《战略绩效管理最佳实践实战案例解析》(1).doc

战略绩效管理最佳实践：实战案例解析（1）节选自王小刚老师战略绩效管理最佳实践：实战案例解析第1章 中国成长型企业的挑战及解决策略1.1 中国成长型企业的八大挑战1.2 战略绩效管理体系综述1.3 战略绩效管理实践的成功要素1.4 战略绩效管理的责任承担当前中国的经济已经进入了全面结构调整和转变增长模式的阶段。经济发展的转型，必定对企业成长模式带来重大的变化。中国企业要想在未来继续维持较高的增长势头，必须在以下三个方面带来变化。其一，公司战略目标的明确化和清晰化，其二，公司组织运行的高效率化和高效益化，其三，公司管理的精细化、标准化和规范化。书中所介绍的战略绩效管理模式基本包含这三个方面的内容。也就是说：企业的成长一定是依靠模式在支撑，靠管理体系在支撑。企业发展停滞不前了，一定是经营模式有问题，这时候就需要调整企业的经营模式。本章介绍了四个方面的内容：中国成长型企业的八大挑战，战略绩效管理体系综述，战略绩效管理实践的成功要素，战略绩效管理的责任承担。中国成长型企业的八大挑战主要是介绍企业在成长的过程中，内外部环境的变化对企业所带来的压力，当企业所处的内外部环境发生变化时，迫使企业必须作出相应的措施，调整自己的经营模式，适应内外部环境的变化。战略绩效管理体系综述主要介绍了战略绩效体系设计八步法和战略绩效体系运作五阶段。八步法是用来解决业绩评价体系的设计，即哪些组合指标用来衡量公司的绩效，哪些组合指标用来衡量部门的绩效，哪些组合指标用来考评员工。五阶段则是介绍了战略绩效的执行过程，包括：战略的监控、反馈与调整，绩效计划，绩效实施，绩效评估，绩效奖励。战略绩效管理实践的成功要素主要是介绍企业实施战略绩效管理模式时应该注意的一些事项。现实中，很多企业在实施战略绩效管理模式过程中并没有获得预期的效果。我想：这绝非是战略绩效管理模式本身有问题，绝大多数企业是在实施中对各种管理技术和方法的应用上出现了问题。由于每家企业的管理基础不同，人员素质不同，企业文化不同，实施战略绩效管理项目的方法肯定不同。在这里，我会将我们实施战略绩效管理模式的一些成功经验跟读者们分享。战略绩效管理的责任承担主要介绍了在实施战略绩效管理模式过程中，公司高层主管、中层主管、相关职能部门、员工个人应该分别承担的职责。战略绩效管理需要：“全员参与、各负其责”。1.1 中国成长型企业的八大挑战挑战一：当前从紧的经济政策抑制了市场消费我们都知道GDP的增长主要靠三驾马车来拉动：固定资产投入、市场消费及外贸。2008年全球金融危机蔓延后，中国的外贸呈下降趋势，珠三角和长三角一些中小型企业因获取订单的减少不得不关掉。2011年后国家对固定资产的投入也在缩减。很多行业的产能过剩，比较典型的有汽车、太阳能、房地产、钢铁等。鉴于这些因素，政府采取了从紧的金融政策。很多行业的大盘子在萎缩，而企业要想逆势增长，扩大市场份额，无疑会面临着巨大的挑战。挑战二：人力资源成本不断上涨自2002年开始，几乎每年春节前后沿海经济发达的地区都会出现“招工难”的现象，特别是2008年新劳动合同法的出台使得人力资源成本上涨，这对以传统劳动密集生产型企业带来巨大的挑战。虽然新劳动劳动法的出台是为了规范劳动用工市场，提高员工的合法权益，促进中国企业人力资源素质的整体提升。但劳动合同法出台时，恰逢国际金融危机来袭，当外部环境恶劣影响到企业生存问题时，企业不可能优先考虑劳动者的权益。2012年全国范围内职工的最低标准工资又进行了上调，可以说未来的社会最低标准工资仍然会不断上涨。人力资源成本的上涨带给企业的是最直接的挑战。挑战三：原材料价格大幅波动随着中国加入WTO后，参与全球一体化的国际市场竞争。很多行业的原材料受国际政治和经济等因素的影响。企业原材料的价格不稳定，加大了成本控制的难度。很多企业由于在原材料购买这一环节没有处理好，造成企业大量资金的积压，使得现金流的周转发生严重的困难。由于产品售价与原材料价格的异步性，导致企业加大了产品成本的控制难度。原材料价格的大幅波动给企业的经营带来严峻的挑战。挑战四：节能环境保护责任的加重中国人均占有资源低于世界平均水平，对外依存度高。中国的制造业能耗占全国一次能耗的60%以上，单位产品的能耗高出国际水平20%30%，资源绩效居世界59个主要国家的倒数第6位。据世界权威机构估计，环境污染给中国带来相当于3.58的GDP损失，企业70造成的污染来源于制造业。（选自e-works的黄金十年制造企业转型调查报告，2010年4月9日至2010年5月12日）未来随着国家对环境保护责任的加重，政府出台的各种环境保护政策，都是中国制造业必须直面的问题。那些高能耗、高污染、低效率、不符合环境政策要求的企业要么转型升级，那么彻底关门。挑战五：企业融资难一直以来，中国的金融机构对企业的授信率都不高，很多企业无法得到金融机构的真正支持，特别是中国的中小型企业直接融资渠道十分狭窄,主要依靠间接融资。当前从紧的金融政策导致市场消费大幅度萎缩，这让很多中小型企业更是困难重重。