上兵伐谋—基于区域市场的竞争策略.doc

程绍珊：首先，非常高兴今天在这个地方能够第二次参加这个论坛，中国经销商大会。我是咨询师，来自国内和君创业咨询公司，我现在一年飞一百多次，两百天在市场上，从来没在一张床上睡过三天觉，这是我的方式。于是乎，这种方式使我结交了很多朋友。我今天谈这个话题，我认为我很兴奋，为什么呢？我记得我第一年参加经销商大会谈的话题是经销商如何面对渠道的冲击和变革。今年，正好给我一个台阶，让我谈一个策略问题，如何转型。我去年给大家的战略是做好一亩三分地，为你的一亩三分地的地盘。今天我要谈的问题是先解决策略问题，你既然战略清楚了，就应该有一套配合的策略，现在有一句话叫细节决定成败，本人认为在中国营销市场上这句话不成立，不是细节决定成败，是战略决定成败，战略清楚了，策略才能决定成败，策略明白了，才是执行决定成败。正好销售与市场杂志给我约一个稿，叫做什么都做的好，为什么没有销量，这就是我的答案，细节不能决定成败，决定成败的一定是战略，战略清楚了才有可能有自己的策略，有了自己策略的情况下，才能是细节决定成败。我一直从这个方向引导自己的企业，营销有三种，第一，一招鲜吃遍天。第二是策略是一种组合的策略。第三是所谓的战略营销，从这个意义上谋局胜于求是。我们回顾一下去年这个时候我们讨论过什么话题，我谈的话题是在渠道变革的条件下我们经销商应该如何完成战略选择问题。接下来第二部分，我想研讨的是我们经销商在这样一个战略规划下，我如何做好区域市场这一亩三分地的规划，基于这种规划，我如何转化合适的竞争战略。最后有一些具体的策略建议给大家，我希望等我明年再来参加这种经销商会议的时候，给我的主题会是具体操作层面的话题。这样的话，从战略层面上到策略层面上，到执行层面上形成一个系统的转型的解决方案。去年我谈到我们的经销商在这样一个渠道变革中，我认为在这种情况下经销商五种选择。第一，集中发展方向，成为区域市场NO.1，这是我本人所赞成的方案。现在我正在给美的集团做顾问，我们咨询项目核心专题就是建立新型厂商合作关系，建立厂商价值一体化的渠道模式，既改变深度分销，给钱当保姆的模式。又改变完全走大路，向渠道压迫的方式。那么，在这种厂商的变化情况下，就要求我们经销商能够有区域市场经营基础。第二，规模化发展方向，所谓的合纵联横、广域覆盖。比如说在家电行业，我们有广西公司，在广西有一个贵友共识，已经形成广域覆盖。那么，这是一种趋势，在更多广阔范围内形成营销，在华东和华南地带，已经出现了一批年交易额在几十亿以上的快速消费品，这是经销商战略选型的第二种出路。第三，专业化发展方向，比如我就做直销，就做传播等。第四，差异化发展，有来自于区域差异化，也有来自于客户差异化。第五，延伸，延伸到零售去里面做零售，或者是向上游OEM做厂家。但是，我认为无外乎这五种方向，不管哪种方向都离不开一点，你必须要有基础，中国人有一句话靓女先嫁，如果你不够漂亮，是嫁不好的。仅仅靠傍大款是靠不久的，要有实力跟大厂家结盟。飞机上有一个广告是这样做的，只有最强才能满足最强，IBM的广告。几种可能的出路，伸入上、下游，转为制造型和零售型企业，要形成一定的覆盖。或者，你成为一个专业性的服务机构。从这个例子上来讲，我去年给经销商活动的战略建议是这样，向渠道管理型经销商转化，由原来捕捉机会的猎手转向精耕细作的农夫。我的建议首先合理定位，在区域市场中获得不可替代的地位，谁到这一亩三分地卖方便面找的就是王老五，因为王老五有最全的网络，有最好的口碑，有最擅长的接近区域市场特点的推广能力，还有专业的个性关系。