艰难环境下某企业最少付出的“创新”管理模式——“赛马机制” 形式及得失探讨.doc

艰难环境下，某企业最少付出的“创新”管理模式“赛马机制” 形式及得失探讨“是骡子是马，上来遛遛. .”不知从哪个年代，从何时起，当人们相互竞争时，总是喜欢用上面这句话来表达“实战出真知，结果论英雄”的主张，故笔者也暂且将某企业在08年底设计并于09年进行实施的一种“创新”管理模式给称为“赛马机制”。待本文全部完成后，该名称是否合适还有待各位朋友提出更好建议。在此，笔者要指出的是，该企业设计的创新“赛马机制”管理模式的实施目的为：在企业创业初期，生存环境较差，生存较艰难的情况下，企业以最少的运营支出来保存企业实力，慢慢等待发展机会的到来。从这个层面上讲，这个创新的管理模式实施了近十个月，是完全达到了实施目的的，但是“赛马机制”的形式及最终得失却让笔者认为应该进行探讨。某企业为西南地区某省依法设立的省级交易及资本服务的中介机构平台，该企业的上级总公司为一家国有投资公司（原为财政厅下属企业，04年划归省国资委监管），直接主管部门为国资委。该企业于07年12月经工商批准重新成立（1995年该企业的企业名称及机构设置就已被省政府及财政厅批准同意设立，但不知何因，一直未正式挂牌运营），注册资金为1000万元，并于2008年3月开始搭建企业框架、进行业务运营。该企业董事长（法人）由总公司一名副总经理担任，企业总经理及总经理助理由总公司派驻，其它员工均从外面聘用。企业开始运营时，共从外聘用各级员工16人，至09年9月底，企业尚有聘用员工10名。该企业由于错过了可享受政策性指令性业务的时机，加之企业的成立未能获得上级主管部门的支持及帮扶，故从企业正式运营开始，就只能从市场上寻找业务支撑。但作为无任何政策性支撑的国企中介平台来讲，企业在业务拓展及市场进入方面是无任何能与外界竞争的特点和优势的，尽管企业尝试着搭建了能做各类业务的平台，但的确没办法在一年的时间内，从市场上得到客户认可并形成自身的核心业务，故企业生存环境很差，生存较难。但不管怎样，经过企业员工的共同努力，该企业经过08年9个月的运营及业务拓展，至08年12月底还是产生了22万元的纯利，成为其上级投资公司旗下唯一一家当年设立，当年盈利的子公司。也许是看到企业内外部生存环境都较恶劣的缘故，企业董事长提出了新一年管理模式的创新改革，本着调动企业员工的工作自主性，打持久战，节约运营成本和费用，保证国资不流失的原则，企业设计制定了09年企业工作岗位设置标准，09年企业岗位基本任务完成要求，09年企业员工岗位绩效考核及绩效任务分配标准，09年企业运营管理制度等等一系列的全新运营管理和绩效分配制度。以上各制度的主要内容有以下几条：1. 从09年1月开始，企业所有工作岗位全部重新设置，除总经理及总助外， 其它工作岗位，由员工自己自由选择。 2.各工作岗位对应相应的必成任务指标，员工只有完成必成任务指标，才 能算胜任该工作岗位。 各工作岗位的必成任务指标，对应员工岗位基薪标准。基薪标准为完成 必成任务指标的50%。 各岗位员工在自由选择明确工作岗位后，必须完成所对应的必成任务指 标后，才能按月领取基薪。 完不成必成任务指标，则各岗位员工无基薪发放。 如各岗位员工三个月均未能完成必成任务指标，三个月无基薪发放资 格，则企业将视该员工不适合企业工作，劝其离职，离职时，企业将按城市 最低生活标准为工资标准，向离职员工发放三个月工资。（以上必成任务指标 及基薪标准按月设置）3.各工作岗位对应相应的绩效任务指标，员工只有完成绩效任务指标后， 才算胜任该工作岗位。 各岗位绩效任务指标对应员工岗位绩效工资。绩效工资提取标准为绩效 任务指标的20%。 企业对员工绩效指标完成率考核以三个月为一期，对第一期未完成绩效 任务指标的岗位员工，进行警告。