现实中，能量弱小的物体总是围着能量强大的物体转。试想：为什么月亮绕着地球转？为什么地球绕着太阳转？企业融资难，证明企业还不够强，如果您的企业足够强，足够大。资金会追着企业转的！如果一家企业通过构建战略绩效管理模式，打造人才济济，技术领先，营销得力，经营有道的企业，何愁没有资本找上门来呢？挑战六：企业自主创新能力弱当前很多企业对技术创新的投入明显不足，一方面是受专业技术人才短缺、资金短缺的影响，另一方面也是由于知识产权保护不力，挫伤企业进行技术创新的积极性。有些企业花费巨大的人力、物力、财力，创造出新的产品和新技术、新工艺。但由于市场法律法规不健全，知识产权得不到法律的有效保护，使得这些技术创新成果很容易被同行业所模仿、抄袭，坐享其成，使得投资开发的企业盈利受损。研发能力和营销能力是企业的两条腿，企业走得快不快，研发能力非常重要！当前的形势，对那些创新能力弱的企业面临着巨大的挑战。挑战七：企业人才短缺很多企业在管理思想上往往视人才资源为人力成本。具体表现在：当企业处在快速发展时，业务处于增长时，这个时候企业因为对人才的依赖较强，比较看重人才；而一旦当企业的经营遇到困难时，当业务处于萎缩时，则视人才为企业的负担，甚至让人才离开企业。很多企业在对人才的使用过程中，存在着重使用轻培养的现象。现实中，我们看到一些企业市场前景很好，政府也很支持，资金也充足，但是市场扩张很缓慢，究其原因，缺乏人才。人才是企业成长的重要支撑要素，企业人才缺乏无疑对其发展带来巨大的压力。挑战八：市场竞争日趋激烈企业过去的高速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。有些企业过去能以50%的速度，甚至70%的速度增长，其实并不意味着企业的管理很好，无非是市场太好了。当前行业萎缩及市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄的形势下，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式成长模式已经难以为继。选择精细化管理的模式是中国企业的必然选择，而战略绩效管理模式在帮助企业规范流程、强化管理、关注细节、降低成本、提高效率及减少风险等方面能起到积极的作用。1.2 战略绩效管理体系综述案例11光明股份公司战略转型 企业情况：光明股份公司是一家从事汽车与摩托车零部件产品生产的大型企业，主导产品为汽车动力转向器与摩托车曲轴等汽摩零部件，其它还包括：有色金属、金属制品、锻造热处理加工等事业群。公司位于经济发达的长三角地区，成立于20世纪80年代中期，目前企业规模3000余人，年销售额20亿。由于光明股份公司在汽摩零部件行业具有领先的技术，生产加工设备一流，公司资金充裕，市场行情较好，产品供不应求，该公司于2010年底制订了公司十二五发展规划，十二五规划中提出：在十二五期末，公司销售收入增长1.5倍，达到30亿元，并围绕着：“保增长、调结构、建体系、强队伍”的十二字经营方针，重新定义了企业使命、愿景及核心价值观，并提出“快速发展战略”，未来五年将确立光明股份公司国内汽摩零部件行业领先者的地位。公司计划扩大产能，引入战略投资，寻求新的利润增长点，再创辉煌。其中十二字经营方针的主要内容：保增长，即继续做大规模，稳定发展传统主打产品规模，通过技术创新和改造提高产品质量，降低成本。十二五末销售收入在2010年基础上增长1.5倍。通过资本运营和融资规模实现增长目标。调结构，即针对产品结构进行调整，根据市场导向和国家产业政策来进行调整产品结构，聚焦于附加值较高的产品，以品牌为驱动，寻求新的经济增长点。建体系，即进一步夯实基础管理工作，不断优化企业管理体系，实现企业管理的制度化、流程化、规范化工作。强队伍，即加强人才队伍建设，打造适应公司发展需求的管理队伍、经营队伍、生产技术队伍。通过加强对外交流与合作的方式，不断提高管理队伍的经营管理能力。关注职工的切身利益，稳定职工队伍。采取灵活的用人机制，引进行业领军人物，建立高科技研究所，建立企业院士工作站，建立产学研用一体化平台，实现科技兴企，打造百年老店。 问题分析：由于当前国家从紧的金融政策导致市场消费萎缩，加上国内汽车行业产能过剩，可以说当前的汽车行业进入一个低迷期。外部经营环境状况的不佳，对光明股份公司“快速发展战略”是一个严峻的挑战。对内而言，公司虽然已经明确快速发展的战略，如何让战略落地，光明股份公司没有采取相应的措施，只是提出了十二字方针的口号而已。公司组织架构及部门主要功能、核心业务流程不尽清晰，绩效管理仅有绩效考核一个环节，绩效考核的主要手段仅仅就是部长考核下属上月的工作计划。所有跟战略密切相关的管理体系，都不能有效支撑公司的“快速发展战略”。人才方面也缺乏科学的规划，公司的人力资源部门更多的是事务性的工作。光明股份公司自成立以来，由于外部市场行情较好，按照该公司总经理的话来说：光明股份公司内部管理较为粗放，生产过程中浪费的现象比较严重，十一五期间能够快速发展，很大程度上是依赖于行业在增长的缘故。