下面对着你的终端和客户，不断加深和他们的关系，不断提高你的水平，有了往下的基础，才具有往上的整合能力，锁定优秀的产品资源和品牌资源。比如向乡镇推广，很多企业向乡镇推广是不挣钱的，为什么呢？乡镇推广劳民伤财，没有销量。但是，做经销商推广，找到五个厂家，一个厂家给我两千块，或者是一万块，每个厂家都会支持你这样运作。这是我们给经销商所说的，经销商不是被动响应厂家，而是成为一个自由整合者，在渠道有什么货，整合什么货，有什么资源，明确我面向零售终端系统的解决方案和推广方案。要成为一个自有的整合者，而不是简单的厂家工具。我相信有很多有抱负的经销商已经认识到这个问题，而且也有很多有认识的厂家与经销商进行一种结盟。经销商要不断的强身健体，加强内部管理和发育专业化的市场营销职能。我下面讲的就是我们经销商朋友如何选择区域市场一亩三分地的策略。首先，在这种战略规划下，应该做这样的规划，以一亩三分地的思维方式来审视你这块地方，我记得小时候读书，说中国人用全球不到10的耕地，养活了22的人口，说社会主义制度优越。等我长大到农村发现，不是社会主义制度优越不优越的问题，是中国的农民真正知道如何精耕细作。假如农民有五亩田，农民会怎么做呢？有两亩水田，一定是花70的精力时间买化肥、种子，精耕细作，因为农民知道这两亩地收了一家老小吃喝没有问题，还有两亩地种点吃喝没有问题，还剩一亩山地，农民想挣多少就是多少。如果你是一亩三分地主，你就是那个地主，要用农民的思维去思维，我管两个县，一个地级市，哪些是我的一亩三分地。质地非常好，需求很旺盛，同时在这一个地方上有相对的竞争优势。比如说我的网络优势，我的客情关系优势，以及我传统遗留的战略优势，这个市场我认为叫密集市场，就是农民的一亩三分地。还有一种类型市场，是竞争性市场，地也很肥，但是这个地方竞争很激烈，你的竞争对手，或者你所代理品牌这个厂的竞争对手非常厉害。这种市场上，你怎么办？还有一种市场，就是发展性市场，地基比较弱，但是我有乡镇的竞争优势，这种市场上我又如何运作。还有第四种市场，叫开发性市场，地域比较薄，又是沙漠市场，怎么办？作为经销商，你对这一亩三分地有清晰的判断和规划。我认为这是你能选择正确策略的前提。既然你选择的战略是精耕细作，这一亩三分地扎根，在这个前提下你必须对你这一亩三分地有清晰的规划，我认为这种规划能力变得很重要。所谓上兵伐谋，如果方向错了，规划错了，执行越到位，死的越惨。在这种规划清晰前提下，来选择我们的竞争策略。我认为我们经销商朋友回去第一件事情，把你手上的五亩田看看点，哪些是水田，哪些是坡地，哪些是山地，分别在上面种的庄稼品种对不对，投入精力和关注的要点合不合适。紧接着我们有不同的竞争策略可以选择，我们在一般区域市场上有以下竞争策略可以选择，说两一条疯狗非得咬我一口，我不理它，慢慢的就好了。比如说还有低价倾销，你看看有没有盈利模式，如果竞争对手这种行为没有盈利模式，我劝大家不要理他。否则的话，你一旦跟进，你很容易破坏你的地基。如果是有盈利模式，又很强势的进攻，你一定要迎头痛击。说这种方法帐算的过来，有效率，能生存，我不破坏的话，像下围棋一样，在这个地方一定不惜代价，迎头痛击。利用我们强势终端客情关系，理由品牌市场现有份额的优势。想当年我指导欧普打TCL照明的时候就用了这一招，让经销商做一个选择，TCL照明是地上的钱，欧姆照明是袋里的钱，所以要利用你客情强势，迎头痛击，扼杀。第三种区隔屏蔽，在你的市场上进行狂哄滥炸，是这样来做的，所以要进行有效的区隔。第四种围魏救赵，你经销商所带的产品有进攻，可以以其人之道，还治其人之身。