建立指标，完善供应商的后期评价，包括在项目合作中，供应商的技术/创新性如何？供应商的实际交期是否理想？供应商的成本控制如何？供应商的实际质量能力是否理想？供应商对项目是否有灵活的理解能力？供应商在项目中的互动能力如何？供应商的项目技能和合作能力如何？供应商是否有自信度和良好学习能力？（具体如图7所示）：首先，新的供应商评价指标对供应商的交货柔性、数量柔性及生产工艺柔性等动态指标进行了考核，充分体现了供应商应对市场迅速变化的能力，能满足施耐德公司适应顾客多样化的需求。 其次，新的供应商评价指标增加了对供应商信息化能力的评价，施耐德公司要进行有效的供应商管理，势必要与重点供应商建立战略合作关系，从而在统一信息平台上实现需求预测、库存状态、生产计划等信息的集成，实现信息的充分共享。最后，新的评价指标注重供应商的的创新与发展能力，及供应商对下游供应链的协调能力。图7 供应商评价调查表2、新供应商评价指标体系的应用根据完善后的供应商评价体系，公司组织了由采购，项目，质量，供应商管理等其他各部门的成员组成了评估小组，对供应商过去绩效进行了小组评估。通过对ACE, Tanaka, Varitronix, Flex, Boamax, Sansun, Amtek, Rayval, Global, Jinrong, Jabil, TPC, Tontec, Tianhai, Rhodia, Yufeng, Kingfa Tamura等19个供应商的调查，分别得到其综合能力的分数及排序（如图8所示）：图8供应商能力数据库 事实证明，根据完善后的供应商评价体系，对施耐德公司的供应商进行评价的得分和排序，能全面综合的反应供应商的实际能力，被评价的供应商对评价结果也感到客观和满意，这也直接验证了新的供应商评价指标的有效性。（二）与供应商建立战略伙伴关系，实现信息共享一个优秀的供应商就如同企业的左膀右臂，能帮助企业更好的完成企业的战略目标。因此施耐德公司必须将供应商管理提升到战略层面上重视，建立与供应商的战略合作伙伴关系。施耐德公司一旦将一个供应商纳入自己的合作行列，就应视其为企业的一员，双方要相互信任，紧密合作，相关的信息要共享，并及时沟通更换意见，确保共享信息的时效性。同时给予供应商必要的技术支持。因为供应商按合同生产，但很多具体细节的要求施耐德公司自己最了解，给供应商技术支持能更好更高效的完成任务。供应商有疑问及时向施耐德公司的客户技术人员咨询；施耐德公司可以定期给供应商进行生产标准的培训，确保双方标准一致；在生产过程中定期到供应商现场查看生产质量，将可能出现的质量问题扼杀在成型阶段，确保最终产品质量合格。（三）建立科学的供应商激励机制供应商激励是供应商管理的一项重要工作，只有当供应商得到了激励后，供应商才会不断改进供应，在与供应商的合作中，要在对供应商进行考核的基础上，对不同的供应商采取相适应的激励方法，才能对供应商形成良好的促进作用。具体包括：价格激励。对于伙伴供应商或是表现良好的供应商，由于其能够提供增值的服务，如共同研发、很少出现事故等，价格上采取协商的方式，给予较高的价格；对于表现不好的供应商，一般不会给予合作伙伴关系，价格上应采取竞争策略，进行招标等方式进行。 订单激励。企业要与主要的供应商保持长期稳定的合作关系，而供应商获得更多的订单是对供应商的一种极大激励，对表现良好的优秀供应商可增加其订单的数量，促使其表现更加良好，对没有达到公司期望的供应商则减少订单，甚至进行淘汰。商誉激励。向表现良好的供应商颁奖，对供应商也很重要，知名客户的认可对供应商是无价之宝，是把其他潜在客户变成现