公司规模不断扩大的同时，组织架构也在不断膨胀，带来了内部沟通不畅、决策缓慢的不良现象较为严重，各部门之间互相推诿的现象时有发生。公司现有人员整体素质普遍偏低，大多数生产人员学历偏低，各部门的部长也基本上都是初期创业人员。 解决方案：光明股份公司要实现战略转型，首先要解决战略落地的问题，即如何将战略规划聚焦，形成战略目标，再将战略目标通过绘制战略地图转变为企业的行动路径，最后将企业的行动路径转化为员工的具体行为。战略的落地其实就是化战略为行动。构建以平衡计分卡为导向的战略绩效管理模式是实现战略落地的最有力工具。因涉及到客户的商业信息保密原因，我们在这里用简化后的四步法进行战略地图开发。步骤一，分析企业内外部环境、企业现状及未来发展前景。收集各种相关的信息，运用SWOT分析法，对社会环境、行业环境、市场环境及企业环境等信息进行综合分析后，我们得出：光明公司目前的行业前景比较好，企业本身具有一定的抗风险能力，遇到现在的这种情况应该是暂时的，所以我们建议光明公司继续坚持“快速发展的战略”。步骤二，通过战略的聚焦，形成公司的中长期战略目标明确了公司战略后，接下来针对行业内客户的价值主张进行更细致地分析，剖析不同客户群的价值主张。比如，卡车、轿车、客车、工程车等不同客户群的价值取向，明确客户价值取向后，就可以导出内部运营的核心流程了。以下是光明股份公司十二五期间的战略目标。1、完成董事会关注的目标需要关注的内容有：销售额、利润、库存余额、三项费用、应收帐款、净资产收益率。2、调整市场结构市场结构调整需要通过加大市场调研力度、CRM体系建设、加强意向订单管理、加强市场开拓、针对性的产品开发、产品线扩展和竞争性定价等一系列手段来保证。包括产品结构与客户结构的调整，调整市场结构重点在于： 提高高附加值产品的销售额； 提高轿车市场的份额； 提升大客户的贡献度与覆盖率。3、开拓海外市场为了实现这一目标，应该从营销网络建设、经销商管理、技术支持、针对性产品的开发、定价策略、适应商业环境和加强海外团队等方面开展一系列开拓性的工作。开拓海外市场重点在于： 海外区域市场的布局与开发； 现有海外市场的巩固； 开拓海外市场资源和能力储备。4、品牌塑造与提升不断丰富品牌的内涵，从而增加品牌的价值，提升公司的竞争力。相关的内容包括：加强品牌意识、明确品牌内涵与定位、品牌规划、CI建设、品牌的推广与宣传等方面。品牌塑造与提升重点在于： 国际品牌塑造； 国内品牌转换与提升。5、优化供应链通过供应链各个环节的优化，最终实现产品交付准时、产品质量优良、产品成本合理。优化供应链重点在于： 根据客户需求合理制定计划； 规范内部生产运作过程； 提高基础数据质量。6、提升产品质量通过不断的完善质量标准与检测手段、加大检验试验力度、缩短质量改进周期、加强供应商的认证、加强质量问题的反馈与现场的持续改进，从而实现降低交付缺陷、降低客户使用成本、降低客户投诉、降低产品综合质量成本的目标。提升产品质量重点在于： 提高质量体系的有效性与覆盖面； 持续提升设计、采购、制造与交付过程的质量。7、提升研发能力为此，需要降低开发成本、优化设计降低产品制造成本、缩短产品成熟周期、减少产品改进次数、提高产品可靠性、提高可制造性与可维修性、加强产品基础数据管理、提高产品的模块化水平、促进新产品新技术新工艺的应用、拥有更多专利技术等。提升研发能力重点体现在产品开发过程对制造与销售的支持，包括： 提高响应定制需求的能力，实现模块化、通用化、标准化； 加强新产品研发之后的产业化能力。8、加强国际合作国际合作的关键因素主要包括对国外商业环境的了解、对品牌策略的应用、国际营销体系的建设、国际化团队的建设、设计水平、制造工艺水平的提高等。加强国际合作重点在于： 通过与国外机构的合作不断增强自身的经验与水平； 加快国际化的进程。9、加强人才队伍建设加强人才队伍建设的关键因素主要包括员工技能提升、中高层主管和班组长管理能力提升，提供较高的工资和福利吸引行业的专家加盟、奖励政策向核心专业技术人员和销售人员倾斜等。加强人才队伍建设重点在于： 提升中高层主管的管理能力； 提高技术人员的专业设计水平； 提高市场销售人员的综合专业素养； 提高班组长的现场管理能力。步骤三，光明股份公司战略地图的初稿用价值树分解关键因素调整市场结构用平衡计分卡归纳关键因素调整市场结构在明确战略目标后，首先对每一个战略目标通过价值树进行关键因素的分解，用价值树分解关键因素，就是寻找驱动战略目标实现的举措，也就是寻找到过程性目标和结果性目标之间的因果逻辑关系。然后再将各种关键因素梳理后分别纳入平衡计分卡的四个维度：财务维度、客户维度、内部运营纬度、学习成长维度中。这个环节需要对光明股份公司的组织架构、部门职责以及内部运营流程等管理模块进行逐一梳理，形成了公司战略地图的初稿。步骤四，绘制光明股份公司的战略地图光明股份公司通过平衡计分卡的四个纬度，分别将战略目标与关键因素归纳到平衡计分卡战略地图中。