想三千年前孙子就告诉我们这一招了。第五种竞争合作，你在异地市场，但是杂牌丛生，你发现有一个正规化的经销商进来，有一个正规的厂家进来，可能对整个市场做大，对整个行业秩序规范有好处的话，你就选择跟他一起合作。所以，著名的学家说过一句话，你如果不可避免进行竞争的话，你选择竞争对手。你如果发现来的这个人很有口碑，而且和你是有差异化定位的，你做餐饮市场，他做直销市场。通过他的运作，能够提升消费者成熟度，能够提升这个市场总体的人群，你可以让他来做。第六种主动差异化，这种市场上也经常出现，比如说倒过来，假如你要去进攻别人的一级市场，你如何生存。我们想一想战争中的案例，想当年八路军在敌后打击鬼子怎么做，先做一个事，建立敌后根据地，怎么建呢？日本人占着交通线，咱们去农村，找到竞争对手相对薄弱和没有覆盖的细分市场，然后再反击。这就是我在进攻劲酒市场上的策略，椰岛鹿龟酒我定义为中老年人喝的酒，这样我跟劲酒有差异化，能生存下来。一旦我能生存下来，就有敌后根据地，有了这个根据地，他就开始有恶梦一般的生涯。而且，有质量性的终端特别要追。在敌人很强，你很弱的情况下，主动差异化，先求生存，再求渗透。第七种跟随拦截，终端拦截，中国保健品行业用了这个，现在很多行业都在终端拦截。有了这几种策略，我认为策略本身并不重要，重要的是如何做。说孙子只有13篇，也只有36计，在座各位智商一个月可以倒背如流。但是，我们在座各位有多少人可以在战场上领兵打仗，又有多少人可以长盛不败？关键在于模型，这就是我们和君创业做到现在为止为什么没有模块，就是这样的。营销不一样，一定是进行个性化的量身订做。所以，我给出一个大概的策略框架。利基性市场，送给大家十六个字，精耕细作，市场领先，坚壁清野，维护利基。在这个市场上绝对不允许竞争对手有存活和盈利的空间。建议的策略，有迎头痛击、区隔屏蔽、围魏救赵、竞争合作的方法。在渠道上面排他性，在品牌占有和消费者心智模式上要有排他性。在竞争性市场上也送给大家十六个字，差异定位，分享市场，积极渗透，有效牵制。如果这个地方竞争对手很厉害，你怎么办？首先主动差异化，它做中青年人市场，我就做中老年市场，他做城区渠道，我就做农村渠道。然后，基于我的根据地向他的市场进行有效的渗透，在这个过程当中一定要对经营的对手形成有效的限制，形成打击的利基。在发展性市场和开发性市场上策略选择应该用这样一个理论来解释，在博弈学有一个博弈模型，叫自猪模型，说有一个猪圈，里面关了两个猪，一个大猪，一个小猪，旁边有一个电门，一按电门饲料口子掉饲料，掉下来的饲料大猪吃七分，小猪七三分，按电门大猪要付出四个单位的代价，小猪付出三个单位的代价，在这种情况下是大猪按电门，还是小猪按电门呢？大猪说我不按电门，等小猪按，掉下来的饲料我吃七分，如果我按电门花四个单位的体力，我吃七分，我不按。小猪想大猪不按，我去按，我付三个单位的体力，掉下来饲料我吃三分，还是不挣钱。大猪跟小猪算过帐，小猪这小指今天肯定不会动，如果他不动都不动，就饿死，干脆我动，不管怎么样，我一动三友个单位可以动。这是博弈学著名的一个博弈模型，叫自猪博弈。如果用这种思想思考市场策略的话，我建议在发展型市场上，我们就是那头大猪，尽管市场容量还有限，消费者还要教育，要去摸电门要饲料，但是因为我的份额最大，所以我是那个大猪，我去按电门，否则大家都饿了。在这个市场上是培育基础，滚动发展，提升品牌，巩固份额。我既然花这个代价教育这个市场，我就不能让小猪过多抢占，一方面我要培育市场，另一方面我要提高我的份额，提升我的品牌，让小猪抢不到剩余产品。