抓住新兴体育消费者.doc

抓住新兴体育消费者科尔尼咨询公司和狂热的体育迷相比，那些偶然观众和追星型的新兴体育消费者，因其巨大的消费潜力而成为体育组织竭力争取的新市场。他们没有固定的消费模式，消费决策难以预测。体育组织必须为他们中的细分消费群提供匹配的产品或服务，带来与众不同的体验，并运用技术手段与消费者交流，让这些“不坚定派”成为自己的终身消费者无论风和日丽还是烈日酷暑，赛场上都有忠实的体育迷们摇旗呐喊的身影；无论结果是胜是败，他们始终追随自己钟爱的球队和球员；他们支付高昂的门票，为购买全套产品和服务一掷千金；他们付费上网查询心爱球队的信息；看比赛时，他们兴高采烈地支付停车费、享用晚餐他们是真正的体育消费者，他们的投入程度，仿佛自己拥有球队的股份。但也有这样一类新兴的体育消费群体，他们愿意掏钱去看比赛，但没有固定的消费模式。要预测这些体育迷何时会去现场观看比赛，理解他们想从观赛经历中收获什么，就像要预测谁会赢得下赛季棒球世界系列赛的冠军一样困难。面对他们，商家有着太多的疑问：他们是谁？要寻找的价值是什么？什么因素会影响他们的购买决策？什么构成了高品质的运动体验？如何在挽留大多数忠实体育迷的同时，吸引新的体育消费者？而全球的体育组织正在努力争取的，恰恰是这些新兴的体育消费者，希望能趁他们的兴趣及可支配收入转移至其它娱乐方式之前，让他们成为狂热的体育迷或者球队的忠实拥趸。提供恰当的产品和服务要吸引新的体育消费者，必须在他们需要时、以他们愿意支付的价格提供切实所需的产品和服务，从一开始就抓住他们的兴趣，最终使其成为长期拥护者（如图1）。图1：体育生态系统中的产品和服务BOX谁是当今的体育迷？就人口学角度而言，传统体育迷的年龄大致在15到44岁之间，而新兴体育消费者通常为18到35岁。就心理学角度和态度而言，体育消费者可以分为六类。体育痴迷者。他们之中绝大多数为年轻男性，或积极投身体育活动，或频繁观看比赛。他们时刻关注新闻报道和比分情况，对体育赛事或球队数据了如指掌。以前这些体育迷通过电视、报纸和广播获取信息；现在，他们使用个人电脑、移动电话等新技术手段，获取更多信息。这群人在商品和附属产品（包括技术）上的花费最大，对球队和品牌最忠诚。俱乐部和球队支持者。他们更倾向于追随某个特定俱乐部或某支球队，一般不参加体育活动，但喜欢从电视、报纸、广播和网络等渠道获取信息和分析报道。这群人也在与球队相关的产品和服务上花费了大量金钱。追星族。这群人更愿意追随超级明星，而不是球队或比赛本身，这就解释了美国篮坛的“科比热”（Kobe Bryant）和日本足坛的“中田英寿（Nakata）狂潮”。由于极其关注运动员的个人表现，他们经常参加在线虚拟比赛。赢得这些体育迷的秘笈是：在球星退役或转会至其他球队之前抓住球迷的心，将他们吸引到整支球队或该项运动之中。社交观众。这些体育消费者如同社交花蝴蝶，他们将体育运动视作社交互动工具，在重大赛事中结交朋友，或在彼此家里收看电视转播。他们中有很多是企业消费者，借体育赛事会见客户或商业伙伴，将体育赛事视为与重要人物见面的地点。尽管这群体育迷不一定热衷于某个俱乐部或球队，但出手阔绰，以公司名义预定公司套票和相关服务。偶然观众。如果有机会去观看比赛，这些人会欣然接受。他们的花费仅限于在观看比赛时购买食品和饮料，偶尔也会买一两件纪念品。对于这一群体，体育仅仅是一种娱乐形式，与其它娱乐方式并无二致。体育漠不关心者。他们对运动队、体育活动或体育节目并不很感兴趣，只会参与或关注几乎每个人都会感兴趣的重大体育事件，如奥运会。他们通常从电视上偶然获取体育信息，例如在转台的时候碰巧看到。狂热的体育迷比较容易被吸引。他们时刻关注钟爱的球队，希望获得实时信息。保持他们兴趣的关键是运用先进技术，包括网络、数字档案和付费电视等，让他们感觉“身临其境”。他们不仅购买最多产品，也是最重要的新渠道使用者，如手机上的比分自动更新服务。有超过30%的纽卡斯尔联队（英格兰足球队）赛季套票持有者开通了手机邮件提醒：在心爱的球员或球队进球得分时，系统就会发送实时邮件到他们的手机上。在欧洲，手机运营商已经和许多大球队签署了赞助协议，以此推进他们的创新互动服务。俱乐部和球队支持者与体育迷很相似，体育组织可以通过对同样的产品和服务来吸引这些消费者。例如，一些俱乐部球队提供免费网站接入或手机短信服务，以方便购买赛季门票；还有一些俱乐部出售的比赛门票包含了会所的晚餐。但对于新兴体育消费者而言，其他方法更能奏效（如图2）。