东南大学经管课件chapte5-r6管理思想的形成与发展2011-11-16.ppt

2020 4 11 1 第五章管理学导论 2020 4 11 2 德鲁克 管理的实践 1954年这本书的出版标志着管理学作为一门真正的学科诞生 德鲁克把管理学定为一门应用科学 是为了解决复杂的企业管理中的现实问题 这里包含了管理学的精髓 管理无模式 管理要从实际出发 管理要与时俱进 管理侧重于应用 是解决实际问题的学科 管理有三项任务 一是要有经济效益 二是使工作具有生产性 有生产性的工作就是直接有助于企业成长的工作 三是要妥善处理企业对社会的影响和承担企业对社会的责任 2020 4 11 3 学习目标 理解管理的含义 职能 了解如何成为有效的管理者 了解中外早期管理思想 了解管理理论的发展过程 掌握泰罗的科学管理理论 法约尔的一般管理理论 梅奥霍桑试验 2020 4 11 4 第一节管理活动 一 管理的定义 经济学家眼中的企业 基本假设 经济人求解问题 在利润最大化的目标下 产量决策 管理学家眼中的企业 企业的定义 著名管理学家彼得 德鲁克提出企业目标唯一有效的定义是创造顾客 他认为 一味强调利润会使经理迷失方向 甚至危及企业的生存 企业可能为了今天的利润而危害明天的利益 创造顾客 意味着管理应着眼于有效地利用各种资源 时刻把顾客利益放在首位 谋求企业的长期稳定地发展 2020 4 11 7 关于管理定义的各家之言 孔茨 管理是设计和维持一种良好的环境 使人在群体里高效率地完成既定目标 罗宾斯 管理是指同别人一起并通过别人来有效地完成工作的过程 德鲁克说 管理就是界定企业的使命 并激励和组织人力资源去实现这个使命 界定使命是企业家的任务 而激励与组织人力资源是领导力的范畴 二者的结合就是管理 2020 4 11 9 从这些定义可以看出 管理必须符合三个不同性质的属性 1 严格意义上管理必须是 通过他人的 2 严格意义上的管理必须是指向组织目标而不是个人目标 3 严格意义上的管理必须具备一定的效率 因此我们把管理定义为 各类机构中承担各种协调职责的人员 通过或企图通过他人来实现组织整体目标 2020 4 11 10 管理的载体是组织 组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排 是由多人组成的 具有明确目的和系统性结构的实体 如学院 学生会 足球队 政府机构 企业等 管理是合理分配和协调各种资源的过程 管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 以人为中心管理的职能活动包括决策与计划 组织 领导 控制和创新管理的目的是为了实现预期目标 2020 4 11 11 管理的双重目标 Efficiency 效率 gettingthemostoutputfromtheleastamountofinputs doingthingsright concernedwithmeansEffectiveness 效果 completingactivitiessothatorganizationalgoalsareattained doingtherightthings concernedwithends 1 11 2020 4 11 12 EfficiencyandEffectivenessinManagement ManagementStrivesFor Lowresourcewaste highefficiency Highgoalattainment higheffectiveness LowWaste HighAttainment 1 12 2020 4 11 13 二 管理的职能计划 组织对未来的活动以及未来的资源供给与使用进行的一种预先的筹划 目标管理法 1954年 德鲁克在其名著 管理实践 中最先提出 目标管理 这个理论 其后 他又提出 目标管理和自我控制 的主张 并在 有效的管理者 管理 任务 责任 实践 以及 效果管理 等著作中对目标管理多次进行阐述 他认为 并不是有了工作才有目标 而是有了目标才能确定每个人的工作 所谓目标管理是一种程序或过程 它使组织中的上级和下级一起商量 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上下级的责任和分目标 并把这些分目标作为组织经营 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准 例 某服装厂目标分解图 总目标 具体目标 分解目标 实施部门 目标利润1000万元 产品产量 增加花色品种 提高质量 扩大销售 降低成本 产量150万件 花色120个 品种5个 产品合格率99 8 一级率99 销售150万件 原材料 销售 管理费用 生产部 设计部 生产部质量部 销售部门 生产部 财务部 销售部等 案例 某机床厂从2000年开始推行目标管理 该厂把目标管理分为三个阶段进行 第一阶段 目标制订阶段1 总目标的制订 该厂通过对国内外市场机床需求的调查 结合长远规划的要求 并根据企业的具体生产能力 提出了2015年 三提高 三突破 的总方针 所谓 三提高 就是提高经济效益 提高管理水平和提高竞争能力 三突破 是指在新产品数目 创汇和增收节支方面要有较大的突破 在此基础上 该厂把总方针具体比 数量化 初步制订出总目标方案 并发动全厂员工反复讨论 