市场营销案例集.doc

案例1：本世纪50年代起，市场营销观念已是企业活动的指南，但这并不意味着在以前没有存在过。1908年初，美国福特汽车公司按照大众，尤其是广大农场主的要求，作出了一种决策：生产统一规格、大众需要而且买得起的“T”型车。此后10年，由于福特车适销对路，销量迅速增加，最高一年达 100万辆。到1925年10月30日，福特公司平均每10秒就制造一辆T型车，成为当时最大、收入最高的汽车公司。可是，到了20年代中期，随着美国经济的增长和人们收入水平、生活水平的提高，消费者开始追求时髦，简陋的T型车虽然价格低廉却已不能招徕顾客，销量开始下降。然而福特不愿面对现实，仍自以为是，一意孤行，并顽固宣称：“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色。”而美国通用汽车公司却时刻注意市场的动向。通用公司发现良机，于是便适应需求，每年不断创新，增加新颜色、新式样的汽车。通用的雪弗莱开始排挤T型车。到1927年5月，福特不得不停止生产T型车，改产A型车。改产不仅耗资一亿美元，而且通用汽车公司乘虚而入，占领了福特车市场的大量份额。分析：1、T型车成功的原因是什么？ 2、T型车由盛到衰的原因是什么？ 3、雪弗莱为什么能排挤T型车？ 4、从这个案例中，你得到什么认识？案例2一个美国鞋业公司要把自己的产品卖给太平洋上一小岛的土著居民。该公司首先派去了自己的财务经理。几天以后，该经理电报回报：“这里的人根本不穿鞋，此地不是我们的市场。”该公司又把自己最好的推销员派到该岛上以证实这一点。一周之后，该推销员回报：“这里的居民没有一个人有鞋，这里是巨大的潜在市场。”该公司最后又把自己的市场营销副经理派去考察。两周以后，他回报说：”这里的居民不穿鞋。但他们的脚有许多伤病，可以从穿鞋中得到益处。因为他们的脚普遍较小，我们必须重新设计我们的鞋。我们要教给他们穿鞋的方法并告诉他们穿鞋的好处。我们还必须取得部落酋长的支持与合作。他们没有钱，但岛上盛产菠萝。我测算了三年内的销售收入以及我们的成本，包括把菠萝卖给欧洲的超级市场连锁集团的费用。我得出的结论是我们的资金回报率可达30。因而我建议公司应开辟这个市场。”案例3从豆浆到维他奶 一碗豆浆、两根炸油条是三顿美餐中的第一餐，这是长期以来许多中国人形成的饮食习惯。豆浆，以大豆为原料，是豆腐作坊的副产品，在中国已有两千多年的历史。它的形象与可乐牛奶相比，浑身上下冒着“土气”。以前喝它的人也多是老百姓。但是现在，豆浆在美国、加拿大、澳大利亚超级市场上都能见到，与可乐、七喜、牛奶等国际饮品列排放，且价高位重，有形有派。当然，它改了名，叫维他奶。 豆浆改名维他奶，是香港一家有50年历史的豆品公司为了将街坊饮品成一种国际饮品，顺应不断变化的价值和现代人的生活形态，不断改善其产品形象而特意选择的。“维他”来自拉丁文Vita，英文Vitamin为生命、营养、力等，而舍“浆”取“奶”，则来自英语soybean milk (豆奶，即豆浆)的概念。50年前，香港人的生活不富裕，营养不良，各种疾病很普遍。当时生产维他奶的用意，就是要为营养不良的人们提供一种既便宜又有营养价值的牛奶代用品一种穷人的牛奶。在以后的20年中，一直到20世纪70年代初期，维他奶都是以普通大众的营养饮品这个面貌出现的，是一个“廉价饮品”的形象。 可是到了70年代，香港人的生活水平大大提高，营养对一般人来说并不缺乏，人们反而担心营养过多的问题。如果此时还标榜“穷人的牛奶”，那么喝了不就掉价了吗?难怪豆品公司的职员发现，在马路边的汽水摊前，喝汽水特别是外国汽水的人喝起来“大模大样”，显得十分“有派”，而喝维他奶的人，就大多站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的业务陷入低潮。 70年代中期，豆品公司试图把维他奶树立为年轻人消费品 的形象，使它能像其他汽水一样，与年轻人多姿多彩的生活息息相关。这时期的广告便摒除了“解渴、营养、充饥或“令你更高、更强、更健美”等字眼，而以“岂止像汽水那么简单”为代表。1983年，又推出了一个电视广告，背景为现代化城市，”一群年轻人拿着维他奶随着明快的音乐跳舞可以说，这时期维他奶是一种“休闲饮品”的形象。 然而，到了80年代，香港的年轻人对维他奶怎么喝也喝不出“派”来了，于是，从1988年开始的广告便重点突出它亲切、 温情的一面。对于很多香港人来说，维他奶是个人成长过程的一个组成部分，大多数人对维他奶有一种特殊的亲切感和认同感，它是香港本土文化的一个组成部分，是香港饮食文化的代表作， 维他奶对香港人如同可口可乐对美国人一样。由此，维他奶又开始树立一个“经典饮品”的形象。 在同一时期，维他奶开始进入国际市场。这一时期，太多的脂肪成了美国等国公民的一大问题。在美国，维他奶标榜高档“天然饮品”。所谓天然饮品，就是没有人工的成分，如色素和添加剂等，可以使消费者避免吸收太多的脂肪，特别是动物脂肪。标榜天然饮品，当然受美国人的欢迎。于是便出现了这样历史性 的趣事：维他奶创始之初，标榜穷人的牛奶，强调它与牛奶的相似之处，并且价格比牛奶要低；今天在美国市场，维他奶强调的是与牛奶不同的地方(维他奶具有牛奶所有的养分。