战略地图描述平衡计分卡纵向的行动路径：财务层面的内容是董事会关注的几个目标，包括：利润、销售收入、三项费用、净资产收益、库存、应收账款等。围绕着利润、销售收入等目标，导出客户层面的内容：调整市场结构，开拓海外市场，品牌塑造与提升。要完成调整市场结构的目标，导出内部运营层面的内容：优化供应链，提高生产运营能力，提高产品质量。费用成本的降低则通过提升研发能力、提升产品质量、优化供应链、降低库存、控制三项费用来实现。由内部运营层面的内容导出学习成长方面的内容，通过加强人才队伍建设和加强国际合作形成对内部运营有效的支持。战略地图描述平衡计分卡横向的行动路径：客户层面的横向协同通过品牌塑造与提升，形成对开拓海外市场和调整市场结构的有效支持，内部运营层面的横向协同通过提升研发能力，完善产品开发过程形成对生产制造、供应链与市场销售的有效支持，学习成长层面的横向协同通过加强培训，形成对加强人才队伍建设和国际合作的有效支持。通过运用战略地图描述平衡计分卡各维度之间的纵向和横向的逻辑关系，清楚地表达了光明股份公司的十二字经营方针。光明股份公司的战略地图绘制战略地图为光明股份公司带来的作用如下：首先，为公司设计出科学合理的考核指标体系，提升了公司精细化管理的水平；其次，公司高层通过战略地图能够清晰地了解战略执行的行动路径，真正做到了化战略为行动；第三，通过战略地图，保证公司战略在分解过程中，公司目标的纵向层层分解，实现公司目标、部门目标和员工目标之间的纵向一致；第四，通过战略地图，明确各部门的工作目标以及实现公司目标过程中的协作关系，实现了各部门各核心岗位之间的横向协同。第五，通过战略地图，公司高层清楚地看到：人才队伍建设和人力资本才是真正实现公司战略转型最核心的要素。最后，通过战略地图，将公司长期战略规划与公司、部门、个人的短期目标相关联。 实施效果：光明股份公司构建战略绩效管理体系后，取得了较好的业绩，公司制定的“快速发展战略”正在稳步实现中，公司处于健康的成长状态。实践中，很多企业的发展势头良好，公司也有宏伟的战略发展规划，公司的高层非常愿意做强做大，但是公司战略只是一堆书面的文件，总裁们也只能“望纸叹企”。因为他们不知道如何去做战略转型，不知道如何让战略落地，不知道如何化战略为行动。我们的咨询经验表明：战略绩效管理模式能帮助企业成功实现战略转型。案例12飞力公司战略目标与绩效管理之间的脱节 企业情况：2010年的夏天，我为飞力公司设计战略绩效管理体系，在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略目标和年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书中的职责中推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点，因为该公司的绩效管理并没有与战略目标体系进行对接，无法形成对战略目标的支撑，造成公司战略目标与绩效管理之间的脱节。飞力公司现在的情况是：公司的战略目标没有达成，但是各部门和员工们的绩效却很好。调研中我们了解到飞力公司制定的战略目标包括：财务层面的目标是通过增加销售收入和降低运营成本来提升公司的利润；市场层面的目标是锁定世界500强的高端客户，通过进入高端市场实现市场结构转型；内部运营层面的目标是提升运营能力、提升产品质量，提升研发能力；学习成长层面的目标是优化管理，加强学习。通过对该公司深入的了解，飞力公司的“规划”和“执行”却存在很大差距：销售工作方面：销售总监的工作都围绕在现有的低端市场中获得更大的市场份额，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格。公司在为销售部设计考核指标时，只有销售计划完成率、销售收入、应收账款天数、客户满意度等几个指标。研发工作方面：研发部门也没有根据高端市场客户的价值需求来开发新产品，研发部门只是在完成销售部门承接的常规产品的开发工作。考核指标有：开发工作计划完成率、客户档案资料建立、内部客户满意度等几个指标。生产和质量管理方面：生产和质量管理部门也没有在质量管理与生产能力方面实行提升计划。生产部门为了应付客户的订单需求甚至加大了库存量，造成大量资金的积压。考核指标有：产量、交货期、重大异常次数、安全生产、客户投诉率、重大客户投诉次数等几个指标。 问题分析：该公司目前的主要问题是：销售部门、研发部门、生产部门和质量管理部门等几大部门的重点工作没有横向协同起来，这几个部门的工作没有围绕着市场结构转型和降低运营成本两大公司的战略目标来开展。公司实现财务目标的关键举措就是通过开发500强高端客户进入高端市场来实现的，这意味着所有部门的工作都要围绕着这个战略目标。而飞力公司销售部的考核指标仅包括销售计划完成率、销售收入、应收账款天数、客户满意度等几个指标，而没有将增加高端客户数量、高端客户销售收入增加额、高端客户销售收入比重等指标纳入进来。销售人员当然就不会去花时间和精力在高端客户身上了，因为销售人员的奖金跟开发高端客户没有任何关系。