但是，在这种市场做法，不能一口气煮开一锅水，要逐步滚动发展。所以，这是我们在下面的一个课题。那么，我们在开发性市场怎么做呢？也送给大家十六个字，在这种市场上地域广，份额低，我们是小猪，小猪策略是什么呢？你按电门，我抢饲料，把饲料推下来，我抢的多，给大家十六个字，见利见效，贴近跟随，有效拦截，分享市场。你不要傻，你没有必要教育消费者做跟随贴近。所以，在四种不同类型的市场上，送给大家相应不同的策略。四种不同类型的市场，给了大家不同类型的十六个字，如果时间允许，我们以后会有具体的案例展开给大家讲。因为你要坚信在中国现有这种市场上，细节无决定成败，决定成败的是方向和模式和套路。因为中国是机会型市场，只有在这个前提下，再把它做到位，那你就厉害了。所以，孙子说了夫善哉者求于事而不求于人，执行决定效率，执行决定成败。但是，对老板一定记住一句话，策略或者是方向决定成败，我们要做一个有思想的经销商，有头脑的经销商，有方向的经销商。下面，讲一个具体的问题，在中心市场的突破。我们战略讲明白了，市场规划、策略套路也讲明白了，如何具有运用这个策略来做我的一亩三分地。我们经销商说我有两亩水田，这两亩水田一年收种粮食，我一家老小吃喝没有问题，我可以稳定的发展。营销不是赌博，营销是种地。怎么去突破中心市场？我给大家几个建议，根据我们产品的经验。第一个，洞察市场，合理规划，对你自己的一亩三分地要清楚，这里给大家一些具体的建议。作为经销商老板，有很多专家号召要放远，提升，具体操作。这种建议没有错，但是不要一下子就放干净了，拎着高尔夫球杆打高尔夫去了，那是错误的，你没有到那种程度。就连做一百多亿的老板还在市场上做着，我给大家的建议，每个月至少保证15天在市场上泡着，干吗？一个月至少选不同类型的终端五到十个去拜访一遍，一个月至少拜访不同类型的终端五到十个。第二，去接触不同类型的消费者，有酒店的，副食店的，社区里面的购买者，去接触五到十个，不同类型的消费者接触五到十个。第三，找不同层次的员工若干个谈谈心，不要表态，听听他们有什么抱怨，有什么问题。导购员，业务员，操盘手。还有每个月至少跟你所代理品牌的大区一级经理沟通一次，如果在座的各位，您按照我这个清单去维护你的声誉，我敢断言你想犯错也不能犯。消费者明白你知道，厂家心里想什么你清楚，队伍什么状况你心里透亮，终端客情关系你维护着，想犯大错误真不容易。容易的是大家成了甩手掌柜的，生意做的不大，甩手掌柜出来了。一个企业经营错了不会死，死的时候是经营策略错了。老老实实运作行业没有问题，大部分企业投资就投死了，因为是背后就是投资决策，有这样的地位，不影响企业关系运作，不影响企业发展。但是，你保证这样的盈利，你想犯错就不容易，这样你才有自己去把方向。毛主席说的好当领导就是指方向，带队伍，你在指方向这个问题上不出错。所以，第一个要做到洞察市场，合理规划。营销强调奇正结合，对这个区域市场的诊断，我们选用什么样的方法切入，在什么地方切入，什么升级切入。我在这里从超市切入，还是从餐饮切入，我是从乡镇切入，还是从城区切入。这个方向对了，在给下面操盘才行。给大家讲一个案例，如果大家今天有时间的话，去参观一下我们和君创业经典案例，我们在一个具有105万人口的县做保健酒，去年卖了1115万，再加上我们卖了200多万改善学生记忆的保健品，我们在一个县产生了1400万。这个销量已经超过了很多白酒在当地的销量，保健酒是多少的份额？很小的份额，整个排名三十亿，而白酒排名一千亿。所以，我认为切入很到位，我们时机掌握很到位，没有一点多余动作，一点策略获得精耕细作的效率。