基于第四方物流(4PL)的供应链管理.doc

基于第四方物流（4PL）的供应链管理1第四方物流1.1第四方物流的概念第四方物流是一个供应链的集成商，依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商，通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案，专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动，其自身并不实际承担具体的物流运作活动。 1.2第四方物流的基本功能（1）为供应链管理功能，即管理从货主、托运人到用户、顾客的供应全过程，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输和仓库管理的运作。 （2）供应链规划功能，即能够根据供应链中核心企业的要求，提供一整套完善的供应链解决方案。（3）为供应链再造功能，即根据货主/托运人在供应链战略上的要求，及时改变或调整战略战术，使其经常处于高效率地运作。1.3第四方物流的运作模式（1）协同运作模型第四方物流只与第三方物流有内部合作关系，不直接与企业客户接触，而是向第三方物流提供技术支持、供应链管理决策、市场准入能力以及项目管理能力等。（2）方案集成商模式第四方物流作为企业客户与第三方物流的纽带，将企业客户与第三方物流连接起来，除了提出供应链管理的可行性解决方案外，还要对第三方物流资源进行整合，统一规划为企业客户服务（3）行业创新者模式行业创新者模式也是作为第三方物流和客户沟通的桥梁，但其客户是同一行业的多个企业，而方案集成商模式只针对一个企业客户进行物流管理。 （4）动态联盟组织模式动态联盟是由一些相对独立的服务商，如3PL、咨询机构、供应商、制造商、分销商和客户等，由市场机会所驱动，通过信息技术相连接的、在某个时期内结成的供应链管理联盟。1.4第四方物流与第三方物流第三方物流(3PL) 是指物流服务的供需方之外的第三方去完成物流服务为特征的物流运作方式。随着供应链管理深度和广度的不断加大，3PL显现出了固有的缺陷：（1）提供3PL服务的企业各自为政、技术单一，所提供的服务功能单一，发展的空间极其局促，不能整合所有物流资源解决物流瓶颈问题，难以实现整个供应链的优化集成； （2）3PL缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术，在实际运作中通常不能向客户提供整个供应链的物流服务，难以满足客户的综合需求；（3）3PL只能针对企业物流的某个阶段、某个环节提供物流服务，缺乏对整个供应链进行运作的战略专长和整合供应链流程的能力。（4）物流供需之间缺乏信任，导致了第三方物流在供应链中的地位不能得到有效提升。这一系列缺陷导致3PL无法对供应链实施有效的集成管理。为了改变这种状况，3PL提供商、管理咨询公司和技术服务商开始寻求联盟，随着联盟的密切合作及其团队的不断发展壮大，出现了一种新的外包服务方式第四方物流。第四方物流是在第三方物流的基础上对管理和技术等物流资源进一步整合，为客户提供全方位的供应链解决方案。第四方物流必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来。2第四方物流与供应链管理2.1第四方物流与供应链管理的融合第四方物流实现供应链物流协同主要通过三个阶段实现：供应链的信息整合、供应链的业务同步，供应链的组织协同：（1）供应链的信息整合。即信息和知识通过4PL在供应链上成员间实现共享。（2）供应链的业务同步。在这一阶段，供应链上各企业通过4PL内部的接口与之相连，在4PL内部，各接口之间实现业务同步，从而实现整个供应链的业务同步。（3）供应链的组织协同。4PL的相关组织功能延伸到各成员企业内部，由于4PL的信息管理功能，动态网络组织不断地建立、延伸、修改和变形，它打破了原有企业组织结构的刚性和分割性，形成若干个相互依赖、相互作用的部分。2.2第四方物流对供应链的优化（1）4PL对供应链下游的优化首先，4PL能够综合协调3PL服务商、管理咨询公司以及供应链上节点企业尤其是靠近原始顾客的下游节点成员， 4PL的强大信息平台能够实时共享和监控信息，这样使得4PL具备准确理解和把握顾客需求的能力。（2）4PL对供应链上游的优化4PL利用对顾客需求的理解指导上游供应网络的原材料生产和采购，利用实时监控技术，运行ERP准确地了解和监控节点企业的生产和消费计划，从而指导与优化供应链的采购与供应工作，保证了供应链输入的质量。（3）4PL对供应链整体的优化核心企业是供应链运作的统帅，核心企业将供应链的物流需求及时准确地反映给4PL，4PL围绕核心企业所提出的供应链物流需求和运作的实际需要提供完整系统的解决方案。供应链的整体运作都委托给了唯一的一个4PL服务商，这就为4PL协调供应链的生产和服务能力提供了可能和便利3三种类型供应链集成式供应链由单一决策者核心企业或第三方企业利用供应链中的全部信息进行决策，目标是供应链整体利润最大化。分散式供应链中各成员企业有较强的独立性，各自以自身利润最大化为目标进行决策。协同式供应链通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。交易成本、组织成本、机会主义成本4案例飞利浦第四方物流案例：第四者插足第三者4.1飞利浦第三方物流飞利浦是世界上最大的电子公司之一2000年间,飞利浦在全国有40多家物流供应商,这其中有一些相对专业的第三方物流商,有些只是车队。当时还没有EDI(电子数据交换)。40多个供应商,所有的东西靠“人海战术”传真、打电话。2001年开始,飞利浦和物流供应商之间进行EDI。并把物流供应商精简为15家，到2002年下降到5家。通过EDI,飞利浦从接单中心接受客户的订单,然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司,第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统,对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦,进而反馈到飞利浦的ERP系统中,体现销售和库存的变化。与第三方物流合作存在的问题：第三方物流商成本过大，要求飞利浦涨价，涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的范围，因此结束合作关系。一方面，双方一起搭建EDI，飞利浦投入的时间和金钱造成浪费，另一方面，对方没没有从中获益。更重要的是所有的供应商都在跟飞利浦做EDI,飞利浦接到客户订单之后,还要对货物进行分拣,确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发运。而EDI数据回来之后,还要确定这些单据是从哪个供应商那里来的。4.2飞利浦第四方物流2002年下半年与华夏媒体合作，华夏媒体帮飞利浦做计划系统，搭建net-x平台，基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。飞利浦只要把数据导入这个平台,这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理,并进行统一反馈。无须逐个进行。华夏媒体对飞利浦收费，相比这部分额外增加的成本,第四方物流降低了跟供应商之间的风险和成本。 4.3第四方物流协助第三方物流为飞利浦提供更好的服务飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务，即性价比；其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力；另外，是第三方物流的网络覆盖能力；飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心，飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。对于第四方物流商,飞利浦看重的是实力、技术领先度,能保证解决方案可以提高工作效率,帮助完成飞利浦设计的方案,实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接,以前飞利浦要花两到三个月,通过EDI方式对接,现在,在华夏平台的支持下,可以在一个星期内完成全部对接,而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来,飞利浦不用在EDI上有任何投入。利浦的一贯策略是尽可能将非核心业务外包，因此不会自己去搭建平台。另外，飞利浦也不会使用第三方物流搭建平台。第三方物流商平台的作用非常有限，不能起到整合资源的作用。 对供应商而言，因为用平台完成数据的耦合、匹配，因