事实上，要实现市场结构转型的战略目标，销售人员应该努力发掘高端客户的价值取向信息，并将客户价值主张的所有信息传递给公司的研发部门和生产部门。一旦开发高端客户成功，研发部门、生产部门、质量管理部门和采购等部门就要围绕着高端客户价值主张进行新产品开发、新产品试生产、新产品交付等一系列的工作。同样针对研发部门、生产部门、质量管理部门和采购部门，都要围绕着新产品开发设计考核指标。针对研发部门、生产部门、质量管理部门和采购部门可以分别设计这样的考核指标：新产品开发周期、新产品开发数量、新产品订单成功率等、新产品一次性合格率、新品交货期、退货率、采购交货及时率、原材料一次性合格率等。要实现飞力公司降低运营成本的战略目标，同样需要所有部门的横向协同。降低运营成本的一个举措是改善库存管理，保持最佳库存水平；另一个举措是提高生产运营效率。飞力公司库存之所以居高不下的原因之一是销售部门提供了不准确的的销售预测信息，因为销售人员的绩效奖金跟销售预测没有任何关系，销售人员也不会去关注销售预测的准确性。库存过高的另一个原因是生产部门是以产量、质量、效率、交货期等绩效指标的考核作为绩效奖金的发放依据，生产部门当然也不会去关注库存过高而占用公司的大量资金。当生产部门接到销售预测时，生产部门为了能够满足客户的交货期需求，一方面会根据正式的合约订单来组织生产，另一方面会根据销售预测提前将产品生产好用作库存。产品生产过程中，采购部交付原材料需要一定的周期，生产部门需要准备足够的原材料库存来满足销售预测而可能产生的订单需求。销售预测信息跟客户实际的需求之间的匹配有三种状况。第一种状况是销售预测跟客户实际需求大致吻合，这时候销售部跟生产部相安无事。第二种状况是当销售预测低于客户的实际需求时，这种情况下生产部面临着压力，生产部门需要足够的原材料满足订单的生产；否则销售部门就不能完成订单了。第三种状况是当销售预测高于客户的实际需求时，生产部门的库存就会过高，造成运营成本的增加。飞力公司没有为生产部门设计库存管理方面的指标，生产部门当然也不会去关注库存管理工作。由于飞力公司也没有为销售人员设计销售预测准确率指标，所以销售人员通常会担心生产部门不能及时交付产品，他们会失去客户，无法拿到绩效奖金，这时候销售人员就会提高销量预测的数量，从而造成飞力公司库存过高。提高运营效率是降低运营成本的另一重要举措。从生产计划下达到各生产车间，直到产品交付到客户手中，若能一次顺利完成，那么运营成本就会大大降低。运营涉及的部门有：商务部、销售部、生产部、计划部、采购部、设备部、仓库、质量管理部等部门，飞力公司在为提高运营效率设计了订单评审及时率、生产计划达成率、一次交验合格率、产品合格率、准时交货率、原材料交付及时率、发料错误次数、设备故障时间、设备完好率、设备维修不及时次数等考核指标。运营强调的是整个过程的管控，因此在设计运营方面的指标需要更加强调过程性的指标，对于直接生产加工产品的部门可以设计产品返工率、产品发生重大的异常次数等考核指标。 解决方案：让战略目标与绩效管理之间有效对接，让战略绩效实现纵向一致和横向协同。首先，针对飞力公司的商业周期及业务现状，进行SWOT（优势劣势机会威胁）的分析和客户价值需求分析等。其次，飞力公司实现财务目标的一个重要举措是进行市场结构的战略转型，进入高端市场，那么就需要明确客户价值主张：产品领先、卓越运营和客户伙伴关系。再次，根据公司战略来设计平衡计分卡四纬度的战略目标，平衡计分卡实现了公司战略目标与绩效管理之间的无缝对接。在设计过程中，需要注意四个层面各个绩效目标之间的因果逻辑关系。由公司平衡计分卡分解到部门计分卡的过程中，实现战略绩效纵向的一致和横向的协同。指标纵向一致可以通过绩效指标分解矩阵来实现，指标横向协同可以通过价值树流程分解法来实现。通过平衡计分卡在飞力公司内部传达战略并把绩效指标逐级落实到各部门、主管及员工身上。最后，通过战略绩效管理体系将组织绩效和员工绩效紧密相关联，将员工的绩效结果应用于绩效工资和职业发展。通过奖励员工并发展员工的能力来驱动战略目标的实现。实践中，很多企业的“规划”是一码事，“执行”又是另一码事，战略与运营之间严重脱节。优秀公司的最佳实践表明：战略与运营之间的紧密程度跟组织的绩效呈线性相关，战略与运营之间越是紧密，组织的绩效越是卓越；战略与运营之间越是脱节，组织的绩效越是糟糕！我们的咨询经验表明：战略绩效管理模式能帮助企业实现战略与运营之间的无缝对接，能够实现战略绩效的纵向一致和横向协同。案例13梦迪公司董事长的期望为何总是落空 企业情况：梦迪集团是一家中型民营制衣织染企业，经过二十多年的发展，公司目前员工近1500名，销售收入达8亿元。随着国家经济政策调控及国外金融危机的影响，企业的发展日益艰难。2011年春节上班时，梦迪集团的吴董事长曾经在全公司中高层干部会议上要求：公司人力资源部必须严格控制人员进出，生产部必须严格控制原材料和成品库存，销售部必须及时处理掉积压的次品，业务员必须随时准确地将市场销售预测信息反馈到公司。像梦迪这样的公司，上述这几个环节比较容易造成公司资金的积压与成本的上升，当前环境下，公司更要保证现金流的周转。