比如，创造会见重要人物的机会；以高价值主张的运动场来赢得新兴体育消费者，包括邀请在公司包厢内观看比赛、享用知名厨师烹调的美食、提供实时信息以及与球队经理和球员见面等。将品牌与名人与俱乐部或球队联系起来是提高娱乐商数（entertainment quotient），是吸引新消费者的另一途径。例如，U2的成员是伦敦富勒姆足球俱乐部的拥护者，只要是U2的歌迷，也会顺其自然地成为富勒姆的球迷；此外还有曼联对贝克汉姆的推广等等。这其中的消费者价值主张便是：追随名人所追随的群体。如何构成好的“体验”在为不同的细分消费群提供匹配的产品或服务后，还要为消费者提供与众不同的体验。哪些要素构成了独特的消费体验呢？星期日时代的首席体育特派员Stephen Jones将大型体育赛事特别是橄榄球世界杯所充斥的激情，称之为“欣快因素”。他解释道：“欣快因素是一种友善而兴奋之情，重新点燃了橄榄球爱好者们的热情，提升了比赛的声誉，展示了镁光灯下体育的无穷魅力，甚至连狂热的体育迷都对此惊讶不已还营造了一种氛围，吸引千百万人进入这个圈子。”尽管欣快因素仅仅是一种强烈的个人情绪，无法予以量化，但如Jones所言，“离开了这种情绪，世界杯（或者任何大型比赛）都无法取得成功”。2000年的悉尼奥运会，就是提供独特经历、创造“欣快因素”的典型例子。澳洲的体育迷们把加油呐喊献给了所有的运动队和参赛队员，因此，运动员们把这届奥运会称为“微笑的奥运”，这种热情也让我们认识到澳洲同胞是真正的体育迷。那么，俱乐部管理层和赛事组织者如何才能重演悉尼奥运的辉煌成功呢？这需要运用体育赛事的特定部分来赢得体育迷的长期支持。例如，体育痴迷者和忠实拥护者非常看重比赛过程，他们期待充满对抗的高水平比赛；而社交观众和偶然观众对场馆更感兴趣，更关注那些带来“体育娱乐”体验的产品和服务，因此，他们喜欢根据自己的时间安排在自己喜欢的地方看比赛无论是在酒吧看电视转播，还是在家用电脑在线观看，抑或是在办公室的格子间里用小小的手机屏幕收看。网络和手机是最时兴的互动平台，能有效增强体育迷们的收看体验。互动性也许是当前吸引新消费者的最重要手段。ABC在线竞赛的两名获胜者获得了参与2002 年美国橄榄球职业大联盟全明星赛（Pro Bowl）的策划机会。此外，网络体育迷尤其是在线网络体育迷，在2003年便创造了50亿美元的收入。他们追随的大多是某位体育明星，如姚明或Barry Bonds，而不是整支球队或某项体育运动。打造强势品牌体育消费者有很多娱乐选择，体育营销必须一下子抓住他们的眼球。约有90%的职业体育组织雇佣品牌专家来制定品牌战略。吸引新观众的品牌重点可概括为：管理层、球队、甚至每位球员如何持续关注品牌建设并予以积极利用。NBA 2002年“我爱这运动”（I Love This Game）的口号和2003年“热爱现场”（Love it Live）的格言，堪称品牌建设的成功案例。要吸引新兴体育消费者，品牌的定位可分为三大步（见图3）：第一步，构建核心产品。随着联盟在地域上不断扩张，必须在品牌建设上更为积极。如全美冰球联盟（NHL）进行地域扩张，引入了凤凰城郊狼队（Phoenix Coyotes）和纳什维尔掠食者队（Nashville Predators）两支球队。关键的第一步便是在传统冰球迷中建立“功能性”认知这两支球队是NHL的新进队伍。因为竞争对手有着许多相同特征，所以在这一阶段，还不能将俱乐部或联盟与他们的竞争者区分开来。第二步，为品牌建立情感价值。在这一步中，管理层和俱乐部才能将他们的产品与竞争球队甚至其它运动项目区分开来。这一步的关键是与体育消费者建立情感联系。北美的职业球队堪为建立感性品牌属性的楷模。例如，芝加哥市在每个赛季都有活跃的球队：橄榄球场上有芝加哥熊队激战的身影，篮球场上的芝加哥公牛队犹如空中飞人，冰球场上活跃着芝加哥黑鹰队，而芝加哥幼狮队和白袜队每每在棒球上击出漂亮的本垒打。每个俱乐部都建立了各自的球迷情感“资产”，有助于与同一城市中其它运动项目的俱乐部相区分。这些组织迎合体育迷的热情，他们提供的不仅是一场比赛，而是一项娱乐性更强、更令人振奋的活动。第三步，为体育消费者提供真实的价值。这意味着产品吸引力的定位必须远远超出体育的内涵。在这一层面上，品牌“个性化”会体现自己的生命力。例如奥运会聚集了各种属性，从多文化、友谊、分享，到公平竞争、业余体育的庆典。这样的吸引力不仅令体育迷为之疯狂，也感染了非体育迷。