而没有牛奶那么多的动物脂肪)，其价格要比牛奶高。讨论 1从豆浆到维他奶，反映了消费者心理的哪些变化?2香港人的怀旧心理对于维他奶的销售起了很大的推动作用。试举例说明在现代市场营销中如何有效地利用人们的怀旧心理? 案例4：美国米勒啤酒公司营销案1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦莫里斯公司(PM)收购。PM公司，这个国际烟草业的巨人，在60年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩：在美国的市场份额从第四位升到第二，公司的“万宝路”牌香烟销售量成为世界第一。当时的PM公司，一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这个领域一展身手。那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占14。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15。米勒公司在第八位，份额仅占6。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。PM公司兼并了米勒公司之后；在营销战略上做了根本性的调整。他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路”。 在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者18。他们还发现，重度使用者有着下列特征：多是蓝领阶层；年龄多在30岁左右；每天看电视3，5小时以上；爱好体育运动：米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”：这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是轻度使用者。米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。 重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变 化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。 广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住并喷，消防队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客助兴。 为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好“海雷夫”的重新定位战略当然非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2 000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场低热度啤酒市场。进入70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴末艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销；米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配力，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤无异。1973年，米勒公司的低热啤酒“莱特”牌啤酒终于问世。 对“莱特”的推出，米勒可谓小心翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”设计包装，对设计提出了4条要求：(1)瓶子应给人一种高质量的印象；(2)要有男子气；(3)在销售点一定能夺人眼目；(4)要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行轮番轰炸。广告主题，米勒用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调：(1)低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；(2)“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。米勒还故伎重演，找来了大体育明星拍广告并给出证词：莱特只含普通啤酒13的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样的健美。试销的效果的确不坏，不但销售额在增加，而且顾客重复购买率很高。 到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费总额达到1 100万美元(仅“莱特”一项)。