眼看7月份刚过半，吴董事长从财务报表中看到2011年上半年的销售收入和利润仅有去年同期的七层，当他看到公司员工人员数时，不仅火冒三丈：公司的销售收入和利润有较大幅度的降低，只有去年的70%，但是人员跟去年同期相比没有减少反而增加。吴董事长此刻再也坐不住了，决定亲自到生产现场去看一看。刚走进仓库的门口，吴董事长看到四个成品仓库里面堆满了大量次品和库存的合格成品。价值超过五千万。走进织造车间现场，吴董事长发现在茶水间有十几名员工坐在那里闲聊，还有两名技师在茶水间打闹。带着一肚子火，吴董事长又来到最大的染色车间，他所看到的情形跟织造车间一样，十几名员工坐在茶水间闲聊。吴董事长再也忍不住了，立即召开中高层干部开会。“春节上班时，我在会议上要求：人力资源部要控制员工进出，现在的订单量仅有去年同期的70%，怎么人数比去年同期还多呢？”人力资源部经理陈亚军说：“是生产部要求增加人手，他们说再不进人，生产任务完不成，谁来负责，我也没有办法”“还有，你们生产部为什么要库存那么多的成品，上次开会不是都已经要求过了吗？生产部为什么还这样做？”吴董事长生气地说道。生产部沈继红经理说：“现在各车间的考核指标是A货完成量，完成了当期的A货生产量才发放绩效奖金。织造车间、染色车间、整理车间都是为了完成A货生产量才进行库存的。再说：销售部的销售预测信息也要求我们备货库存，否则像上次那样，我们生产部无法向客户交货，客户流失了，我们也承担不了这个重大的责任”“你们销售部是怎么搞的？为什么没有按照要求反馈销售预测信息？还有当月的次品为什么不能及时处理掉？这样积压了多少资金？”销售部经理潘云解释说：“像销售预测信息的准确性和次品处理的及时性没有人关注这些事情，业务员现在考核指标只有销售计划完成率和资金回笼，业务员为了获得更多的绩效奖金当然不会去关注您讲的这些事情”吴董事长不禁慨叹：为什么我关注的重要事情总是落空？而且在大会上我已经讲过了 问题分析：梦迪公司吴董事长的期望常常落空，原因有三个方面：首先，各部门没有围绕着公司的目标来开展工作，每个部门各自为政，只关心本部门的利益，只在乎本部门的奖金能够拿到。生产部只负责A货产量，销售部只管销售计划完成率和资金回笼，不关注不良品和销售预测的准确性。其次，目前各部门考核指标之间没有逻辑对应关系，设计考核指标时需要关注部门之间的协同性。最后，梦迪公司缺少针对工作过程的管理，导致吴董事长没有对过程实现有效的管控。 解决方案：战略绩效管理模式是企业经营管理的核心，企业缺乏战略绩效管理体系时，很容易导致各部门各自为政，企业管理就像一盘散沙，出现董事长关注的事情没人去做，公司绩效不好，但是部门绩效和员工绩效很好的现象。要改变这种情况，梦迪公司应该做好如下事项：首先，梦迪公司由于没有构建战略绩效管理体系，没有将公司目标（或关键绩效指标KPI）分解到各部门，也就是梦迪公司的年度目标分解没有进行时间分解、空间分解、要素分解，从而导致各部门每月完成的工作目标（或关键绩效指标KPI）并没跟公司的年度目标（或关键绩效指标KPI）相对应。其次，公司级目标（或关键绩效指标KPI）的完成，依赖于各部门目标（或关键绩效指标）的完成。各部门的考核指标跟公司的考核指标之间如果没有形成过程与结果这样的逻辑关系，必然导致董事长关注的事项没有去做。最后、由于梦迪公司没有导入绩效质询会议制度，导致公司高层缺少对部门绩效和员工绩效的过程管控，很多问题不能及时发现并做出改善。员工只做你考核的工作而不是做你所期望的工作，因此需要把领导期望的工作都纳入到考核范围，否则董事长的期望仍然会落空。实践中，很多企业都存在梦迪集团吴董事长这种情况，只不过变成了张董事长、陈董事长。公司重要的事情没人去做。战略绩效管理体系是企业经营的核心，缺少这个体系，企业经营管理就像一盘散沙，各部门各自为政。本书所介绍的战略绩效管理体系主要包括：战略规划、绩效评价体系、战略绩效运作体系。战略规划主要通过企业的内外部战略环境扫描、SWOT、战略地图等工具来完成。绩效评价体系其实就是指标体系设计，通常所谓的战略解码，主要通过平衡计分卡和KPI等来完成。绩效评价体系主要是指企业用哪些组合指标来衡量公司的绩效，用哪些组合指标来衡量部门的绩效，用哪些组合指标来考评员工。组织绩效包含：公司绩效和部门绩效。管理组织绩效的工具将在第2章中介绍，考评员工绩效的工具将放在第3章中介绍。本书中战略规划和绩效评价体系结合在一起称为战略绩效体系，由八个主要步骤来完成。战略绩效运作体系主要包括五阶段，五阶段是战略绩效的完成过程。包括：战略的反馈及调整、绩效计划、绩效实施、绩效评估及绩效奖励等五个阶段。战略绩效管理体系内容如下图所示1.2.1战略绩效体系设计八步法战略绩效体系设计八步法本书中所介绍的战略绩效体系设计八步法，读者们可以当做是一个模板，并非是紧身衣。