不断补充 送职工代表大会研究通过 正式制定出全厂2015年的总目标 2 部门目标的制订 企业总目标由厂长向全厂宣布后 全厂就对总目标进行层层分解 层层落实 各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定 先确定项目 再制订各项目的指标标准 其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定 经厂部批准下达的各项计划任务 原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值 同时 为了集中精力抓好目标的完成 目标的数量不可太多 为此 各部门的目标分为必考目标和参考目标两种 必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标 参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目 其中必考目标一般控制在2 4项 参考目标项目可以多一些 目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部 通过协调和讨论最后由厂部批准 3 目标的进一步分解和落实 部门的目标确定了以后 接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人 1 部门内部小组 个人 目标管理 其形式和要求与部门目标制订相类似 拟定目标也采用目标卡片 由部门自行负责实施和考核 要求各个小组 个人 努力完成各自目标值 保证部门目标的如期完成 2 该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的 具体方法是 先把部门目标分解落实到职能组 任务级再分解落实到工段 工段再下达给个人 通过层层分解 全厂的总目标就落实到了每一个人身上 第二阶段 目标实施阶段该厂在目标实施过程中 主要抓了以下三项工作 1 自我检查 自我控制和自我管理 2 加强经济考核 虽然该厂目标管理的循环周期为一年 但为了进一步落实经济责任制 即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差 坚持每一季度考核一次和年终总评定 3 重视信息反馈工作 1 建立 工作质量联系单 来及时反映工作质量和服务协作方面的情况 尤其当两个部门发生工作纠纷时 厂管理部门就能从 工作质量联系单 中及时了解情况 经过深入调查 尽快加以解决 这样就大大提高了工作效率 减少了部门之间不协调现象 2 通过 修正目标方案 来调整目标 内容包括目标项目 原定目标 修正目标以及修正原因等 并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时 责任部门必须填写 以修正目标方案 提交企业管理委员会 由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标 第三阶段 目标成果评定阶段该厂采用了 自我评价 和上级主观部门评价相结合的做法 即在下一个季度第一个月的10日之前 每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会 在这份报表上 要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价 企业管理委员会核实后 也给予恰当的评分 如必考目标为30分 一般目标为15分 每一项目标超过指标3 加1分 以后每增加3 再加1分 一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的 扣除一般项目中的3分 影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分 加1分相当于增加该部门基本奖金的1 减1分则扣除该部门奖金的1 如果有一项必考目标未完成则扣除至少10 的奖金 案例思考题1 在目标管理过程中 应注意一些什么问题 2 目标管理有什么优缺点 3 增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗 除此之外 你认为还有什么激励和约束措施 2020 4 11 21 组织 管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构 组织设计 人员配备 权力配置 着重于合理的分工与明确的协作关系的建立 领导 管理者利用所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥 影响 激励组织成员 2020 4 11 22 控制 监视各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要偏差 2020 4 11 23 创新 创新是各项管理职能的灵魂 从数字成像技术替代传统成像技术推倒柯达网络视频播放替代传统VCD DVDiPod等网络数字播放替代随身听 CD MP3 平板电脑替代电纸书 到眼下正在上演的智能手机替代传统手机 智能电视替代传统电视 二 如何成为卓有成效的管理者 有效的善用有限的时间 案例 年近花甲的杨清管理着一家集团公司 主要业务是生产和销售一种电器设备 