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外：各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入一个根本不存在的市场”，但米勒的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。1975年销量是200万箱，1976年便达500万箱，1979年更达到l 000多万箱。1980年，这个牌号的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。1974年底，米勒公司又向AB公司赢利最多的产品“麦可龙”牌发起了挑战。“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯。”很快，“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇。 在整个70年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。到1980年，米勒公司的市场份额已达211，总销售收入达26亿美元。 米勒啤酒被称为“世纪口味”（1） 米勒啤酒公司的市场细分标准及市场细分策略是什么？该公司主要占领了哪些细分市场？为了占领这些市场他们采取了哪些策略？（2） 米勒啤酒公司的成功经验是什么？从中可以得到什么启示？案例5：重现光荣与梦想LORY&DREAM(G&D)是吉林省长春市一家中等规模的餐厅，自)992年开业以来，经营得有声有色，已经跃居长春市餐饮业排行榜前列。但是从今年年初开始，各项营业资料显示，它的顾客人数持续下降，营业额开始呈下降趋势，这意味着这家餐厅的营运正走下坡。为什么会出现这种情况呢?这种情况会持续多久呢?如何去扭转这种局面呢?.一大堆的问题，摆在G&D的年轻经理林逸面前，及待解决。所以他和助手决定进行一次市场状况调查，重新评估经营策略，并提出解决方案。 林逸首先对G&D所面临的竞争环境进行了详细的调查和认真的分析。 G&D位于长春市纵贯南北的主轴线人民大街与横通东西的自由大路交界，恰恰处于长春市中心区域的南部，位置可谓得天独厚。1992年餐厅成立之初，长春市中等规模的餐馆还寥寥可数，G&D立刻从小饭店群中脱颖而出，以其幽雅的进餐环境、热情周到的服务和高质量的佳肴美食，吸引了来自市内各个区域的居民及外地来客惠顾，加上便利的交通位置更使其宾客盈门。 近年来，随着社会节奏加快，以及社交机会增多，外 出进餐的需要也不断增加，经营餐馆成了一门非常有利可图的行业，于是愈来愈多的餐厅如雨后春笋般出现在大街小巷，打进了餐饮业这个相对容易进入的行业，很多便成为G&D强而有力的竞争者G&D的竞争者基本可分为三类：1）以餐饮为主的多元化企业：那是一些一些以餐饮为主的大型综合企业，它们集餐饮、娱乐、办公于一体，形成了配套服务体系，吸引了大量个人及集团消费者，将原来的GD的部分顾客分流，因为他们往往可以在这些较大的酒店里享受到多样的服务和享受，在经济条件允许的情况下自是不必另选进餐地点。2）各具特色的风味餐馆：由于“开放与流通”体系的推进和各地交流的加强，各国风味食品及南北菜式纷纷引入长春，各具特色的风味餐厅也纷纷涌现。他们不是综合经营各种莱式，而是专门经营一种风味菜式，你可以在“傣王宫”里喝竹筒米酒，品尝傣族风味食品；可以去“四川馆”领略堪称一绝的四川麻辣烫；还有极具异国情调的日本料理、法国大餐。此外，那些火锅城、快餐店也吸引了一些情有独钟者。很多顾客放弃已吃惯了的大众食品，携朋带眷逐家品尝各式风味，有“特殊”口味的更是目标明确。虽然G&D的主食里面也有冷面，但是那些想吃冷面的顾客宁愿去朝鲜冷面馆饱餐一顿。3）餐馆：它们与G&D一样具有中等规模，提供大众口味饭菜，但是既然这样的餐馆随处可见，川鲁粤菜中较为普遍的菜式又都可以吃到，普通消费者多数采取就近原则随意选择，不再像几年前为吃一顿饭而到D来了。加之新建餐馆大都加强了外部装修、广告宣传和附设卡拉OK等系列服务吸引顾客，更加迎合大众最新口味，因此较G&D更有吸引力。这几类餐馆的相继涌现，形成了激烈的竞争形势，使顾客逐渐流失，尤其是当地居民，与家人 团聚，或是宴请亲朋，往往喜欢到饭店里面吃上一顿。在符合口味、价格合理的前提下，通常很容易接受一家新的餐馆，有时甚至会特意变换进餐地点，以获得新鲜感受。这种餐馆之间竞争激化的局面，使得行业总体利润下降，并且有进一步发展的趋势。 经过一番调查分析，林逸及他的助手已经意识到，现在是采取有力措施、有效策略来根本扭转这一局面的时候了。如果不采取行动，仍按原来状况继续经营，效益势必会不断下降，并逐步走向死胡同。目前摆在面前可供选择的方案有两个。一是扩展规模，增加服务种类，将单一经营餐馆的G&D扩展成为具有更大规模、提供多项综合服务的酒店。但是由于众多新建餐馆开业时间较迟，可以一步到位，烹调、进餐及娱乐设施均可达到更高水平，服务亦可推陈出新。