如果大家有旅游计划的话，建议大家取消旅游计划，到那儿看看，娃哈哈营销总监在我那里待了十五天，探讨这种模式，为什么一个保健酒可以做到如此大量。有了这个前提，才你会有策略组合，整合营销。作为营销上，我们是见利见效，在产品组合上做到长短结合，利势结合，什么叫长短结合？看着碗里的，惦着锅里的，还想着田里的。哪些产品是造势，做产品不是为了挣钱，就是造势。我们在产品规划上一定是长短结合，利势结合，都说经销商处于微利时代，但是我认为只有夕阳行业，没有夕阳企业。在大家都不挣钱的情况下，我认为很多经销商活的还非常好，从几亿做到几十亿，也是这两年涨起来的。我认识一个家电经销商，他一年做一个市场，现在覆盖四个市场，重庆、四川、贵阳、北京。我们经销商思考缺少策略跟厂家缺少品牌是两个概念，方法不一样，你是你客户集中采购商。咱们打开窗户说亮话，当终端的利益跟厂家的利益不能协调情况下，怎么办？我给大家建议是宁愿得罪厂家，你生粗根本在一亩三分地，你如果失去一亩三分地消费者信任和投票的话，你就失去价值了。在商场上不相信眼泪，只有相信一个原则，效率，强强结合，当你一旦失去这个市场存在价值，厂家肯定把你扔掉。尽管人类进行了五千年，但是人类社会还重视一个原则，那就是弱肉强食。所以，你要弄清楚，我下面二级市场，三级市场需要什么，把整个需求转移提炼好，成为你为厂家要资源的基础。然后，你想这个厂家要挣点名，那个厂家挣点利，把所有厂家资源整合起来，形成你对下面推广客户的重要平台。我们经销商的钱应该用的巧妙，叫以四两拨千斤，你们的钱只是药引子。你把厂家的钱通过方式整合过来，去点燃商家的火焰，点燃终端的火焰。我认为在中国做二、三级市场，一个形象的比喻是众人拾柴火焰高。所以，毛主席说的好在中国群众运动，运动群众，把上面客户积极性调动起来，你在区域市场没有竞争优势，没有号召力，那么就缺乏对厂家的谈判能力。缜密计划，分工协同。就是我们的计划要跟上游厂家计划进行对接，最后能形成共赢，厂家影响走向上市，正好我有这个计划，你的计划跟我的计划合并成整体计划，你要达到什么目的，怎么覆盖，我整个三、五家厂家钱用多了，跟终端进行配合。厂家一挂调幅，就被城管扯掉了，可是我们经销商一挂就不一样。类似于这样的活动，厂家没有我们营销上做的到位，尤其走向三、四级市场。还有一些厂家影响很大，也是错误。互相协同，才是整体利益最大化，资源配置最优化。在这里，我再次提醒各位经销商，一定从厂家保姆式的服务中清醒过来，有多少经销商说厂家给我请促销，什么都是厂家，在这个过程当中厂家挣钱多好，好是好，过不了两年你就出去了。美的有一个鲜明的案例，陕西的经销商，跟美的谈崩了，六个月死掉了，为什么呢？一旦离开厂家保姆式的服务，自己不会做了，队伍都垮了。所以在享受保姆式服务的同时，要保留一份清醒，你要跟厂家说，哥儿们，这件事情就麻烦您了。我跟你说在这个过程当中逐步向厂家手上接一些区域市场操盘。你见过哪个把地租给别人的农民？不可能的。所以，提醒大家一定要有这样的意识。中心突破，还要强调把握运作节奏，要先推后拉，再推再拉。什么意思？在我们区域市场上，我们是经销商，对于我们来讲先是推，完全终端铺货，终端主推，然后形成拉力，做社区活动，做菜场，再做推活动。我有一个建议，在终端铺货不完成70的情况下，不要做广告，也不要做推广，一定先要铺，然后再推再拉。等你消费者起来了，再用货就是补缺。有些利润死掉了，有些没有进去的，通过产品提升和销量提升，重新恢复终端的信心。等再密集了，再有大型的主机活动，再造势，引爆市场。