员工培训的第二部分 PPT课件

1 1 第七章管理人员培训 一 管理人员培训的界定 了解 二 管理人员培训的意义 熟悉 三 管理人员培训的基本原则 明确 四 管理人员培训 从中间到中坚 明确 五 管理人员培训的误区 熟悉 六 管理人员发展及培训模式 掌握 七 管理人员培训的类型 掌握 八 基层管理者培训 从管理自己到管理他人 掌握 九 中层管理者培训 从管理他人到管理经理 掌握 十 高层管理者培训 从管理经理到管理企业 掌握 十一 把握管理人员培训的关键 明确 十二 管理人员培训的方法 明确 2 2 是企业为了提高其生产力和盈利能力 确定和持续追踪潜能员工 帮助组织内部管理人员成长和提高的一系列项目 覆盖了从初级主管到高级管理人员的所有管理岗位 一 管理人员培训的界定 3 3 说明 不仅仅是一些正式的培训项目还包括企业内部与管理人员培养和提升相关的政策与惯例 如 在职培训 绩效评估 工作轮换 接班人计划和骨干员工确认系统 特别项目以及职业发展和咨询等活动 4 4 二 管理人员培训的意义 没有一个管理者是天生的 彼得 德鲁克 环境造就人才 5 5 1 满足了管理人员成长的需要 对企业当前及未来发展都有重要的意义 复杂多变的世界市场 产品 技术的不断变化 6 6 事实证明 提高管理人员的经营管理能力 是使企业获得较高生产能力和竞争能力最理想 最根本的方法 2 提高企业经营管理水平的一种有效方法 据美国通用电气公司的统计 通过增强发电机能力方法 使企业增加总发电能力的5 要花费相当多的时间和金钱 但通过培训改进经营管理的方法 无须花费太多 就可以达到提高发电能力5 的目的 台湾学生去美国的经历 7 7 3 有效帮助管理人员实现角色转变 学而优则仕 管理的五项基本职能 8 8 4 留住核心人才的手段之一 优秀的管理人员择业的标准 9 9 5 具有示范和带动效应 影响力双重身份 被培训者与培训者 内部晋升的榜样 10 10 1 首先必须是自我开发 2 应与个体的特定需求相配合 3 培训项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会 4 管理者应该知道他们培训的优先次序是什么样的 应在什么时间进行 必须掌握什么信息和技能 三 管理人员培训的基本原则 11 11 5 组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能 6 经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力 应该允许其在工作中试验刚学到的知识或技能 并为其掌握这些新技术提供咨询 7 培训开发是一个变化和成长的过程 需要相当长的时间才能成功 12 12 为管理者制定长期培训计划 四 管理人员培训 从中间到中坚 13 13 阿里巴巴是全球国际贸易领域内最大 最活跃的网上交易市场和商人社区之一 对于它的管理人员培训 企业实行的是独具特色的3A模式 对于不同层级的管理者实行不同的培训项目 使他们顺利实现转变 适应职位要求 阿里巴巴管理技能培训项目 AMSP 针对的是刚走上管理岗位的年轻管理人员 主要设置了一些基本的管理技能培训 大部分内容由资深总监及以上担任内部讲师 言传身教 阿里巴巴管理能力发展培训项目 AMDP 针对担任管理岗位2 3年的资深经理人员 主要围绕构建高绩效的团队所需要的能力 进行理论和实践的提升 引进外部培训机构提供培训 阿里巴巴领导力发展计划 ALDP 针对总监及以上管理人员 主要内容为战略规划能力的提升 行业动态的互相学习交流 案例链接 阿里巴巴的管理人员培训 14 14 五 管理人员培训的误区 管理人员培训误区 培训意识淡薄 应急式培训 急于求成 需求分析不到位 填鸭式的培训方式 85 15 15 1 管理人员培训关键 三个转变 六 管理人员发展及培训模式 管理人员培训的关键是帮助管理人员实现他们的能力转变 做到人岗匹配 每个层级的管理岗位对管理人员的要求是不同的 主要体现在三个方面 16 2 管理人员成长十字管道模型 图管理人员分级十字路口模型 领导力补给线 17 17 18 18 19 19 1 按管理者在任时间分类在任管理人员培训 侯任管理人员培训 七 管理人员培训的类型 在任管理人员已经承担一定的管理职责主要学习新的管理观点 新技术与新方法重点提高现有的素质和能力 侯任管理人员刚选拔出来的准备出任管理职位作为后备管理人员企业要重点培养的现在已经任职的但准备提升到更高的职位上 2 按管理人员的层次分类基层 