而像G&D这样的老餐馆，限于原有资产及高成本，要想与这类新餐馆争一日之长短，似乎困难重重。第二条方案：在现有基础上进行创意和转变，这一策略显得更加实际和有利。林逸把目光放在有特色服务上。就在这时候，他开始注意到在长春有一些最有特色、且最易被忽略的顾客。 众所周知，长春是一座文化城市，有大专院校和科学研究所数十家，而大部分的学校又都聚集在这个城市的南部，亦即G&D所处社区。在G&D的附近地段就有东北师范大学、吉林工业大学、吉林体育学院、吉林艺术学院等十几所学校，这就构成了学生顾客群，他们的进餐消费有着明显的独特之处：(1)随着时代发展，大学生除学习外还倾向于向外发展，重视参加社会活动和人际交往，因此社交活动日益频繁，如同学聚会、生日会、元旦圣诞联欢，以及毕业饯行等 活动，使外出进餐成为一种普遍需要。（2）学生独立意识增强，大多数都有课余兼职以增加收入的 情况，除日常在食堂进餐外，也有能力在必要时外出进餐。(3)尽管具备了一定的经济条件，学生的消费能力仍然十分有限，受价格的影响较大，即具有一定的需求价格弹性。学生的消费行为和消费数量与价格成反比，这也就是他们经常去一些中等餐馆而很少光顾那些豪华的高消 费场所的原因。 因此针对具有上述特点的顾客群，一个新的经营策略在林逸的脑海中逐渐成型：把为学生提供餐饮和服务作为经营目标，确定学生为G&D的主要顾客。采取这项经营策略的优点有三：(1)由于学生来自全国各地，口味不同，所以订餐多为大众莱式。餐馆仍维持原有经营规模，不必进行改装和扩建。每日的饪煮材料无特别要求，在附近的大众菜场采购即可，价格较低，这样就可大大节省成本。(2)地处高等院校区，顾客采源充足且集中，无顾客分散之虞。(3)学生聚餐日益频繁，每年都有几次高峰期，即使平日也是派对不断，这样就形成餐馆经营的规模经济，降低成本的同时也大大提高利润，有利于长远发展。 经营策略的实施须分几个步骤来进行。林逸确定了“学生至上”的服务宗旨，并吩咐员工贯彻执行，使全体员工庄这一点上达成共识，所有的服务和管理工作都围绕这宗旨进行。印有“让G&D给你回家的感受”、 “快来尝尝妈妈做的菜”等的宣传单散布到各大专院校的学生手中；他们还通过街头标语、电视广告等有效的大众传媒进行宣传，人们很快知道长春有家“学生餐馆”，学生之间更是奔走相告这一新鲜事物的出现“再聚餐有地方了!”市场定位、形象宣传至此初显成效，接着，林逸和员工又着手进行餐厅外观设计和装修，以及内部格调和服务形式的改善，务求迎合学生品味，营造一种清新、高雅、情谊浓郁的格调，不出数周，G&D里里外外焕然一新，一家如假包换的“学生之家”在车水马龙的自由广场黄金地段建成了，微笑着迎接长春的莘莘学子，伴他们一同实现梦想与光荣。林逸的经营策略经过3个月的实践，顾客如鲫，利润猛增，并得到了社会公众的一致认同，提高经济效益的同时也赢得了社会效益。林逸正在为G&D制订长期策略，准备逐渐扩展饭店规模，并在时机成熟时向外省市甚至海外扩展市场，让G&D成为真正的“学生之家“。讨论题(1)在制订决策时，究竟要考虑哪些因素?(2)提出新的经营方案时，要包括什么内容?(3)试从G&D的优势、劣势及竞争状况，评价G&D的企业策略是否为最佳选择案例6：万科公司的发展战略万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变： 第一，在涉足的多个领域中，万科于1993年提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面； 第二，在房地产的经营品种上，万科于1994年提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法； 第三，在房地产的投资地域分布上，万科于1995年提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重； 第四，在股权投资上，万科从1994年开始，对在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。 请问：万科集团的多元化经营是成功的，因为其每一项业务都盈利，但是，为什么万科集团要从多元化经营向单一领域经营回归呢？你如何看待万科集团的决策？案例7：“冠生园”的品牌之争 解放前的旧上海有一家ABC糖果厂该厂老板冯伯镛利用儿童喜爱“米老鼠”卡通片的心理，为自己的产品设汁了种米老鼠包装，并命名为“ABC米老鼠”奶糖，结果一下干走俏国内市场。解放后ABC糖果厂并入上海冠生园。其主要产品仍是“米老鼠奶糖”。到了50年代，考虑到老鼠是“四害”之首，冠生园又设计了一种以大白兔为形象的包装，与米老鼠包装一起使用。 但由干没有产品整体观念，没有品牌意识，“大白兔”和“米老鼠却直没有注册成为合法商标。1983年，家广州糖果厂到冠生园取经，这之后他们也开始生产“米老鼠奶糖”，而且还抢先一步把“米老鼠”给注册了。不久之后这家广州糖果厂又以区区4万美元把“米老鼠“卖给了美国的迪斯尼，至此，这一由中国人创造并经营达半个世纪的著名品牌就由外国人控制了。冠生园吸取这次血的教训，赶紧为幸存的“大白兔”注册。