身为总裁的他也是这家公司的创始人 下面是他所经历的一个普通的工作日 1 上班不久他便接到电话 一个忠实的大客户在投诉产品的售后服务 杨清 急躁 急促 说 请再给我些时间来解决服务方面的问题 这方面我们比起其他人一直都要做得好 你早就知道的 放心 我会亲自过问 保证不会有问题 2 打电话的同时在与财务经理陆俊商讨财务问题 杨清对陆俊说 没事儿你接着说 3 陆俊刚想开口 女秘书艾米走进了办公室 杨清又对艾米说 哦 艾米 距离剪彩仪式 杨清老友邀请的捧场活动 开始还有多久 艾米 还有一小时 杨清回过头告诉电话里的客户 你的事请放心 都到我这里还会有什么问题 我们周末俱乐部见 刚挂断电话 女秘书说 陈春峰陈总的电话 杨清让艾米告诉陈总稍等一会儿 这时陆俊继续道 您审阅完我提交的贷款预算了吧 杨清若有所思 开口却对艾米说 告诉陈总我要亲自答复 转而告诉陆俊 我们下午再说吧 我真希望时间用不完 陆俊无奈离开老板的办公室 接过电话的杨清说道 请再给我一些时间来满足你的胃口 这时一听催订单的电话 而且对方是个颇有来头的不速之客 杨清又保证亲自过问此事 显然 这会儿他又开始分担设备生产经理洪斌的工作了 再次挂断电话 杨清告诉艾米 第一 给我准备好剪彩仪式的资料 第二 通知唐宁下午一点召开筹划会议 第三 告诉所有部门经理 从今天开始我除了要看周报表还要看日报表 紧接着杨清来到国内销售经理孙辉的办公室 指责他没有管好售后服务工作 不等孙辉辩解 杨清有点怨怒道 你该感谢我帮你收拾残局才是 然后 杨清来到设备生产经理洪斌的办公室 要求他停下手头的订单 并把刚刚电话保证过的那个订单赶出来 内心颇有不满的洪斌当然只好照办 再接下来 杨清在接电话 剪彩仪式 商务餐等事情上耗费了不少时间 所以马不停蹄也没赶上原定的内部会议 等候召开筹划会的部门负责人们抱怨老大这回又迟到了 原定的会议离结束只有5分钟 问 作为一名管理者应如何管理好自己的时间 重视工作的贡献 杨清一步步将公司发展壮大 手下有不少元老级的下属 比如即将退休的销售管理部经理杨建如 跟着杨清30多年的财务经理陆俊 以及已经干了快20年 文档归类清晰 办事像时钟一样高效的销售管理部经理助理甘宇 但是 老杨的退休让杨清为销售管理部经理的人事任命头痛起来 老杨退休之后 杨清没有让老杨的助理甘宇接替销售管理部经理一职 而是提拔了年轻的舒塔接替 舒塔原本是国内销售经理孙辉的下级 年轻但非常了解国外市场 并且独自做了大量的市场调查 对公司在国外的市场发展做了很好的规划 遗憾的是 上任一段时间后 公司的管理层发现舒塔表现平平 并没有做出很特别的成就 杨清和管理层开始怀疑 提拔舒塔的这项人事任命正确吗 客观地看 舒塔相比原来出口部的经理助理甘宇要年轻 但这也意味着舒塔的资历尚浅 而且他不懂其销售产品涵盖的技术 但恰好该电子产品是个专业术语很多的业务领域 因此 其他部门觉得和舒塔的沟通成本变大了 其他人也难以了解舒塔的想法 在这方面 甘宇的优势很明显 他在这个位置上已经干了很长时间 甚至老杨在位的时候 完全可以放心地把事情交给甘宇执行 自己则可以尽情享受假期 而且 个性上甘宇非常隐忍 尽管对于杨清的任命非常不满也只是私底下抱怨 工作上仍然配合舒塔 尽心尽力地维护老客户 他对市场也不像舒塔那么冒险 负责期间的市场业绩从数据来看似乎也没有问题 问 你觉得杨清的人事任免决策正确吗 善于利用长处集中精力于少量重要领域做正确的决策 chapter1 32 三 古典管理理论 19世纪末20世纪初出现的西方古典管理理论是管理理论的奠基之石 是人类第一次尝试以科学的 系统的方法来探讨管理问题 反映生产发展的需要 由于资本主义生产的发展 生产实践要求把落后的管理方式改变为科学的管理方式 因而在美 法 德及其他一些国家都出现了科学的管理理论 即古典管理理论 美国的泰罗及其追随者创建了 科学管理理论 即 泰罗制 学说 法国的法约尔创建了一般管理理论 德国的韦伯创建了行政组织理论 其他一些国家也在生产实践基础上有一定的理论创新 2008 9 1 chapter1 33 古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧 它可分为科学管理理论和组织管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率代表人物主要有 泰罗 吉尔布雷斯夫妇以及甘特等组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构其代表人物主要有 亨利 法约尔 马克斯 韦伯和切斯特 Z 巴纳德等 1856年出生于美国费城一个富有的律师家庭 青少年时期曾承办经典欧洲之旅 1874年考入哈佛大学法律系不久因眼疾辍学 18岁重返家乡 进入费城的一个小机械厂做学徒工 1878年泰罗到米德维尔钢铁公司工作 由于在工作中表现突出 泰罗由技工提拔为工长 机修车间主任 总机械师 并在业余时间学习 于1883年获得机械工程硕士学位 1890 1893年在一家制造造纸业投资公司任总经理 1893年独立从事工厂管理咨询工作 以顾问身份入伯利恒钢铁公司 1898 1901年间 泰罗受雇于伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究 进行了著名的 搬运生铁块实验 和 铁锹实验 1901年离开伯利恒 自此以后直到他去世 他以自己的精力从事于无偿的咨询顾问 