中层 高层管理者的培训 20 企业管理人员培养的基本路径图 管道模型 21 21 是指企业生产 销售等经营活动一线的执行管理职能的直接管理人员 包括在生产和服务一线中起监督 指导作用的监工和领班等 他们与一线操作员工最接近 其管理水平直接影响到员工的积极性和对企业的忠诚度 八 基层管理者培训 从管理自己到管理他人 22 22 已经有了足够的能力和素质来胜任新岗位 但实际上 许多新任经理在上岗以后暴露的许多问题反映他们并不能很好地胜任新工作 他们没有意识到担此重任需要经历从管理自己到管理他人的转变 在这个过程中 他们需要经历从个体贡献者转变为基层管理人员的三个关键转变 如图所示 1 基层管理人员的能力要求 23 23 24 从个体贡献者到基层管理者的转变最重要的是要抓住两个基本点 管理下属员工建立社会关系 2 基层管理人员培训的内容设计 课程设置管人的艺术期望值管理授权管理工作分派辅导下属 课程设置建立和谐人际关系沟通技巧客户关系维护商务谈判 25 25 掌握新时代员工的特点 合理分配工作培养下属能力 2 1管理下属员工 26 26 因此我们可以设置的培训内容有 沟通与交流的技巧 如何去关心下属 员工期望值管理等这些培训帮助基层管理者了解他的员工 不仅有利于增加员工对上级的好感 更重要的是能够为基层管理者在设计工作和授权的时候做到心中有数 因此我们可以设置的培训内容有 制定合理的工作计划 挑选下属 工作分析 工作指派 管理人员授权艺术等 以帮助基层管理人员制定合理的工作计划和进行合理的工作分配 按时按量地完成工作任务 27 27 基层管理人员要培养下属很大程度上取决于他们价值观上的转变 因此我们可以设置的培训内容有 以挑选员工 激励员工 评估员工 做好员工的引导者 开发员工潜能 树立基层管理者的价值观 分享成功等为目标和主要内容的课程体系 帮助基层管理者转变价值观念 和下属一起做好工作 培养下属能力 28 28 对于个体贡献者 工作时间大部分是用来运用自己的专业和技能来创造效益和业绩 以自己的工作为中心 而对于基层管理人员 除了好好利用自己的专业和技能 管理好自己的下属 还需要建立广泛而又牢固的社会关系 所进行的培训应当建立起以提高基层管理人员的沟通能力和技巧 协调能力 人际交往能力为主要目的的课程培训体系 2 2建立社会关系 29 29 基层管理人员的社会关系很广 包括 与上级建立关系 与下属建立关系 与其他基层管理人员建立关系 与顾客 供应商等外部人员建立关系 30 30 案例链接 惠氏基层管理人员培训 惠氏是财富全球500强企业之一 也是全球最大的以研发为基础的制药和保健品公司之一 他培训管理者通常有三种做法 第一种是在水里学游泳 立即让经理走马上任 让员工承受可能发生的一切 第二种是告之新经理关于公司的一些政策和流程信息 也许再加上一些诸如时间管理 反歧视法律等培训项目 第三种最详细 新经理要被告之组织的使命 组织为他制订的目标 如何达到这样的目标以及组织希望这位经理以何种方式实施管理 惠氏制药以科学和完善的培训著称 下面是他们的做法 31 31 惠氏制药的管理者培训是在其上岗之前而不是之后 例如 如果某销售人员被认为可以升任销售主管 那么这位销售人员会被划入一个称为StepUp的培训计划中 StepUp计划包括评估和在线培训两部分 培训计划要向参加者介绍公司管理角色的性质 公司对该角色的期望 然后参加者接受评估 从而知道他们与公司要求的28个必须达到的指标还有多大差距 在28项中 有10项是必须要达到的 余下18项则可以帮助参与者成为更好的管理者 第一轮合格的人将进入第二个计划 LeadStart 在这里 这些未来的管理者们进行在线学习和完成作业 这一过程长达6个月 分两个学期 培训项目包括公司政策 管理流程 面试 商业道德 管理差异性以及绩效管理等 通过了第二关的人将进入最后一个培训项目 Impact Impact通常会持续18个月 内容更多的是和办公室内实际工作有关的实战演练 32 企业管理人员培养的基本路径图 33 33 数据资料 世界著名战略咨询公司麦肯锡公司的一项研究调查表明 有些公司能保持持续发展和改革 达到更高的业绩 关键因素不在于高级管理者 而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才 九 中层管理者培训 从管理他人到管理经理 34 34 是指企业各级职能部门的管理人员 他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划 