为稳妥起见，冠生园不仅注册了”大白兔“，还把与”大白兔“近似的十几种兔子都进行了注册，使其组成了一个“立体防御体系”。着眼未来，冠生园还把“大白兔”的注册领域延伸到食品、钟表、玩具、服装等各个与儿童有关的行业。不仅如此，冠生园还在工业知识产权“马德里协定”的20多个成员同和另外70多个国家利地区拿到了“大白兔的”的注册证。出色的商标战略，使冠生园在国内企业中脱颖而出，成为市场竞争中的佼佼者。一 公司背景在解放前上海有家著名的糖果厂ABC糖果厂，该厂的老板冯伯镛是一位通晓经营之道的生意人。他看到当时“米老鼠“卡通片在上海滩，特别在儿童中风靡一时，倍受喜爱，就灵机一动，设计一种了米老鼠包装。从此“ABC米老鼠奶糖”就在上海一下子走俏，并且成为国内最畅销的奶糖，而此时的“米老鼠“的”亲生父亲沃特迪斯尼还开始利他所创造的这一做：卡通形象来做生意呢。解放以后，ABC糖果厂进行了公私合营的改造，更名为”爱民糖果厂”，之后又并入上海冠生园，其主要产就是“米老鼠奶糖”。到了50年代批判崇洋媚外思想，”米老鼠”毕竟”产生“在国外，难免有所嫌疑。再加之当时的爱国卫生运动中兴起了“除四害”老鼠作为四害之首，人人喊打。冠生园不得不担心”米老鼠“的形象。他们决定再选择另一种卡通形象作为产品的品牌，这时，他们想到了兔子，形象活泼、幽默风趣、天真善良的兔子无疑是一种”正面形象”，于是就请上海美术设计公司设计了一种以大白兔为核心的包装。1956年，“大白兔奶糖”作为上海冠生园一个新品牌问世了它立刻就受到了消费者的青睐。1959年，“大白兔奶糖“作为自力更生的成果向国庆十周年献礼。接着开始组织产品出口，并受到国外消费音的一致好评。当时在国外有一种说法：”把两块大白兔奶糖放到水中就可以泡成一杯牛奶”，可见“大白兔质量之高，信誉之佳。此后几十年里，“大白兔“断改进质量和包装，形成了独特的配方和稳定保质的工艺流程产品直盛销不衰落成为中国的一大特色产品。1979年，“大白兔”荣获同家银质奖992年又被评为中国十四大驰名商标中唯一的个食品类品牌。二 痛失“米老鼠”由于没有整体产品观念，没有品牌意识，冠生园一直没有没有对 “大白兔”和”米老鼠”进行商标注册。有段时间。国内外有不少厂家假冒“大白兔”和“米老鼠”，争夺冠生园的市场，这也未能引起该厂的觉醒。1983年，一家来自广州的只会生产硬糖的的糖果厂到上海冠生园来取经，善良的老师傅们手把手把生产奶糖的技术交给他们。而徒弟回去后就开始生产奶糖，并切还从师傅那里顺手牵走了一个品牌形象一只牵着三只气球的米老鼠。两年后后当冠生园想要去注册“米老鼠奶糖时，却意外的收到了一张驳回通知书，原来南方的徒弟已经抢先步，在几个月前把师傅的商标注册了。 没过多久，又传来一个消息，美国的的沃特迪斯尼公司为了得到“米老鼠”的形象在中国的形象垄断权，以4万美圆从广州那家小厂买下了“米老鼠”商标，冠生园这时才痛惜万分区区4万美元，按当时的汇率只值十几万人民币，而从ABC糖果厂到冠生园，半个世纪为这个品牌付出的心血却一下子付之东流了。沃特迪斯尼是”米老鼠”名正言顺的“生父”，并且又通过法律手段正大光明夺回了在中国的控制权，这时的冠生园只得忍痛割爱，舍弃了“米老鼠”这个这个中国著名的糖果品牌。三、拯救“大白兔” 美国迪斯尼公司在买到“米老鼠”商标控制权后，又主动找到上海冠生园，表示允许冠生园继续使用该商标，但要求每年坐收利润的8%作为商标特许使用费，实实在在的，冷冰冰的数字化似重槌，使冠生园震惊痛心，痛定思痛他们终于从梦中觉醒了。得得庆幸的是，当年的“除四害”使冠生园诞生了一只“大白兔”而不至于倾家荡产。更幸运的是，当时的国家工商行政管理局处于更深远的考虑，为获得质量奖的国优产品保留了注册商标的权利，才使“大白兔”商标幸运地得到了注册。 大梦初醒的冠生园在“米老鼠”的风波中学到了不少东西，他们在考虑如何保卫自己仅存的“大白兔”品牌。当时，对“大白兔奶糖”的假冒侵权行为十分严重，假冒产品遍及全国17个省市，并且跨国假冒，在泰国和菲律宾也出现了假冒的“大白兔奶糖”。另外，还出现“影射侵权”，即把同“大白兔”注册商标相同或相似的文字、图形作为自己产品的名称和包装装潢，以图混淆视听愚弄消费者。针对以上情况，冠生园开始苦苦钻研商标战术，决定把“大白兔奶糖”的整个包装分别作为8种商标注册，使张糖纸和包装袋的任何部位都具有法律保护。同时围绕主商标，他们又设出十几种近似商标，包括大白兔、大灰兔、大黑兔、大花免、小白兔、金免、银兔等等，都进行了商标注册，组成“立体防卫体系”，使“大白兔，商标成为一个“家族商标群”。鉴于包装装潢并不受商标保护，但可以申请外观设计专利，于是冠生园又决定建立商标注册与申请专利相结合的一个互补系统，这样就形成了一个开阔的防御体系防止任何假冒品种向主商标靠拢。 冠生园又进步认识到，“大白兔”是一个公认的含金量极高的商标，如果仅仅把它局限在糖果行业而还是特定的奶糖这一品种上，未免显得眼光过于狭窄。从长远利益出发，冠生园开始把自己的“大白兔”商标在与企业发展有关的所有领域进行超前注册。现在，不仅食品、服装、家具、钟表、自行车等行业，就连餐饮、通过信、银行、保险等服务性行业，“大白兔”商标都拥有了席之地。 冠生园的全面出击并不是到此为止。