如岗位员工连续两期未能完成绩效任务指 标，则该员工所在岗位任职则下调一级，相应必成任务及基薪同时下调一级。4.企业采取全员营销的模式向外拓展业务，对业务部门和行政部门都下达下达绩效任务指标，进行绩效考核。5.从实施该绩效工资实施办法开始，企业不再支出或报销任何业务拓展费用、包括公关费、餐饮费、礼品费及差旅费等。所有费用由各部门人员自行承担。6.在实施全员营销绩效考核方案期间，企业仅向员工提供必要的办公场所、电话及办公用品等等。7.企业原有的各项常规管理制度（作息制度、办公制度、合同管理、业务管理制度等等）仍按制度执行 等等。 “赛马机制”管理模式于09年1月开始实施。首先：企业所有人员按照自己意愿确立工作岗位，业务岗位包括总监，经理，主管，行政岗位包括：财务、出纳、办公室主任；结果企业业务人员被确定为由两个总监带领的运营团队，一个团队有四个人。其次：从09年1月起，该企业除总经理和总助外，所有外聘人员仅有财务、出纳及办公室人员共四人每月有不高于1000元的基本工资，其余人员都变为业务人员，都必须完成相应业务收入后，按岗位级别发放基本工资。第三：企业加强了对人员的管理，如上下班指纹机打卡，无故不打卡扣款，签订业务保证承诺书等等。第四：从09年1月起，企业不再考虑对业务拓展和运营费用进行任何支出，各团队的业务拓展费用都由团队总监及人员自行解决。该企业的“赛马机制”运营管理模式实施后的情况如何呢？从总体表象来看：1.企业“赛马机制”实施后，企业的整体运营成本一下子骤减，由08年平均每月有近6万元的费用（其中总经理及总助的工资提1.3万元上交到总公司）到09年平均每月不到2.5万元费用（其中总经理及总助的工资提1.7万元上交到总公司）；2.实施十个月，“赛马机制”下的两个运营团队，平均每月还是能基本完成基本任务指标，能养活自己和分摊公司常规费用。3.在企业以自有注册资金进行委贷半年后，企业拿到了一笔不低的利息，对企业总经理及总助的工资进行上充分的分摊。4.企业前十个月，较去年运营收入（利润）增加了二十多万，达到了四十多万元的收入。5.企业人员流动性不大，仅有两名员工自动离职，其余员工均还在企业岗位上任职。从以上几点，可以看出：企业“赛马机制”的实施，基本上实现了企业的生存初衷，在本年企业学习实践科学发展观的汇报中，企业“赛马机制“的管理模式，被企业董事长及上级总公司都确定为“企业的创新管理模式”，得到了内外一致认同 。在企业上层领导看来，以此种方式坚持下去，企业坚持三年，甚至更久都是没有问题的。应该讲，赛马机制模式的实施是成功的，可行的。但从现实实施情况来看：1.“赛马机制”下的两个业务团队，基本上完全以在企业内部“坐班”居多，不再向外进行企业宣传和业务推广。2.各业务团队所获取的业务收入，仅刚刚达到按月完成基本任务的要求，无更多的业务利润。3.企业的原有的客户量及会员单位数量在不断减少，甚至于08年企业与其会员单位共同搭建的一个全新的服务平台，也在会员单位的退出要求下，终止合作并停止搭建。4.09年的十个月时间，两支业务团队仅因业务需要，签订了五家战略合作伙伴单位，但均为需要企业提供业务给它们的专业服务会员。5.企业的行政人员和业务团队人员，每天的工作基本上都是以上网，玩游戏，聊天为主，并未见到如企业老总们希望大家都各施所能跑业务，养活自己的景象 。对“赛马机制”实施后，出现的以上状况原因探究，发现：1.由于企业加强管理制度的实施，故企业员工都每天按步就班来上班、打卡，并在企业混总公司提供的免费早、中餐福利，故自然是每天均到企业坐班。 2.每月员工拿到的工资，就算完成基本任务指标后，总监的工资为1500元，经理工资为1000元，扣掉三金后，经理拿到手上的工资仅有800元左右，这点工资在消费超高的企业所在地，连五六个人上一趟KTV都不够。