讲师等工作 促使美国和国外接受科学管理 1915年 因患肺炎在费城逝世 终年59岁 在他的墓碑上铭刻着 科学管理之父 的称号 这个称号被全世界的管理学界所认定 科学管理之父弗雷德里克 温斯洛 泰罗 FrederickWinslowTaylor 1856 1915 生平简介 泰罗的代表作 计件工资制 1895年 车间管理 又译 工场管理 1903年 科学管理原理 1911年 泰罗被称为 科学管理之父 泰罗为什么研究科学管理 泰罗在工作中发现 许多工人往往表现出故意偷懒 磨洋工 工作效率很低 工人每天的实际工作量只为他们劳动能力的1 3 思想原因 工人与企业主之间的利益是对立的 管理原因 管理人员和工人双方都不清楚 合理的日工作量 并因此造成报酬制度不合理 泰罗科学管理的主要内容 技术层面 工时研究搬运生铁实验职业培训和标准化铁锹实验差别计件工资制成本会计法 组织层面 思想层面 科学管理的组织层面 科学管理的思想层面 科学管理的技术层面 计划与执行相分离原则切削金属实验组建计划室管理人员的专业化职能工长制例外管理 效率与人性的统一以科学取代经验以合作取代对抗 搬运生铁实验 安排管理人员跟踪搬运生铁的具体过程 在一个 头等工人 以最快的速度工作时 用秒表记录一天的工作过程 把工作分解成小的基本动作 研究这些动作的最合理 最省力的具体做法 还要估算出一天中休息时间应占的百分比 以及为意外情况或不可避免的迟延而留出相应的时间 对工人的操作动作进行设计 用科学的方法合理安排工作程序 操作技巧以及进展速度 省略多余动作 节约工人劳动 再次 恰当的挑选实验对象 斯密特 让他严格按照管理人员的指示进行工作 由一个拿着秒表的管理者掌握其工作中的动作 程序和间隔休息时间 科学培训后每天搬运量由12T变为47 5T 工资由过去的每天1 15美元增加到1 85 铁锹实验 实验前 干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现每锹21 5磅时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高 切削金属实验 进行了26年切削了80万吨钢铁进行了三万次实验总工耗费约15万美元试验结果发现了能大大提高金属切削产量的高速工具钢 并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料用专利的收入宣传科学管理 职能工长制示意图 科学管理理论的基本内容 工作定额 时间和动作研究 把每一个工作都分成尽可能多的简单的基本动作 把其中没用的动作去掉 选择最适用的工具 机器 通过对最熟练工人每一个操作动作的观察 选择出每一个基本动作的最快和最好的方法 把时间记录下来 再加上必要的休息时间和其他延误的时间 得到完成这些操作的标准时间 据此制定 合理的日工作量 标准化 操作方法 工具 机器和材料 作业环境标准化 对工人进行选择和培训 保证能力与工作相适应差别计件工资制 包括 通过时间和动作研究来制订有科学依据的工作定额 计件工资率随完成定额的程度而上下浮动 计划职能与执行职能相分离 从事计划职能的人称为管理者 负责执行计划职能的人称为劳动者 代表作 科学管理原理 1911 泰罗同时代研究 科学管理学派 甘特 1861 1919 弗兰克 杰布雷斯夫妇 1868 1924 1878 1972 亨利 福特 1863 1947 科学管理的先驱者 亨利 劳伦斯 甘特 HenryLaurenceGantt 1861 1919 亨利 劳伦斯 甘特 HenryLaurenceGantt 1861 1919 科学管理运动的先驱者之一 泰罗的同事 甘特图 GanttChart 即生产计划进度图的发明者 甘特出生于马里兰州的一个农民家庭 南北战争使美国防止了分裂 却导致了甘特家庭的贫穷 幼年的艰辛 使甘特明白了勤勉 俭朴 自省 奋斗的意义所在 1880年 当他在霍普金斯大学以优异成绩毕业时 他明白 大学的学习所得还远远不够 于是 他一边在自己原来的母校麦克多纳预备学校任教 一边在史蒂文斯技术学院继续学习 1884年 他成为一名机械工程师 在麦克多纳从事自然科学和机械技术教学的经历 对他日后的职业生涯有着重大影响 1887年 甘特来到米德维尔钢铁厂任助理工程师 在这里 他结识了泰罗 并在后来和泰罗一起去了西蒙德公司和伯利恒公司 此后 甘特同泰罗密切合作 共同研究科学管理问题 直到离开伯利恒为止 1902年以后 甘特离开了泰罗 独立开业当咨询工程师 并先后在哥伦比亚 哈佛 耶鲁等大学任教 第一次世界大战期间 甘特放弃了赚钱的企业咨询 为政府和军队充当顾问 对造船厂 兵工厂的管理进行了深入的研究 因为甘特在战争期间的贡献 他获得了美国联邦政府的服务优异奖章 亨利 劳伦斯 甘特的贡献 甘特非常重视工业中人的因素 因此他也是人际关系理论的先驱者之一 其对科学管理理论的重要贡献 1 计件奖励工资制 对于超额完成定额的工人 不仅支付日工资 且超额部分发给计件奖金 完不成定额的 只获得日工资 2 制定了甘特图 生产计划进度图 是当时管理思想的一次革命 他在20世纪早期引用了这种工作和方法 在图上 项目的每一步在被执行的时间段中用线条标出 完成以后 甘特图能以时间顺序显示所要进行的活动 以及那些可以在同时进行的活动 个人甘特图和时间表是两种不同的任务表达方式 个人甘特图使用户可以直观地知道有哪些任务在什么时间段要做 