当年的沃特迪斯尼公司对“米老鼠”的垄断，也教会了“大白兔”到境外去抢滩，去占领国际市场。从痛失“米老鼠的1985年起，他们就拿出大量外汇在境外注册“大白兔“商标。先是在华人聚居区后来企业的决策者又提出凡是地图上有的国家，“大白兔”都要蹦到那里去。也就是说要向一切现实的和潜在的出口国家和地区超前注册“大白兔”商际谋求对“大白兔“的法律保护。今天，冠生园已在工业知识产权“马德里协定”20多个成员国和另外70多个国家和地区拿到了“大白兔”的注册证。四、让大白兔活起来了 超前性的商标注册，只是为“大白兔”的未来发展打下了基础，而真正关键的是如何让“大白兔“在国内和国际市场活跃起来。冠生园根据时代的变化，开始重新塑造这只兔子。过去的那只“大白兔”只是作为一种简单的商品符号，从未想过要它变化姿势。而今天，经过一番精心设计，一只以跳跃的兔子为主体，以大蘑菇为背景的崭新的“大白兔”商标诞生了。这个漂亮的兔子形象，不仅加深了中国人对老品牌的印象，也受到世界消费者的欢迎。美国人就把中国听装“大白兔”奶糖上那只活泼可爱的兔子当成复活节的象征。接着，冠生园又创造了20多种卡通大白兔的形象，有唱歌的、跳舞的、划船的、钓鱼的的、开摩托车的、打球的、射箭的等等，都多姿多彩、美不胜收，“大白兔”终于“活”起来了。 “大白兔”的决策者们的思考还远不止这些：“大白兔”品牌应逐步向“大白兔文化过渡，给“大白兔”注入新鲜的精神活力，“大白兔要走进青少年朋友的生活，成为他们形影不离的好朋友。思考题：1、请扼要叙述市场营销学中完整产品概念。2、生产企业尤其是名牌产品生产企业应该如何保护自己的品牌？3、文中提到，“大白兔”建立自己未来的疆域。如果冠生园将其业务扩展到其注册的众多领域，你认为有何利弊？4、冠生园不愿花钱购买“米老鼠”的使用权，而宁愿花钱把“大白兔”注册到全世界，你认为此举是否明智？有何利弊？5、制定“大白兔”未来的品牌发展战略。案例8：富士复印机定价策略 1984年7月，日本富士公司业务主管藤野先生飞抵东南亚一发展中国家，计划与该国X X公司签订一个关于从日本进口复印机的合同。不料XX公司老板却冷冷地告诉他：“我们不打算签那份合同了。”藤野虽对X X公司中途毁约甚为不满，但并未流露出任何不悦神态。他想其中定有变故，旋即飞回日本。三天 后，藤野再次来到X X公司老板面前，开门见山地说：“我此次来是想与您商谈有关B型机价格，我们可以比另一家供货价格低三成。原来，藤野回日本之后将情况向公司汇报，公司经理调查发现，另一家日商抢走了他们的生意。X X公司老板心中暗喜，重与富士公司签订了进口1 500台B型复印机的合同。 签完合同的藤野立刻飞回日本，第二天便来到专门生产B型复印机的厂家，请厂家把经销权交给富士公司，同时，愿再加一成价格，条件是B型复印机的辅助材料和设备由富士公司独家经营。两家签订了合同。1500台复印机如期运往XX公司；由于价格低廉，富士公司的这笔生意不仅没赚；反而亏损了不少。就在XX公司出售这1500台复印机时才恍然大悟，用户不仅要购买复印机，而且还需要大量的辅助材料和设备。XX公司只好再次与富士公司合作。这次富土公司主动权在握，售出辅助材料和设备不仅弥补了先前的亏损，还取得了可观的盈利。 思考题： 1富士公司如何弥补低价销售复印机的损失? 2富士公司为什么要独家经营B型复印机的辅助材料和设备 3、XX公司：为何聪明反被聪胡误? 案例9：凌志挑战奔驰丰田公司认识到全世界有大量的消费者希望得到和承担一辆昂贵的汽车。在这群人中，许多消费者愿意买奔驰，但又认为价格过高了。他们希望购买象奔驰同样性能的车，并且价格要合理。这给了丰田一个想法，开发一辆能与奔驰竞争，甚至定位于更高价值的轿车，一个“聪明”的购买者欲获得身价但不会浪费钱。丰田的设计者和工程师开发了凌志汽车并开展多方位的进攻。新汽车象雕塑品，安装精良，内部装饰豪华丰田的广告画面旁边显示的是奔驰，并写上标语：“这也许是历史上第一次，只需花36，000美元就能买到值73，000美元的高级轿车。”丰田努力挑选能高度胜任的经销商和精心设计陈列室，并把销售作为汽车设计的工作之一，陈列室有宽敞的空间，布置了鲜花和观赏植物，免费提供咖啡，备有专业的销售员。经销商开列了潜在客户的名单，向他们寄发手册，内含12分钟戏剧性体现凌志绩效功能的录象带。例如，录象带显示工程师把一杯水放在引擎上，当奔驰引擎发动发动时，水发生抖动，而凌志却没有，这说明凌志有更平稳的引擎和提供更稳定的驾驶。录象带更戏剧性地展示，把一杯水操纵盘旁，当凌志急转弯时，水不溢出来这另人兴奋。购买者象他们的朋友到处介绍，成了新凌志的最好的销售员。（免费的）针对凌志的挑战，奔驰应该如何应对？（应该采取什么样的市场营销组合策略）案例10：一级行政诉讼案1984年2月，美国联邦政府接受了由全美国专卖Porsche汽车的中间商提出的一级行政诉讼案，中间商要求Porsche公司赔偿30亿美元的损失费。中间商的理由是Porsche汽车公司单方面终止了与他们的专卖合约，使中间商的利益遭到严重损失。事端的肇事者是Porsche公司的总裁彼得.舒茨先生.