组织 领导和控制工作 是企业的中坚力量 中层管理者培训 35 35 1 中层管理人员的能力要求 胜任基层管理者的工作 就一定能胜任中层管理者的工作吗 36 36 1 中层管理人员的能力要求 中层管理人员的能力要求图 37 37 中层管理者不同于基层管理者 他们要从管理他人转变到管理经理 这个转变要求他们必须从个人工作中走出来 进行纯粹的管理 他们的主要职责可以简单归纳为 传达公司战略挑选合适的基层管理者培养基层管理者协调资源配置 2 中层管理人员培训的内容设计 38 38 中层管理者是承上启下的执行领导任务的关键性环节 中层管理者对公司战略方向的把握是他们理解和传达上级发布的任务的前提条件 传达公司战略在很大层面上依赖于中层管理者工作价值观的转变 即认为当前工作的发展方向是怎样的 工作重点应该是什么 因此我们可以设置的培训内容有 中层管理人员职位要求与角色定位全局管理战略执行 2 1传达公司战略 39 39 培训应该注重在 引导 主要是来改变中层管理者挑选人的观念 要增强他们选人育人的责任感 从整体利益出发 选拔合适的人选 而不是草草了事 在培训内容上可以设置一些以公司文化为主题的课程 介绍和提供方法工具 主要集中在如何来让候选者识别人才 为岗位评估挑选合适人才 在培训内容上的设置应当偏重于识别人的能力素质以及各种评估方法的应用等 2 2挑选基层管理者 40 40 主要表现在两个方面 一是通过培训 指导等多种方法帮助下属顺利完成从个体贡献者到基层管理者的转变 二是要授权给他们 让他们自己有管理的能力 2 3培养基层管理者 41 41 要帮着中层管理者更好地管理和辅导下属 在培训内容上 应当以基层管理人员的转型特点 如何提升基层管理人员的能力 如何发掘基层管理人员的潜力 授权的艺术 中层管理人员时间应用与管理等为主要内容的课程为主 力求中层管理人员真正做到能管理经理 42 42 2 4协调资源配置 一个中层管理者要管理很多基层管理者 如何组织这些基层部门之间的资源配置以及协调他们之间的利益是摆在中层管理者面前的一大难题 要改善和提高工作效率 中层必须优化资金 技术和人员在各基层部门间的分配 首当其冲的就是中层要了解各个基层部门 它是分配的前提 如在人员配置上要将沟通能力强的分配到客户开拓部门 将对市场敏感性高的分到市场分析部门 资金要向最需要的部门倾斜 43 43 培训内容设置上 应当以提高中层管理者的组织能力 协调能力 统筹规划能力为主要目标 设置相应的学习课程或情景来进行培训 如整体与部门的相互作用 如何调配资金 人员配置等相关课程 44 44 案例 家乐福的中层管理者培训 自1995年进入中国至今 家乐福已在华开设68家分店 每开1家店 就意味着需要1个店长 5个处长 20个课长以及更多服务部门管理人员 公司规模的快速发展 对家乐福的人才储备提出挑战 家乐福充分认识到管理人员梯队建设是公司面临的最大挑战之一 管理人员的梯队建设不好 企业的持续发展就会有问题 这就需要培训机制发挥作用 使各个层级的管理者具备相应的能力去承担相应的职位 对于公司的中层管理人员培训 早在2000年 家乐福就启动了店长培训计划 每年举办一到两届 从全国各地分店挑选出优秀的候选人 送至上海总部进行每月2 3次的集中培训 为期10个月 针对店长的特点 家乐福的店长课程包括店长就职培训 财务 人力资源 团队管理 市场营销和美工培训等15个课程 其中领导力是非常重要的内容 经过这样的课程后 最终能够成为店长的人 在正式上任前还要再经过一个为期10个月的店长培训课程 他们除了要接受更为严格的培训外 还将参观国内15家大型 45 45 超市 然后进行8 10天的欧洲访问 参观家乐福在全球的分店及竞争对手的门店 最后举行隆重的毕业典礼及报告会 候选人同时会收到一份详细的报告 记录着他们的面试表现与培训成绩 毕业后 他们将迎来全新的职业生涯 同时 在家乐福 店长的聘任有个不成文的规定 即每个店长会在两年左右转换一个岗位 或到新店任职 或提升为区域经理等高管 通过这些系统与针对性的培训 在中层正式上岗前 帮助他们实现技能 时间分配以及价值观上的转变 为他们更好的胜任职位和职业发展提供了有利条件 46 企业管理人员培养的基本路径图 47 47 具有广阔的视野 系统的把握当今全球的社会 政治 经济形势 具有洞察力 能洞察企业内外部各种影响因素 要有全局的战略眼光 能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划 决策和控制 