战略HRM专题七

战略HRM2009年11月6日星期五专题七绩效考核与绩效管理企业生存和发展的核心命题创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。起点和终点都是绩效，出发点和回归点。一、 问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题（一）理论与实践的世界级难题绩效是什么？绩效概念的模糊性（任务绩效？行为绩效？周边绩效？）相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值和绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？）绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非财务绩效的矛盾）绩效因素的复杂性案例：1.（天外伺郎观点）因为绩效主义，“激情集团”消失：因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情，在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化，但是工作室无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上敷衍了事“挑战精神”消失：因要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。团队精神消失：丰田的实践“能力”还是“绩效”？考核还是绩效改进用能力提升和持续改善替代绩效考核2.IBM与华为的实践创造高绩效文化1）IBM：让业绩说话（performance says）郭士纳上任后，提出IBM新的基本价值体系，还提出IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效的将IBM核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。IBM的PBC（个人业务承诺personal business commitment）承诺必胜（win），承诺执行（execute），承诺团队精神（team）2）华为：蓝血绩效文化 本质上是蓝血绩效文化，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总结：绩效管理是双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。二、 企业绩效管理所面临的主要问题与误区1. 企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进述求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持）2. 绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）3. 绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理，绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程的关注，全面绩效管理）4. 组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”：重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效）淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合）5. 企业的绩效考核指标结果设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系的内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的SMART原则：具体、可衡量性、可达到、相关性以及时间）6. 绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适用性，同时在不确定的市场环境中，绩效考核7. 绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程。绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具（绩效改进时绩效考核与管理的核心内容）8. 绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果应成为企业的激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，（绩效合同的签订）9. 绩效管理缺乏制度保障及其他管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足（绩效管理的机制与制度保障，绩效管理的执行力）10. 绩效考核忽视通过绩效沟通绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持（沟通时绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径）案例：新奥存在问题：战略与执行相脱节，组织协同难度大，职业经理人不成熟，员工的能力提升与职业发展，绩效的客观衡量与激励的公平，绩效管理是企业战略落地的工具企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。战略管理（资源） （人员）预算管理 （运营） 绩效管理案例：华润6S管控模型与绩效管理利润中心编码体系利润中心管理报告体系利润中心预算体系利润中心评价体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系一、 绩效指标设计与绩效管理体系1、 关键绩效指标与管理系统2、 综合平衡积分卡3、 标杆基准法4、 经济价值增值法EVA5、 面向流程的绩效指标6、 360度（一）KPI指标体系设计的思路与方法1. 什么是KPI，特点是？关键结果领域（KRA，key results area）关键业绩指标KPI案例：成功关键法（key success factor）鱼刺图案例：华为KPI指标体系构成19986指标：人与文化，技术创新，创造优秀，顾客服务，利润和增长，市场领先指标分解（分别对应6指标）人与文化：工作氛围，文化，能力，HR系统技术创新：产品多样化，响应市场的速度，研发的有效性供应商管理，物料管理，质量改进服务质量，培训客户，主要项目管理资产管理，收入管理，成本管理市场分级，营销网络，市场形象，市场竞争力（二）综合平衡记分卡1. 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间，指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。2. 平衡计分卡将战略置于中心位置，使经理们看到了公司绩效的广度与总额。价值平衡，考核指标之间的平衡经历了4代平衡计分卡，平衡计分卡，战略地图，战略中心型组织，协同产生价值1. 第一代平衡计分卡从财务角度，客户角度，内部流程角度，员工的学习与成长角度，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系，作为一个对绩效评估的改进工具来使用的（指标过多，指标内的逻辑关系不明，关键指标不明，指标选取依据不明）2. 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题，强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系，战略使指标体系有了灵魂和方法，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具（贡献：上升至战略，指标间有逻辑关系）KPI法用平衡计分卡的框架来体现3. 第三代，已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用，强调企业应建立基于平衡记分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标（管理层推动，传达战略，组织目标一致，把战略变成每个员工的工作，持续的流程）4. 第四代，强调通过组织内外的协调创造企业合力、即用平衡计分卡帮助企业澄清战略、并把公司的战略重点和各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通，企业的平衡计分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值（战略协同的工具）（三）标杆基准法（benchmark）率先模仿就是创新标杆，基准，基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为最为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，再次基础上建立企业持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆类型：内部标杆，竞争型标杆，功能型标杆操作程序：详细了解企业关键业务流程与管理策略，选择与研究行业中几家领先的企业将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较。沟通与交流。将标杆基准法的推进与员工的沟通知道差距，了解学习什么东西（四）经济价值增值法EVA（EVA-extra value added）经济价值增值法：调整后的税后净营业利润扣除企业全部资本经济价值的机会成本后的余额。EVA=NOPAT-CKWNOPAT调整后的税后净营业利润C KW资本的经济价值对奖金的方法提供依据，不鼓励以长期的业绩的代价来夸