步骤一：明确公司战略设计战略绩效体系，首先要进行战略梳理，明确公司战略的主要工作就是战略问题的确认： 企业任务系统陈述任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观以及战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 公司战略诉求主题公司战略也称为集团战略，公司战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。 业务战略诉求主题业务战略也称为竞争战略，业务战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。 职能战略诉求主题。职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，公司战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，业务战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。步骤二：绘制战略地图明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路可以用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是描述性的语言，关键成功因素，或者KPI来描述，通常在这个阶段KPI还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素关联起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述企业战略及达成战略目标的路径。 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要47个指标就可以了，1625个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用34个指标就可以了，客户层面用58个指标就可以了，内部运营层面用510个指标就可以了，学习成长层面用36个指标就可以了。步骤三：识别战略主题运用战略主题识别矩阵进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的关键成功因素。步骤四：明确部门使命明确部门使命时应当注意以下几点： 部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标； 部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标； 部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司和部门指标打下良好基础。明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。步骤五：寻找因果关系通过横向流程驱动和纵向职责支撑两种方法来寻找因果关系：横向流程驱动主要是通过寻找驱动战略目标（或指标）的业务流程，从业务流程中提炼绩效指标；纵向职责支撑主要是通过识别支撑战略目标（或指标）的部门职责，从部门职责中提炼绩效指标。利用价值树模型寻找出流程（或者职责）跟战略主题之间的因果逻辑关系，因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程（或关键职责）以及对应的关键绩效指标。步骤六：建立因果关系分析表通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用战略目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据价值树模型图中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在因果关系分析表中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。步骤七：落实公司和部门指标部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注。对年度指标进行综合的设计，最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核。步骤八：指标要素设计无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级、职位序列及职位种类，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。本书所介绍的指标要素设计有两个方面的内容：定义考核指标和设计绩效考核表。其中定义考核指标需要明确的内容包括：指标名称、指标定义、指标计算公式、指标权重分配、指标评分标准、指标目标值、指标评分方法、绩效数据来源等。绩效考核表涉及的内容则是由哪些组合指标来考评企业的员工。