十 高层管理者培训 从管理经理到管理企业 48 48 管理人员是站在更高的层次来对待企业的经营的 要在整体上把握企业的发展方向 考虑的更长远 能力要求偏重于思想上 战略上的理念构建与运用 比如 一线工人需要知道今天要干什么 基层管理人员需要知道公司一个星期的计划 中层管理人员需要清楚公司一个月要干什么 而高层管理人员要知道的更远 一年 两年甚至更久 授权下属 实现从管理经理到管理企业的转变是对高层管理人员培训的重点所在 1 高层管理人员的能力要求 49 49 1 中层管理人员的能力要求 高层管理人员的能力要求图 50 50 2 高层管理人员培训的内容设计 战略决策与管理团队建设培养创新精神企业文化塑造 高层管理人员在技能 时间应用和价值观转变这三个方面可以简单归纳为 51 51 2 1战略决策与管理 52 52 在培训高层管理人员的内容设计 要以树立高层管理人员战略思想和全局意识为目标 使他们尽快从中层管理者的部门发展意识走出来 站在整个企业的高度去考虑问题 实现战略思想上的转变 具体的内容可以设置为 设定战略目标 企业战略设计 企业战略管理 风险管理等 53 53 要适应自己的高管职位 关键是要打造好管理团队 充分发挥管理团队的作用 在团队建设中主要包括管理团队成员的选拔 培养 评估以及授权 2 2团队建设 培训重点 如何帮助他们组建得力团队 把具体工作托付给下属 而不是仍旧以中层管理者的管理方式来适应高层的职位 54 54 培训内容主要有 如何组建团队 高绩效团队的构成要素 团队成员的甄选与评估 团队成员的激励 团队协作中的角色分工与职责 团队沟通技巧 授权艺术 如何根据团队特点确立有效的管理风格 诊断团队 团队精神建设等 55 55 2 3培养创新精神 不创新 就死亡 管理大师彼得 德鲁克 56 56 创新精神 57 57 对于高层管理人员来说 创新是他们必备的素质 如果一个企业的战略中只销售一款产品 企业的寿命在竞争中只会越来越短 如果一个企业一直沿用过时的生产技术来生产产品或用以往的管理方式来管理企业 或许可以生产出产品和管理好员工 但是却已经远远落在采用新技术的企业后面 最终也逃脱不了被淘汰的命运 58 58 培训设计内容主要有 创新价值 创新障碍的突破 战略与创新 创新的方式 产品创新 学习蓝海战略开拓新市场等课程 59 59 知识链接 红海 蓝海 60 60 红海代表现今存在的所有产业 是已知的市场空间 蓝海则代表当今还不存在的产业 是未知的市场空间 蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争 开创全新的市场的企业战略 2005年 蓝海策略 BlueOceanStrategy 一书受到全球瞩目 由哈佛商学院出版以后引起巨大反响 翻译成27种不同的文字 打破有史以来出售国际版权的记录 蓝海策略 的神奇魅力 已经让韩国总统卢武炫与LG集团指定为高层主管必读的书籍 并使得两位教授能够参加比尔 盖茨举办的微软峰会 做主题演讲嘉宾 知识链接 61 61 2 4企业文化塑造 企业文化作为一种信念的力量 道德的力量 心理的力量 在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用 高层管理人员的自身素质和能力在企业文化的塑造中能够起着举足轻重的作用 它并不是用课堂教学可以解决的 让高层管理者自身去体会更为重要 可以采用诸如其他优秀企业的情景模拟方法和案例点评并结合本企业的实际情况进行讨论的方法来增进他们的认识与感受 62 62 知识链接1 管理者的技能 美国管理学家艾卡茨在 管理者的技能 1995 一文中提出 一个有效的管理者应具备三方面的技能 技术技能 即使用经验 教育及训练所得到的知识 方法 技能去完成任务的能力 这主要指把专业的知识 技术应用到管理中去的能力 人文技能 即与人共事的能力 这主要指经营管理者善于通过各种激励措施 对下属施行有效领导的能力 观念技能 即了解整个组织及自己在组织中的地位和作用的能力 这种认识使一个管理者随时都能按照整个组织的目标行为而不是只从自己的目标出发 这就要求管理者有战略眼光和全局观念 有较高的决策能力 63 63 卡茨认为 对不同层次的管理者应有不同的技能组合 如下图所示 64 64 不同层次管理人员所应具备的能力组合 65 65 举例 A公司管理人员培训日程安排 一 66 66 A公司管理人员培训日程安排 二 67 67 小故事 在一个漆黑的晚上 大老鼠带着小老鼠出外觅食 