故员工也没工作主动性。3.企业制定的绩效考核任务，对于员工而言，在企业无任何核心业务可卖的情况下，基本上可以被认为是不可能完成的任务，就算是有可能完成，也只能提成20%，还不够公关费用，故员工均无能力也不愿意去完成绩效考核任务。4.新制度实施后，企业不再承担任何业务费用，而员工收入又低，造成员工无力与不愿意花自己的钱为企业进行宣传及公关。5.而本年头十个月内，员工还能基本保证能拿到最低的工资收入，基本的原因是一方面是企业制定的基本任务很低，二方面，企业员工08年还跟进了几家有可能合作业务的客户，前头十个月的业务收入，基本上都是前面客户给业务做的收益。6.企业运营团队的员工，想做事的人员均在动脑筋想办法，另谋出路，之所以还在企业待着的原因，一是因为时机还不成熟；二是手上还有些业务未完成，尾款还没有收到；三是由于是团队统一任务考核，只要别人有一单业务进来，自己的千把元工资就能拿到 。从现实状况及发生原因来看，“该企业“赛马机制”运营模式的实施，并未能真正调动企业员工的工作积极性及能动性，相么企业自身生存和发展节奏全面放慢，企业员工的企业忠诚度及工作热情都在近十个月中逐渐消退，在企业领导认为该模式是创新的、成功的同时，企业最终可能会走入“人去楼空”的壳状局面。就算是仍有人在留守，那都是些无法做成事的人。那到底该企业在“艰难环境下，企业最少付出的“创新”管理模式“赛马机制”是成功的呢？还是失败的呢？有待与各位企业管理者进行探讨。 笔者站在一名顾问的角度认为：作为一家有着国资背景，实力雄厚的全新的中介机构平台，应该讲该企业可以做的业务相当多，如果发展好的话，甚至可以成为当地乃至全省的一个重要资本权益平台，前途不可限量。但，该怎样做？该怎样发展呢？按照笔者正常的逻辑，做为一家全新的中介企业，要在市场上寻求业务，要有所发展。首要工作有两件，一是对企业自身进行宣传推广，让更多的人知道和了解该企业的性质、功能定位和作用，以及知晓该中介平台的业务体系和可以做些什么？二是对企业自身的人脉进行疏通，通过各种公关活动将上到政府，下到各企业及客户的关系都梳理好，并维护好，让客户的业务都能拿到企业平台上来。第二重要的工作也有两件，一是加强企业内部自身管理体系、业务体系的建设，使企业在操作业务时，有规范的制度和规则、流程，有扎实的内功和严谨的管理。二是企业人才的培养和任用，一个企业不管在创业之初还是在发展各阶段，所有的工作都是靠人来做的，只有将人才留住，任用好并做好人才的培训和培养，方可在企业需要用人时，才能派上用场，无“人”的企业是根本无法做起来的。以上两个方面的工作都做好后，通过实操业务的积累及各种关系和推广的积累，企业才能顺利渡过生存期，逐渐走向发展期，该企业会逐渐以自身的国企背景及庞大的业务功能，获得政府的认同及其它企业的认同，最终成为一个重量级的市场平台。但是，做好以上两个方面的工作，企业是需要投入的，最基本的投入除了办公场所的投入外，还包括人员工资的投入、公关费用的投入、推广宣传费用的投入、业务运营成本的投入等等，而且中介企业只有在有一定投入后，才会有一定的产出。这是一个过程，少则一年，多则三年，甚至是一个长期的工作。而目前该企业在基本投入八个月，在企业自身公关费用、推广宣传费用几乎未投入，企业还无任何基本业务体系建立起来之时，且还在企业盈利的情况下，又进一步的以保生存为由，以施行所谓“赛马机制”的模式，来进一步压缩费用，控制支出，使企业对外没办法再有什么宣传的声音出现，对内也无法真正留住相应的人才，企业的何去何从，从常理讲不言而喻了 笔者认为，“赛马机制”可以在企业有稳定核心的业务体系、有强大的业务网络和市场基础后，有一定人力资源积累的情况下，企业为了进一步调动企业内部人员的积极性和业务拓展性，在制定的合理的基本任务指标和绩效提成比例后，在企业渡过