而时间表则提供更精确的时间段数据 此外 用户还可以在时间表中直接更新任务进程 代表作 工业的领导 1916 工作组织 1919 甘特图 科学管理的先驱者 弗兰克 杰布雷斯夫妇 1868 1924 1878 1972 简介 弗兰克 吉尔布雷斯 1868 1924 1868年出生 在安得福学院和波士顿学院学习 成绩优异 泰罗的思想吸引了一大批助手 门徒 模仿者和追随者 其中最有代表性的是弗兰克 吉尔布雷斯及其夫人莉莲 吉尔布雷斯 出于虔诚信仰的动力 他们将科学管理又推进了一步 他们把生命奉献给了工作效率研究 年仅17岁的他就开始在一个建筑承包公司那里做学徒工 因为在技术上的杰出成就 他成为公司的总监 弗兰克 杰布雷斯夫妇 1868 1924 1878 1972 简介 1895年 吉尔布雷斯在波士顿注册登记了自己的建筑承包公司 由于技术发明专利权的保护 在这个过程中 吉尔布雷斯对一般管理科学产生了浓厚的兴趣 1912年 在泰罗与甘特的影响下 吉尔布雷斯放弃了收入颇丰的建筑业务 改行从事 管理工程 的研究 他在体力劳动的操作方法上很有造诣 1924年6月14日 由于心脏病 正在准备参加布拉格国际管理大会的吉尔布雷斯突然死去 当时他才56岁 弗兰克 杰布雷斯夫妇 1868 1924 1878 1972 简介 莉莲 吉尔布雷斯 1878 1972 1878年出生 毕业于加利福尼亚大学的英语系 为了同丈夫合作研究 她改学了心理学 1912年 莉莲完成了博士论文 一位非常了不起的女性 在抚养12个孩子的繁忙家务劳动之余 潜心于管理心理学的研究 并写成了著作 管理心理学 尔后 在1915年获得布朗大学的博士学位 美国第一个获得心理学博士的女士 被称为 管理第一夫人 吉尔布雷斯夫妇的贡献 现场法 混凝土法 砌砖法 动作研究 1911 基本动作分解 动作清单 吉尔布雷斯夫妇通过对于动作的分解研究发现 一般所用的动作分类 对于细致分析来说是过于粗略了 因此 吉尔布雷斯把手的动作分为17种基本动作 如拿工具这一动作可以分解成17个基本动素 寻找 选择 抓取 移动 定位 装备 使用 拆卸 检验 预对 放手 运空 延迟 不可避免 故延 可避免 休息 计划 夹持等 这是一个比较精确分析动作的方法 电影摄像机技术 用摄像机拍摄工作的工人 还提出 操作活动轨迹的灯光示迹摄影纪录法 使用闪光灯泡显示运动工具 生产程序和流程模式 疲劳研究 在 疲劳研究 1916 一书 生活的目标就是幸福 不管我们对于幸福的理解有多么不同 以一种发自内心保护人类生活的情感去消除疲劳和杜绝浪费 无论他都做了什么或是没有达到根本目的 必须增加 让人感到幸福的时间 儿女一箩筐 的吉尔布雷斯夫妇 吉尔布雷斯夫妇计划生育12个孩子 他们做到了 生了6男孩6女孩 当弗兰克在1924年去世后 他的妻子莉莲 吉尔布雷斯接手了他所有的事业 事实上 在弗兰克去世后 他的咨询客户拒绝聘用莉莲 继续为他们服务 仅仅因为莉莲是一名女性 她的反应是 性别是她的优势 如果进入男人世界的唯一途径是厨房大门 那么这就是她选择的道路 莉莲只是简单的效能原理运用于她自己和她的家庭内部管理 孩子们也是在效能原理作用下被抚养长大 在1938年评选的 有行使美国总统权力才能 的12位妇女中 莉莲 吉尔布雷斯榜上有名 1944年 加利福尼亚月刊 评论道 莉莲是一位天才 科学管理的伟大实践者 福特 1863 1947 简介 亨利 福特 HenryFord 1863年7月30日 1947年4月8日 美国汽车工程师与企业家 福特汽车公司的建立者 他也是世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人 1863年7月30日生于密歇根州格林费尔德城 父亲是爱尔兰移民 在兄弟6人中亨利排行第一 亨利自学成为一名蒸汽机技术师 1887年进底特律爱迪生电灯公司当技术员 后升为总工程师 他潜心设计汽车 1896年试制成一辆二汽缸气冷式四马力汽车 1898年辞职 成为了第一家汽车公司 但只生产了25辆汽车后便于1900年破产 1903年福特6月16日再次成立汽车公司 并一直担任总经理 同年 公司生产出第一辆福特牌汽车 1908年福特又制成T型福特汽车 这种大众化汽车深受欢迎 畅销欧洲 1911年在密苏里州堪萨斯城建成第一家汽车装配工厂 1913年 福特创立了全世界第一条汽车流水装配线 这种流水作业法后来被称为 福特制 并在全世界广泛推广 这种制度是在实行标准化的基础上组织大批量生产 并使一切作业机械化和自动化 成为劳动生产率很高的一种生产组织形式 1914年 首次向工人支付8小时5美元的工资 改变美国工人的工作方式1915年 美国总统威尔逊接见福特 盛赞福特汽车公司1919年亨利买下了公司其他股东的股份 独占了该公司 他还利用花旗银行的资金扩大再生产 使公司成为20世纪世界最大的汽车公司 福特本人也被称为 汽车大王 其家族成为美国几个主要财阀之一 1921年 美国总统哈定接见福特 盛赞 你为美国创造了一家最了不起的公司 1927年 公司停止生产T型福特车 开始制造新式的A型车 1932年又开始制造V 8型车 现在该公司已实现多样经营 既制造 装配 销售轿车 福特 水星 林肯 大陆牌 卡车 拖拉机及有关的零件和附件 还研制 生产消费用和航天工业用 包括通讯和气象卫星 的电子产品和器具 1929年 美国总统胡佛参加福特博物馆落成典礼 1936年 亨利 