高层主管需要设计哪些组合指标来考评，中层主管需要设计哪些组合指标来考评，基层员工需要设计哪些组合指标来考评。销售部门和生产部门的员工需要设计哪些组合指标考评，研发技术部门、采购部门、质量管理部门、人力资源管理部门和财务管理部门的员工需要设计哪些组合指标考评。1.2.2 战略绩效运作体系五阶段战略绩效体系运作五阶段涉及的是战略绩效的完成过程，五阶段包括五个方面的内容如下：阶段一：战略的监控、反馈与调整。大多数企业在做战略规划时，会将510的长期战略规划或者35年的中期战略规划具体化到年度目标，因此，企业对战略的反馈及调整通常以年度为标准，也有的企业每半年进行一次反馈及调整。实践中，当企业的内外部经营环境发生重大变化时，企业可以根据实际情况针对战略增加监控、反馈与调整的次数。阶段二：绩效计划。包括企业、部门和员工年度目标、策略及行动计划。书中介绍了年度经营计划的制定、经营绩效计划的制定、员工绩效计划的制定。具体来说就是要明确在绩效评估的周期内，要评估哪些绩效指标？指标的目标值是多少？如何将指标分解到具体岗位？指标的目标值如何由公司分解到部门，再由部门分解到岗位？目标值如何由年度分解到季度，又由季度分解到月度？并制定策略以及行动计划，配置相对应的资源。阶段三：绩效实施。包括主管培育辅导、绩效过程管理。员工执行绩效是指在绩效评估周期内，员工通过自己的专业能力，完成承担的绩效指标与工作目标任务。主管培育辅导跟绩效过程管理是同时进行的阶段四：绩效评估。绩效评估应该包括两个层次的评估：组织层面绩效评估和员工层面绩效评估。对公司来说较常用的绩效评估工具有平衡计分卡、经济增加值和目标管理，对部门来说比较常用的绩效评估工具有平衡计分卡和关键绩效指标，对员工比较常用的考评工具有关键绩效指标、工作目标设定和关键素质指标。绩效评估的同时，还要针对对公司和员工下一个阶段需要提升的内容进行绩效改善计划。阶段五：绩效奖励。主要是指员工绩效结果出来后应用于货币性奖励和非货币性奖励。货币性奖励主要是指月度/季度的绩效工资、年终绩效奖金及年度调薪，非货币性主要是指员工职业发展、岗位调整、合同管理、培训与开发等。战略绩效体系运作五阶段企业战略企业愿景、使命战略的监控、反馈与调整 企业、部门与员工年度目标 制定策略及行动计划 员工年度能力发展计划绩效奖励 绩效加薪/晋升调薪 培训与开发 岗位调整/合同管理绩效评估什么是我们执行绩效的障碍？运用绩效管理牵引员工行为 组织绩效评估 员工绩效评估 绩效改进计划绩效实施确定经营目标绩效计划 战略地图 战略的监控、反馈与调整 主管培育辅导 绩效过程管理将企业经营目标转换为绩效指标根据绩效标准进行阶段性绩效评估五阶段是一个不断PDCA循环的过程，这个不断循环的过程就是持续地提高员工的能力和素质，通过提升员工的工作绩效，从而驱动企业绩效不断螺旋上升的过程。1.3 战略绩效管理实践的成功要素根据我们的咨询经验，一个成功的战略绩效管理实践应该同时具备三个方面的要素：组织要素、技术要素、资源要素。组织要素，战略绩效管理模式涉及企业管理的方方面面，构建一套战略绩效管理体系一定要成立项目小组，明确各方职责。企业方由总裁来牵头负责推进，对企业来说：构建战略绩效管理模式是个一把手工程。在设计阶段，总裁亲自主导企业的中高层主管参加各种场合的研讨会。这样总裁就很清楚哪些部门、哪些主管是全身心投入企业的管理变革，很清楚管理顾问布置的功课哪些主管能够很好的完成。在内化阶段，总裁对内化工作做得好的部门和主管，要进行奖励。对于实施KPI效果明显的部门和主管，阶段性的成果内容，企业内部要及时组织学习和分享经验。对于推进项目过程中不服从安排的主管，总裁要果敢采取处理措施。技术要素，通常企业构建战略绩效管理模式都由外部咨询机构来完成。负责实施战略绩效管理模式的顾问团队必须有导入过成功案例的经验，并且对战略管理、营销、流程管理、人力资源管理、财务、企业文化等领域有着较精深的研究才行。平衡计分卡是衡量组织绩效的很好的一个工具。战略绩效管理体系不但涉及到组织的绩效，同时涉及到员工的绩效。对企业方来说，中高层管理团队需要相对稳定，他们熟悉自己所管辖的业务领域，最好具备一定的管理基础。资源要素，构建一套完整的战略绩效管理模式，企业方需要在人力、物力、财力等方面投入一定的资源。一套系统运行一段时间后，需要投入一定的资源来维护。比如对绩效指标的动态管理，比如对指标目标值的动态管理，比如对指标权重的动态管理等等。在设计阶段和内化阶段，企业都需要投入一定的资源。我们在管理咨询实践过程中，发现很多企业对战略绩效管理的认识和应用都存在很多误区。主要表现在以下九个方面：1、战略绩效管理体系框架的缺失。没有体现公司绩效、部门绩效、员工绩效；没有系统的战略绩效运作流程，仅有对员工的考核一个环节；各层级主管责任不明确，战略部负责什么？财务部负责什么？总经办负责什么？人力资源部负责什么？计划部负责什么？绩效管理工作缺乏统一归口管理。2、指标体系设计不科学、不合理。战略目标与绩效管理之间脱节；KPI都由中高层主管来承