先把水搅动一下，再铺货，把市场搅动一下，搅动到一百度就烧开了。总结起来就是这样的，单品突破、组合运作、细分覆盖。在你要做一个密集市场网络的时候，要选择一个性价非常好的市场，非常好的产品进行铺势，中国人有句话水到渠成，渠道不是你挖出来的，是水冲出来的，渠道去挖太累，违背经济规律。所以，为什么我们产品组合要有第四节的产品组合呢？有些产品是个性产品，使得单品突破，能够通过这一点跟经销商进行磨合，然后开始组合，挣钱的产品要进去，打击竞争对手的产品要进去，然后把渠道进行封锁，再进行细分覆盖，冲刺渠道。这是第一步，把握运作的节奏。要注意点面的结合，有几个经验给大家介绍一下。第一，中心造势，周边取量，尤其我们运作三、四级市场经销商一定要巧妙，在中心造势，拉动周边消费。举一个例子，我去年年底还是顾雏军的顾问，后来由于各种原因，出了事，使得我现在成了美的的股份了。去年一月份的时候我在湖南长沙走市场，走到一个乡镇，那个乡镇卖科龙冰箱四十多万，空调三十多万，我不信，我说你吹牛，如果这个乡镇在华南地区我相信，在湖南常德这个地区这么穷的地方我不相信，他说没有关系，第二天我带你去。第二天开着车带我去了，叫西湖镇，那里有一个经销商叫老七，三十来岁，开了一个卖场，叫经济帽卖场，我觉得他的造势方式就很到位。我去那个镇的时候就刷满了墙，买家电哪里去，经济帽真实惠。我们到了的时候那个老七正在写词，他说别小看我，我高中毕业的，高中毕业在乡镇那就是秀才。编了一套词，买了三个摩托车，把条幅拉好，喇叭做好，给人家新娘子送嫁妆，今年是寡妇年，所以去年农村结婚的人特别多。他说你结婚在我这里买东西，就给你送这个，既是推广，又是服务，为什么呢？比如我们在社区里面做一个活动钱多了，这一对新人结婚，朋友要来，新娘的朋友，新郎的朋友，很多人都是要结婚的，这一部分人就是目标人群。所以，他的推广活动很到位。我问他，你这个镇子能卖这么多吗？程老师，周围五、六个镇只要结婚，都在我这里买家电，这叫中心造势。第二个模式叫KA联动，分销取量。有同样的企业，在企业当KA销量达到50的时候是这样。中国彩电企业创维去年挣了126亿，在彩电可以到这种程度下是这样的，挣6亿里面没有一分钱来自北京市场。中国家电行业不管问哪家，没有一家在北京挣一分钱，一到五一、十一，他们头来签名售机，但是没有挣钱，为什么呢？就是因为KA太厉害了，在北京每两台彩电就有一台是苏宁、国美、大中销售出来的。在这种情况下，你如何通过KA的造势来拉动走量，这个很关键。在一个中心城市的消费者每一星期逛一次超市很正常，你打KA角度，一定要把这种热销的势头卖到分销渠道。我在这个渠道里，在KA里面造势，产生的销量不足以弥补KA的费用。但是，如果我能对旁边，周边的拉动销量能起来，就摊薄我的费用。这是在上海的模式，大家都知道上海是终端卖场，我们如何做到在上海卖钱，就是这一点。KA里面所做的活动延伸到分销里面，造成区域连动。还有一个社区搅动，终端取量，现在我们提的观点不是决胜终端，终端已经成了绞肉机，我们要提出新的口号，叫决胜在终端之外。围绕社区的角度，把社区的消费者培养起来了，再来销售。不是你做直销。我们在社区活动当中从来不卖一瓶酒，一个参加，一个家电，但是我跟社区旁边终端联合活动，使得我能启动这个终端。刚才说的我们为什么能八在个月之内把那个地方的销量翻番，做到1400万？飞机播种也叫铺货，有的发芽了，有的死了。中国农民是把地收了，挖坑放上种子，用土盖上，再浇水，种子发芽了，这叫铺货。比如我信了这个终端，这不叫本事，有本事让它发芽，让它活下来。然后，还要