福特与他的儿子埃兹尔一起于在密歇根州创立了美国福特基金会 一开始它是一个地区性的福利机构其目的是广泛地促进人类福利 该基会发展极快 到1950年它已经成为一个国家性和国际性组织 1943年 爱子埃兹尔 福特逝世 公司总裁的职位无人占领 亨利 福特与埃兹尔 福特的遗孀在谁继承这个职位的意见不一 最后亨利 福特亲自当职 此后两年中福特公司的情况非常困难 每月的损失达1千万美元 美国总统罗斯福甚至考虑联邦出钱资助福特度过难关 来保证战时的生产 1945年 孙子亨利 福特第二继承公司总裁 1946年 汽车金色50年 因为福特对汽车工业的贡献而授予他荣誉奖 纽约时报 评论说 福特不仅是福特汽车公司的创始人 同时也带动了整个汽车行业的发展1947年4月3日 亨利 福特去世 他葬礼的那一天 美国所有的汽车生产线停工一分钟 以纪念这位 汽车界的哥白尼 1999年 财富 杂志将福特评为 20世纪最伟大的企业家 以表彰他和福特汽车公司对人类发展所做出的贡献2005年 福布斯 杂志公布了有史以来最有影响力的20位企业家 亨利 福特名列榜首书名 我的生活与事业 案例 福特的辉煌之路 1909年 尽管让许多股东失望 但是拥有公司绝大部分股票 58 福特宣布 他今后将只生产一种车型 T型号福特汽车 福特声称 我将生产能适合大众一种汽车 在接下来的19年的时间中 福特只生产T型汽车一种车型 福特执着于创造T型汽车的天份在今天被人们喻为 愿景 简单的T型汽车改变了百万人的生活 T型汽车很简单 黑色的车身 它没有风窗玻璃刮水器 油量表 车速表 后视镜 农民们并不需要一辆梦幻般的汽车 城市的居民如果想要的是一辆他们能负担的汽车 T型汽车的简洁意味着它受欢迎的程度上升 另外 你可以在SearCatalog的帮助下改装你的T型汽车 SearCatalog可以提供5000种汽车配件 福特在第一年 就卖出17000多台T型汽车 令人瞩目的成绩 四年之后 整个世界汽车工业的年产量是22000辆 在1914年 福特汽车拥有13000名雇员生产267 720台汽车 而另外的299家美国汽车公司拥有66350员工 确仅仅产出286 770台汽车 福特拥有48 的美国汽车市场 每年高达10亿的销售额 在T型汽车诞生的第19个年头 福特在美国卖出15 500 000 在加拿大卖出1 000 000 在英国卖出250 000 占据世界产量的二分之一 福特的高效生产 世界上第一个流水线生产 作为简单制造时代的领跑者 福特的成就是举世瞩目 亨利福特是大规模制作和流水线生产的创始人 流水线生产的特点每个工人决不能承担一项以上的工作步骤避免工人弯腰作业 福特和泰罗的观点惊人相似 流水线生产的原则按照操作的顺序来安排工具和工人的工作位置 这样在操作过程中 各个环节都应当尽可能少的行程 运用工作滑轮或其他载体 当工人完成他的操作后 他可以原地放下他完成的部分 而这个放置地点应该是最方便他手的动作 并且如果可能的话 运用重力将他完成的部分传送到下一道工序的工人 运用滑动装配线 将有待组装的零部件交付在方便的距离 流水装配线带来了高效的生产方法 我们将它用于每一个环节 以前 我们用一名工人来组装一台汽车 现在组装过程被分为84道工序 每个人负责一道工序 现在一名工人的产出相当于过去工人的三倍 福特 福特流水线的标准化 产品系列化 减少产品类型 以便实行大量生产零件规格化 以利提高零件的互换性工厂专业化 不同的零件分别由专门的工厂制造机器及工具专用化作业专门化 各工种的工人反复进行同一种简单的作业 福特的竞争优势 成本 越廉价的汽车意味着越高的销售量 每次我降低汽车售价1美元 我可以获得1000个新买主 亨利 福特 1908年 福特制造了6000台T型汽车 每台售价850美元 1916年 他卖出6000台T型汽车以每台售价360美元 在T型汽车销售的最后一年 售价为每台290美元 为了能实现低成本的生产 福特采用了当时最为先进的生产技术 最初的时候 1910年 公司迁址高地公园 1918年 密歇根红河的 福特工业 开业 到了1920s中期工业园达到了满负荷 福特的纵向一体化 和其他制造商一样 福特必须要面对定量配给与原材料控制 问题在于 福特对材料需求的增长意味着在与供应商交易以及安排原材料运送变得越来越复杂费时 协调变成一场噩梦 所以福特开始储存原材料和其他物资 而这种做法与其降低成本的初衷是违背的 自给自足成为福特的新口头禅 他采购了一条地铁 16座煤矿场 700 000英亩林地 他建造了一个锯木厂 购买了一支 大湖 的船队用于从他的矿场运输矿物 他甚至还买了玻璃制品 福特的权力和影响力是如此巨大 以至于一连串的企业都服从于他的命令之下 福特专制的内部管理 1914年引入了5美元日工资 这一举措并非出于福特对工人的仁慈 它仅仅是一种更高明公共手段以及用于解决 员工流动率高的问题 福特声称 这是他在削减成本运动中最为聪明的手段 仁慈和慷慨并非福特战略的一部分 福特认为 我们希望工人们按照他们被告知的工作 组织是高度专业化 每个部分都与其他部分独立 所以我们不允许工人们按照他们自己的行为方式工作 福特绝对反对工会 为了制止工会在他的工厂中活动他特别雇人研究防止工会的方法 一直到1941年在福特的工厂中才发生了第一次罢工 但一直到1945年福特离开他的公司时工会才真正能够在他的工厂中立足 思考题 福特模式的成就与不足 对科学管理 泰罗制 的评价 贡献将科学引入管理 从经验管理上升为科学管理 