体育俱乐部也可以达到这个层次的品牌定位。曼彻斯特联队建立了高度相关的体育品牌，吸引传统和新兴两类体育消费者。大约15年前，很少有非英国球迷知道曼彻斯特城队和曼彻斯特联队之间的区别。而今天，世界各地有着超过五千万的曼联球迷，对他们而言，曼联不只是一支球队，更象征着激情、卓越和全球运动。定位明确的品牌不仅令体育组织更为独立（这意味着较少与球队胜负纪录挂钩），也提供了扩大品牌效应的机会。NBA的强势品牌定位使得它能发展后来的女子NBA（WNBA）。拥有强势品牌的运动组织能更好地进行地域扩张，并进入非运动领域。比如，NBA在日本和波多黎各等国打季后赛；而曼联的成功也归功于将品牌影响力覆盖到众多非传统领域，如今，这支领先的足球俱乐部拥有主题酒店、服装品牌、手机服务和连锁咖啡店。图3：体育品牌阶梯和体育消费者沟通体育组织越来越注重运用技术手段与消费者交流运动场馆成了多媒体娱乐中心；俱乐部和球队的特色网站提供免费访问，让球迷能了解球员和球队的比分及其它信息；俱乐部管理层也转变了他们纯粹提供信息的网站模式，扩展了收入来源。这样不仅能使俱乐部的收入增长，也缩短了俱乐部与球迷们的距离。不少移动运营商推出了“体育信息提示”，实时提醒订阅者钟爱球队或球员的比分和新闻。球迷在曼联网站注册后，不仅能在手机上收到比分信息，还能通过多媒体信息服务（MMS）在手机上收看球员的进球视频集锦。移动运营商O2公司将对英格兰橄榄球队的支持业务拓展到了互动服务系统Ref!Link，球迷们可以通过手机实时收听裁判的判罚和点评。许多俱乐部还提供网络服务和付费电视业务。例如，阿森纳足球俱乐部为丹尼斯博格坎普（Dennis Bergkamp）的海外球迷们提供了免费的荷兰网络接入；切尔西足球俱乐部的球迷可以通过切尔西付费电视收看球队访谈；在麦迪逊广场花园或其他一些体育场馆观看比赛时，球迷们可以在座位上收看即时回放、查询实时数据。名为“虚拟观众”的领先互动体育娱乐公司捆绑了多项技术，让体育迷们可以实时追踪他们钟爱的运动，还可以通过手机下注。构建以消费者为中心的组织接下来的挑战就是，如何让体育迷们成为终身消费者。体育组织必须思考其整个生命周期中与体育迷的关系，与产品生命周期的相似处在于：必须经历几个明确的阶段，实现真实、长期的消费者关系（如图4）；此外，关系生命周期随着消费者需求和期望的变化而变化。由于体育组织注定处于发展初期（如图5），大多数组织必须白手起家，从获取忠实消费者需求的基本知识入手，了解新兴消费者。获取初始数据后，体育组织要运用信息，对消费者要求的产品、服务和体验以及各渠道对各类细分市场的“访问潜力”进行持续分析。我们最近的调查发现，50%的体育组织几乎完全将收集到的消费者数据扔在一边。如果在消费者分销渠道上不能以消费者为中心，就不可能赢得目标消费者细分市场的长期忠诚。不仅仅是组织文化必须以消费者为中心，从营销渠道、业务流程到技术和绩效指标的所有环节都必须如此。简言之，体育组织必须做到最出色的消费品公司所做的一切：整合渠道和业务流程。根据目标体育迷对俱乐部或球队的价值，整合所有的营销渠道和业务流程，这有助于体育组织建立全组织通用的方式，有效识别、分析并塑造消费者行为。为各个细分市场创造一致的消费体验。整合组织，为体育消费者提供持续价值。由于业务流程驱动组织结构，因此成功的关键要素即为定义并确立职责和责任，更好地满足消费者的需求。比如为了明确客户管理方面的职责，体育俱乐部可能会指派主管级的人物来负责协调与体育迷之间的关系。整合技术。体育组织可从汽车制造商的经验中借鉴一二。通用汽车将技术和客户关系管理（CRM）结合起来，为消费者提供一对一的服务。无论客户通过何种渠道进入消费者数据库，比如经销商的门店、服务通道或是公司网站，公司都将记住这位客户。与通用汽车一样，体育组织必须能够认出他们的支持者，无论他们的进入点在哪。一旦将技术与业务流程相整合，公司就能更好地了解消费者及其在整个生命周期中与公司互动的方式。管理消费者关系。关心消费者，再小的细节也不能放过。达拉斯小牛队的老板马克库班说：“如果给我你的金钱和对小牛队的激情，公司的每一个人都会尽其所能，确保你所得到的胜过你所付出的。”稳固的联系，这样住这位客户。像中心，所有环节对体育消费者进行细分绝非难事。真正棘手的体育营销工作在于吸引新兴体育消费者。那些愿意接受挑战、致力于争取这一群体的体育组织，才有机会最终获胜。图4：以消费者为中心的组织