在诉讼案提出前的两周,舒茨在美国内华达州的雷诺召开了一次紧急会议,他向与会的300名专卖Porsche汽车的中间商提出:“鉴于Porsche汽车的销售滑坡，公司决定成立Porsche汽车中心，向全国所有的中间商供货，公司原来的协作伙伴（指在座的中间商）可以获得更迅速的供货，望诸位加入Porsche汽车销售中心，成为数量有限的合股经营伙伴。“中间商十分敏感，他们已经看出，舒茨的所谓”向全国所有的中间商供货“，实质就是废除专卖权，这意味着他们于Porsche 长达14年之久的专卖合约将中断，他们感到在被Porsche一脚踢开的同时，还受到了”数量有限的经营伙伴“的侮辱。中间商们羞闹成怒，在雷诺会议的第二天，就组织了Porsche行动会员会，第三天，便通过美国国际汽车协会向联邦政府提出了一级行政诉讼案。联邦法院组织了专门的调查组，调查发现， Porsche汽车的销售并未滑坡。仅1983年， Porsche汽车公司在美国的销售量已经达到21800辆，相当于Porsche汽车在西德、英国和法国市场上的总销量，比3年前的销售量增加了一倍多。与此同时，联邦法院调查组否定了Porsche的抗辩，“中间商同时出售大众汽车公司的奥迪汽车。”法院认为：“即使如此，也并不违法。”最后，判决Porsche公司赔偿损失。1984年3月， Porsche 受到了历史上最严重的打击，Porsche的竞争对手大众趁势拉走了Porsche 公司中间商，曾经在质量、式样等各方面一路领先的 Porsche公司很快被竞争对手抛在后面很远。彼得.舒茨先生在报纸上“请求朋友们的谅解，”建议让Porsche公司有“第二次机会”。但持续了4年仍然未得到谅解，直到1988年汉城奥运会，当Porsche赛车崭露头角后， Porsche才真正得到了再生的机会。思考：1、彼得.舒茨的失误何在?2、假如你是Porsche公司的总裁？你是否有比舒茨先生更好的渠道策略？案例11 Epson 公司的中间商策略Epson 公司是制造电脑打印机的大厂家，当时该公司准备扩大其产品县，增加经营各种计算机，该公司经理Jack Whalen对现有产品的经销商颇不满意，也不相信他们具有像零售店销售其新产品的能力，因此决定秘密招聘新的经销商以取代现有的经销商， Jack Whalen雇用了一家名为Hergenrather Company的招募公司，并给与下述指示：（1）寻找在褐色商品和白色商品等方面有经销经验的申请者。（2）申请者应该是领袖型的人，他们愿意并且有能力建立自己的 经销机构。（3）她们将被赋予8万美元的年薪加奖金以及37.5万美元的资金用于帮助他们建立企业,他们每人各出资2.5万美元,他们每人可拥有企业的股票.(4)她们将指经营Epson公司的产品,但可以经营其他公司的软件,每个经销商将配备一名负责培训工作的经理和一个设备齐全的维修中心,招募公司在寻找合格的和目的明确的有希望的候选人时遇到了很大困难,她们在wall street刊登的招聘广告（不提及Epson公司的名字）吸引了1700多封请求信，但其中多半是不合格的求职者。于是，该公司用电话簿上的黄纸印刷的商业电话号码得到目前经销商的名称，并打电话于他们的经理联系。公司安排了有关人员会见，并在做了大量工作之后提出了一份最具有资格的人员名单， Jack Whalen会见了他们，并未12个分销区域选择了12名最合格的候选者，招募公司为他们的工作得到了25万美元的酬金。最后的步骤是要求终止Epson公司现有的经销商。由于招募是在暗中进行的，因此这些经销商对事态的发展一无所知。 Jack Whalen通知她们将在90天期限内交接工作，她们当然感到震惊，因为他们曾经作为Epson公司最初的经销商预制共事多年。但是他们并没有订立合同， Jack Whalen知道他们缺乏经营Epson公司扩大电脑产品线和进入必要的心流通渠道的能力，他认为舍此并无他法。案例12：商务通：科技让你更轻松 掌上电脑进人中国内地已有10余年的历史，但真正产生影响是从1992年开始的，以快译通、绅宝、名人等品牌纷纷登场，加速了这一消费市场的形成，然而，掌上电脑市场给人的印象直是不愠不火，各品牌波澜不惊的销售业绩和市场动作也没有给人们什么印象。北京恒基伟业公司首先独具慧眼的发现，随着社会生活信息化程度的提高，人们对个人信息处理和数据的需求越来越强烈，掌上电脑应该是一个具有广阔空间的新兴行业，而不仅仅是计算机产业的一个分支。也就是说掌上电脑是一个大市场，恒基伟业由此发现了一个行业，强大的促销攻势，打开了其主导产品商务通的市场。 商务通的促销策划 在商务通完成开发面市之前，恒基伟业已经做了一年的市场推广策划工作时机、产品定位、广告策略到销售渠道等各个方面都有了一整套的运作方案。 （一）、市场定位，抢占先机 与其他厂商不同的是，商务通完成开发后并没有立即投放市场，而是等了好几个月，等待一个最佳时机。直到看到手机市场巨额增长的事实后，恒基伟业才将商务通推向市场。对此，公司副总孙陶然解释说：“在前景还不太明朗的情况下，慎重是必要的。不分析市场就贸然进入往往是最常见的取败之道。” 以往掌上电脑火不起来的原因之一是市场定位模糊，这是恒基伟业论证后得出的结沦。