原来每个工人采用什么操作方法 使用什么工具等 都根据个人经验来决定 泰罗制中 每个工人采用什么操作方法 使用什么工具等 都根据试验和研究的结果来决定 提高生产效率 推动资本主义经济发展 管理专门化 为管理理论发展打基础 局限把人看作机器 看作纯粹经济人主要涉及工人操作问题 研究范围较小 内容较窄 四 组织管理理论 组织管理理论 研究管理职能和整个组织结构代表人物 法约尔 韦伯 现代经营管理之父法约尔的生平简介 1841 1925 1841年出生于法国的一个资产阶级家庭1856 1858年就读于里昂公立中等学校1858 1860年就读于圣艾蒂安国立矿业学院1860 1866年 矿井工程师 科芒特里 富香博采矿冶金公司科芒特里矿井的工程师 煤井事故研究 1866 1888年 大公司中层管理人员 科芒特里矿井经理 1866 1872 科芒特里 蒙梯尔克 贝里矿冶集团综合经理 整个企业的煤田的地质研究 1888 1918年 煤矿公司总经理 科芒特里 富香博采矿冶金公司总经理 总体管理 把一个濒于破产的企业变成效益特别好的企业 1918 1925年 退休 从事管理思想的传播工作 法约尔的代表作 主要著作 1916发表于矿业学会学报 工业管理和一般管理 法约尔被称为 现代经营管理之父 法约尔的主要管理思想及贡献 三个确定 确定了管理的十四条基本原则 确定了管理的五项基本职能 确定了管理在六项企业经营活动中的核心地位 技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动 计划 组织 指挥 协调 控制 劳动分工 权力 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 合理的人员报酬 集中 等级制度与联系板 秩序 公平 人员的稳定 首创精神 人员的团结 对法约尔一般管理理论的评价 为管理科学提供了一整套科学的理论框架管理的一般性 普遍适用性 管理原则过于僵硬也认为工人是经济人 马克斯 韦伯的科层组织理论科层组织 或科层制度 通常也被译为官僚组织 官僚政治 它是一种通过 公职 或职位 而不是通过 世袭 或 个人魅力 来进行管理的理想的组织制度 因此理想的科层组织是高度结构化的 正式的 非人格化的 个人崇拜式权威传统式权威 先例和惯例 理性 合法的权威 理想组织形式的基础 2 科层组织的特点 1 任何机构组织都有明确的目标 2 组织目标的实现必须实行劳动分工 3 按层级体系形成一个指挥链 4 人员间是一种非人格化的关系 不受个人情感影响 5 每个职位人员的挑选必须通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格 6 管理人员实行委任制 7 管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者 8 管理人员是领取固定薪金的 专职的 公职人员 有明文规定的升迁制度 按年资和工作成绩综合考虑决定升迁与否 9 管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律 巴纳德的社会系统理论经理人员的职能主要有 1 建立并维护一个信息系统 2 他使组织中每个人都能做出贡献 3 明确组织的目标 正式组织与非正式组织正式组织必须具备 明确的目标 协作的意愿和良好的沟通非正式组织是因为工作上的联系而形成的有一定看法 习惯和准则的无形组织 五 行为管理理论 20C20s 梅奥及其领导的霍桑试验泰罗发现了工作 之后有人探索大规模的工作 有人将工作组织起来 但在梅奥之前 没有人发现是人在做工作 美国著名管理学者怀特墨 霍桑研究 霍桑实验与梅奥的人际关系学说 在管理学书籍中 有一个不可或缺的案例 霍桑实验 与这个案例相伴随 也有一位不可或缺的人物 伊尔顿 梅奥 作为经典案例 霍桑实验在管理学历史上留下了数不清的争论 管理史学家雷恩在谈到霍桑实验时说 在管理学历史上 没有任何一项研究像美国西部电气公司在其霍桑工厂里所进行的实验那样如此广泛地受人注目 并被人们提出过如此多的不同解释 以及受到了同样众多的赞扬和彻底的批评 赞扬也好 批评也罢 都说明了这样一个事实 霍桑实验和梅奥的人际关系学说注定是管理学发展史上的一个标志性的里程碑 乔治 埃尔顿 梅奥 1880 1949 1880年12月26日 生于澳大利亚阿德雷德 1899年 在阿德雷德大学取得逻辑学和哲学的硕士学位 1911 1922年 澳大利亚昆士兰大学任哲学与心理学讲师 后任教授 1922年 移居美国 1923 1926年 在宾夕法尼亚大学沃顿商学院 为洛克菲勒基金会进行工业心理学研究 1923年 在费城纺织厂进行工人流动率和生产率研究 1926年 任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授 1927年冬 开始参与霍桑实验 1929年 任哈佛大学工业研究终身教授 1936年 霍桑实验结束 1933年 发表 工业文明的人类问题 总结了霍桑实验前一阶段的工作 1945年 发表 工业文明的社会问题 进一步概括霍桑实验的成果 并对管理与社会的关系提出了自己的思考 1947年退休 移居英国写作 并继续顾问工作 1949年9月7日 在英国吉尔福德去世 乔治 埃尔顿 梅奥 GeorgeEltonMayo 美国管理学家行为科学的奠基人人际关系学说创始人 霍桑实验之外的梅奥 