这群老鼠正准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时 突然传来猫的叫声 老鼠四处逃命 但大花猫穷追不舍 终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦 大花猫正要吃老鼠 突然从垃圾桶后传来凶恶的狗叫声 令大花猫手足无措 狼狈逃命 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说 我早就对你们说 多学一种语言有利无害啊 68 十一 把握管理人员培训的关键 保证管理人员培训实施顺畅的几个必须考虑的关键方面 1 采取灵活的培训方式 69 2 加强管理人员培训管理制度建设例如 有的企业规定各级管理人员参加脱产培训的时间 每年累计不少于12天 合72学时 5年脱产培训时间累计应达到3个月以上 将管理人员培训与他们的绩效考核联系起来 并采取一定的激励措施 如可以将培训考核的成绩送交人力资源部 作为企业内部提升 加薪 奖励等的参考或依据 以提高其参加培训的积极性 70 3 创新培训工作方法 对高层管理者 开辟海外培训渠道对中层管理者 利用国内优势教学资源 与各大著名高校的商学院或管理人员培训中心合作 参加EMBA MBA学习对基层管理者 干中学 学中干 的轮岗培训方式 71 4 搭建基于潜力开发的管理梯队 个体潜力差异的评估 有针对性的培训开发 建立培训后的晋升机制 72 72 十二 管理人员培训的方法 73 73 一 工作轮换1 定义 是将有培养前途的管理人员轮流调任到其他岗位任职 以使其全面了解公司生产经营状况和整个组织的不同工作内容 得到各种不同的经验 提供更多的锻炼机会 培养沟通 协调能力和适应能力 从而具备多个岗位的工作经验 以开发多种管理技能 为职位晋升奠定良好的基础 74 74 2 安排轮岗者和时间 轮换的职位一年内不得少于两个 一个职位的任职时间不应少于3个月 75 75 3 注意事项 1 要有缜密的计划 2 对轮换的人员 岗位和时间都要做详细的计划 3 由于轮换可能导致缺少责任心 影响部门工作 所以在轮换过程中要加强与其所在部门的沟通 4 适应范围 适合于培养 激励和保留优秀员工 培养高素质的综合管理人员 76 76 二 替补训练1 定义 指每一位管理人员都被指定为替补训练者 除原有责任外 他们都要熟悉本部门的上级管理者职责 一旦上级离任 替补训练者即可按预先准备接替其上级管理者的工作 如果其上级职位出现空缺 替补训练者也可填补这一空缺 2 优点 1 有利于管理的连续性 2 训练周密 管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作 为其指明了一条明确的晋升路线 3 缺点 1 容易造成内部冲突 2 容易引起渴望晋升又没有成为替补者的不满 3 容易造成某些上级害怕被下属所取代而引发冲突 77 77 三 行动学习法1 定义 指受训者组成团队或工作小组 为团队或工作小组布置一个实际工作中面临的问题 让他们合作制定一个解决的方案或计划 并由他们负责组织实施的培训方法 注 行动学习法一般由6 30名员工组成团队或工作小组 其成员还可以包括客户和销售商 2 团队或工作小组的三种构成类型 1 团队或工作小组 一位与需要解决的问题有关的客户 2 团队或工作小组 公司其他部门的成员 3 团队或工作小组 来自多种不同职能领域的成员 78 78 3 适应范围 适用于管理人员培训 尤其适用于接班人的领导能力 尤其是跨部门领导能力 解决问题的能力的培养和训练 四 管理顾问1 定义 由企业邀请有关专业人士就企业存在的问题特别是企业战略管理 资本运营 企业文化 企业信息化 公司治理 流程再造等进行全面的分析和评估 在调查分析的基础上以顾问形式进行引导 咨询 答疑 并结合企业的实际情况给予企业个性化 特色解决方案 79 79 2 特点 在顾问咨询中结合了培训 在培训中进行顾问咨询 培训直接针对企业的实际问题 整个培训过程就是一个咨询过程 3 适应范围 适用于高级管理人员 企业家的开发创新能力 领导能力 现代管理知识 经营决策能力等培养和训练 80 80 4 注意事项 这种方法对培训师要求较高 企业需要与外部管理顾问建立长期的关系 才能使培训师对企业有深入的了解 展开全面的咨询和有针对性的培训 81 81 五 沙盘模拟1 定义 是体验式学习的一种方法 即将整个企业的运营方式展示在沙盘上 使得企业的现金流量 产品库存 生产设备 人员编制 银行贷款等指标显得