通过市场细分，恒基伟业把商务通定位为“为广大工商界人士、企业管理人员、政府工作人虽及其他有大量信息需要随时记录和查找的人士设计”。从而清晰地界定了市场，使商务通一跃成为商界的宠儿。 恒基伟业还有一个过人之处，他们看准了“商务工具”这一特定市场的巨大潜力把产品命名为“商务通”，首先抢得了“商界”的身份标志。与快译通、文曲星、名人等品牌的命名相比，商务通的确捡了一个便宜，一下子就把自己定位在油水最多的消费者身上。对商务人士来说，“呼机、手机之后流行什么?”自然是掌上电脑子。因为笔记本电脑一太贵，流行不起来；二是大，口袋装不下。等商务通初战告捷之后，快译通名人等品牌才幡然悔悟，各自赶紧推出了面向商务人士的“商务总理”、“商务中心。但毕竟晚了一步。 (二)功能与性能：要的就是够用、好用 市场定位明确后，恒基伟业按照“科技让你更轻松的实际理念，针对商务通的目标用户进行了功能开发。设计时，考虑到中国大多数白领人士及商务、政府官员的电脑水平，商务通的研发人员找了大量事情繁忙但却不太会使用电脑甚至不会汉语拼音的人来试用，然后反复修改，以保证产品的方便性和实用性。实际上，95的商务通用户不会使用电脑，而使用商务通却没有什么困难。 单就技术而言，商务通确实没有什么太神奇的地方，也没有去追求技术上的“高大全”，而是力争把消费者最需要的功能和技术发挥到极致。首先商务通摒弃了用户不常用，既费时又费电的功能，紧紧抓住“用户最需要什么”进行功能开发围绕如何让用户使用更方便，商务通设置了“开机即显示27个常用电话号码”、“50万汉字的海量存储”、“常用商务、旅游资料”、“全部或部分加密”等最实用的功能；商务通没有通讯功能，因为市场调研表明，这项功能并不是那些用户所必须的，利用率很低。而对用户经常使用的功能，商务通的性能极佳。权威的评测报告显示，商务通是“功能够、性能强”的产品，这就是它受欢迎的原因。 (三)包装理念：科技让你更轻松1999年5月18日，恒基伟业宣布湖南卫视强档娱乐节目快乐大本营的主持人李湘小姐已与该公司签约，出任商务通的形象大使。与此同时，有李湘拍摄的广告片商务通科技让你更轻松，也开始在中央一台黄金时间播出。李湘以两种形象出现在广告片中。在第一个广告中她扮演的是一个公司文员，被各种公务搅得团团转，脖子上夸张的套上一大堆公司文件，脸上满是无奈的表情。突然，一阵清风吹来，“商务通”出现在她的手上，那一大堆文件也被风吹的无影无踪。李湘轻松、快乐，满脸欢笑蹦蹦跳跳地由远而近：“科技让你更轻松！“另一个广告拍得更有意思。一开始是一个抽象的画面：现代都市人工作繁忙，承受着太大的压力，灰色的世界里，一个灰色的身影在悬崖边行走”突然，她跃下悬崖，画面也紧跟其下，由灰色变为彩色，在蓝天白云之间，山崖上绿树青草欣欣向荣，满脸欢笑的李湘由远处冲了过来原来它在玩蹦极。她的双手在水面上轻轻一点，音乐响起，商务通的标志紧跟着出现了。这两则广告创意上佳，有别于时下平庸的流行广告，令人耳目一新。(四)广告轰炸：以压顶之势成为领头羊 在市场推广策略上，商务通追求的是以强势的广告宣传迅速打响品牌，树立行业领导者的形象，通过获得最大的市场占有率谋求最大的发言权。商务通与所有的代理商签订合同之后，每月打什么版本的广告，上什么媒体，选什么时段、公司都有严格规定。比如规定所有的代理商在当地媒体上每周至少打两次广告，日报、晚报必须做，每天必须有电视广告。北京、上海的代理商，每个月的广告投入必须在几百万元，其他城市也要达到几万到几十万不等。商务通的绝大部分代理商每天在当地的电视台的广告播出量均在50分钟到150分钟左右，其中的奥妙就在于巧妙选择广告时段。每晚的10点到12点被称做是广告的“垃圾时段”，价格便宜。但恒基伟业发现，这个时段正是商务通消费者群“白领夜猫子”看电视的时候，抓住这个时段做广告，成本降了，效果反而好(五)销售管理：小区域独家代理制。 由于以往掌上电脑一直是作为计算机附属产品在市场上销售，因此也沿用了计算机产品的销售办法，由总代理下至一级代理、二级代理，至用户手里已经过层层转手。代理商在整个销售体系中所起的作用更多的是货物中转站。这样做不仅增加了销售成本，而且往往导致同一个市场内存在几家代理商，动辄打价格战。代理商一方面要与竞争晶牌的代理商相较量，另一方面还要时时防备其他兄弟代理商暗度陈仓，自然要大大影响他的市场开拓能力，同时也很难调动与厂商共同拓展市场的积极性。针对传统销售渠道的种种弊端，恒基伟业大胆变革，采取了小区域独家代理制。 所谓小区域独家代理制，就是在每一地区只设一家代理商(区域大小根据市场潜力及代理商能力综合考虑后决定)该代理商全权负责这一地区的销售和市场开拓，但只能在该地区内运营，一旦越界销售，将视为违规，进行处罚。在整个销售体系中，恒基伟业处于领导、指挥、调控的地位，主要职责是维护渠道的有效性，保证市场的有序发展。 为了规范渠道管理，他们制定了极其严格的市场保护政策：每台产品出厂前设置相应销售地区的代理商信息，随时可掌握其销售情况；代理商越界销售要按越界销售数量处以巨额罚金，否则进行除名；价格透明化，统一化，杜绝代理商之间互相倾轧，不许给商场打折，若是给用户打折，则必须签订合同，保证是最终用户才行。为了提高代理商和一线销售人员的业务水平，恒