人们之所以把梅奥与霍桑紧密联系在一起 是因为他真正看到了霍桑的意义所在 霍桑的数据不是梅奥的 结果也不是梅奥的 但是对霍桑的意义解释 以及从中引发出的新问题和新假设 却都是梅奥的 中国有句俗语 功夫在诗外 梅奥通过霍桑实验对管理学的突破 有大半因素来自霍桑以外 在管理学的发展史上 梅奥的观点是富有启发性的 但不是定论 甚至 梅奥自己也没有形成严密的理论体系 在管理学的殿堂里 假如把泰罗等人比作建构大厦的工程师 那么 梅奥就是一个时不时离开大厦到远方寻求未知的探险家 他走过的路径虽然有时候显得杂乱无章 但却能带回来引起人们关注的新发现 对我来讲 我所知道的梅奥是活生生的 他是一个富于想象力的人 是一个思想的激发者 是一个临床式研究的推动者 更是一个关于组织行为的实用研究方法的发现者 由此产生的组织行为学 在后来的理论上和实践上都取得了巨大成就 我认为这最后一点正是他最大的贡献 罗特利斯伯格 比同伴站得更高的梅奥 梅奥对管理问题的思考中 有一个别人几乎难以超越的高度 他不是就管理而论管理 而是比他的同伴站得更高 看得更远 梅奥在研究管理的同时 时时考虑的是整个人类的发展问题 他要从根本上探索社会进步中各种弊端的总根源 追寻管理理论大厦的构建原点 所以 他的代表作 工业文明的社会问题 分为两个部分 第一部分是 科学与社会 属于对支配管理观念的元理论探讨 第二部分是 临床式调研方法 属于对霍桑实验以及其他类似的调查研究和分析论证 常见的管理学书籍中 往往对梅奥的元理论探讨重视不够 而没有了这一部分的支撑 就无法形成全球性视野和更深邃的思考 关注人类和谐发展的梅奥 如果说泰罗是从科学技术入手 寻求人类合作的途径 梅奥则是从人际交往入手 铺垫社会和谐的基石 管理学的追求 最终要落脚于人类社会的和谐 而这些 统统离不开一种悲天悯人的博大情怀 梅奥的 工业文明的社会问题 一书 最后一章即总结性的一章 其标题是发人深思的 仅仅爱国主义是不够的 我们绝不能对任何人抱有怨和恨 而且在全书的结尾 他又重复这个标题作为对世人的告诫 梅奥的思想 建立在对人类自身的关爱和同情上 离开了对人类社会的 爱 和 情 管理学就失去了根基 已近两个世纪的现代文明在人们合作能力上没有扩大和发展 而在发展物质的科学的神圣的名义下不知不觉地做了许多事情损害着团体协作和处理人事能力的提高 科学的发展能够使我们认识一切 惟一的例外是 人类迄今仍不知道如何和谐地共处 历史背景 政治背景 第一次世界大战大大削弱了资本主义力量 引发资本主义世界经济与政治激烈震荡 经济背景 1920年代末到1930年代的世界性经济大危机 劳资关系尖锐 资本家为摆脱危机 充分利用泰罗的科学管理理论加紧剥削 工人生活水平急剧下降 反抗斗争愈演愈烈 古典管理理论失灵 在劳动生产率方面曾经功勋卓著的古典管理理论与方法已经无法有效控制工人 劳资纠纷层出不穷 罢工斗争此起彼伏 寻找新的答案 为实现新的 平衡 学者们开始思考新的答案 必须找到新的管理理论来缓和矛盾 促进生产率提高 人际关系行为学派的理论发展从此萌动 霍桑实验的四个阶段 第一阶段照明实验第二阶段福利实验第三阶段访谈实验第四阶段群体实验 一 照明实验 目的 照明度与工作绩效的关系 时间 1924年11月 1927年4月主持者 杜格尔 C 杰克逊实验结果 无论照明条件如何 变量组和控制组的产量都有提高 引发霍桑谜团 导致参与实验的工人产量持续提高背后的神秘力量 猜测性解释 监督风格的改变所影响的 人类个体的心理状态 可能是最重要的变量 二 福利实验 目的 福利计划与工作绩效的关系 时间 1927年4月 1929年6月地点 霍桑工厂的继电器装配检验室主持者 霍默 希巴克实验结果 前7个阶段 不断改变休息时间 产量总体趋势上升 第8 12阶段 取消休息时间 总产量增加 小时产出下降 第13阶段 恢复休息时间 产量创造最高纪录 谜团在继续 不同寻常的现象 休息时间 到底有怎样的意义 疲劳减少还是心理态度 学者特纳的解释 心理态度更能解释工作绩效的提高 小规模群体 监督类型 更高收入 实验新鲜感 被关注 二 福利试验 续 目的 研究工资激励计划与绩效的关系 实验对象 第二继电器装配室和云母片分离组实验结果 第二继电器装配室前9周实行小组激励计划 绩效上升12 6 趋于平稳 后7周恢复集体激励计划 绩效降低到了近4个百分点 云母片分离组始终实行个人激励制 不断改变休息时间和工作日 14个月后每小时平均产出增加15 二 福利试验 续 又一个谜团 产量增加是因为报酬制度吗 试验者的疑惑结果解释报告 产量增加在35 50 之间 疲劳降低不是导致产量增加因素 小组报酬制度是 对产量增加有重要意义的因素 体谅的监督 所产生的 更舒适 更自由和更快乐的工作条件 使工人更加满意 三 访谈实验 斯诺与希巴克的指导性访谈 没有效果 梅奥 整体情境的心理学 组织是一个社会系统 梅奥的费城纺织厂实验发现休息时间减少 悲观主义幻想 梅奥的谈话式非指导性访谈 高涨的工作热情 人际关系运动的基础 新型监督风格 士气 生产率抱怨的事实与情绪的区分 访谈可以通过工人 发牢骚 来探索个人或社会情境 进而消除其不良影响 非指导性访谈 消除了社会或物质环境中的不良影响 人本导向的新型监工 注重人际关系的领导风格 可喜的效果 更高的士气 更少的 悲观主义幻想 更高的产量 四 群体实验 原因 云母片分离实验没有得到有用信息 目的 研究影响集体产量的额外信息 地点 绕线室研究结果 1 群