集团有限公司经营管理办法.doc

集团有限公司经营管理办法第一章 总 则第一条 为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据中华人民共和国公司法和xxx集团公司有限公司章程有关规定，特制定本办法。第二条 集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。第二章 经营管理体系第三条 集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。第四条 集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。第五条 集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。第六条 凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。第三章 工程任务的洽谈与分配第七条 集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。第八条 对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。第九条 关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签批单，报分管外施工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具。第十条 市场发展部、外施部不得重复签发使用介绍信审批单，应对签批的介绍信逐一登记，并跟踪检查洽谈进展情况，每月分析汇总后向总经理室汇报一次情况。第十一条 当同一工程项目出现集团公司内部几家单位同时联系时，由市场发展部根据各子、分公司专业、能力、任务等情况推荐一家报集团公司分管经营工作的副总经理批准后，由该单位负责具体洽谈。第十二条 集团公司直接承接的工程项目应遵循以下原则： 重大工程由集团公司直接组织项目部实施，亦可由集团委托子、分公司具体实施。但劳务队伍的选择必须贯彻集团公司内部优先的原则。 集团公司承接的工程，原则上分配给本埠子、分公司，特别是任务不足的本埠子、分公司。在洽谈工程项目的过程中，当本埠子、分公司与联营、合作单位发生冲突时，本埠子、分公司应优先保护；当本埠子、分公司之间发生冲突时，任务不足的子、分公司应优先保护。 集团公司承接的工程项目，各专业项目施工在遵循市场价格的前提下应分包给各专业公司施工。各子、分公司自行承接的工程，其专业项目需要分包时，应优先分包给集团公司内部各专业分公司。 集团公司在本埠承接的工程项目，以及各子、分公司在外埠自行承接的工程项目，其大型机械设备及周材租赁、商品砼的使用，在同等价格的基础上应优先使用集团公司内部的产品；特殊情况由市场发展部负责协调，报总经理审批。否则，一经查实，集团公司将按工程总价2%增收管理费。 集团公司直属项目部、各（子）分公司在与专业公司之间发生项目分包、大型机械设备及周材租赁、商品砼的供应业务时一律实行契约化管理。在协议中明确价款、工期、质量、安全、工程款给付、服务以及奖罚等制约条款，并由集团公司市场发展部见证后实施。第十三条 集团公司承接的工程以及各子、分公司自行承接的工程，在签订工程承包合同的同时，由市场发展部（外施部）会同成本核算部、财务资产审计部根据各工程具体情况确定单位工程上缴指标，报总经理室批准后，签订上缴管理费内部协议（各子、分公司上缴的管理费冲抵当年承包利润指标。超出年度上交基数部分集团公司结合合同条件按实收取）。各子、分公司项目部在项目实施过程中按所确定的管理上缴比例，在工程款支付时同比例上缴集团公司。第十四条 集团公司及各子、分公司在承接工程过程中应遵循以下原则： 依法经营，自觉维护建筑市场正常秩序，严格按照资质等级核定的经营范围承揽工程。严格履行甲乙方签订的廉政协议。 尽量避免以带资、垫资及变相垫资等手段承接工程。凡承接垫资额超出工程总价25%的项目必需报集团公司批准。 不准恶意竞争，不得相互杀价，不得盲目压价，不得低于成本报价承接工程。 不得背离投标约定，另行签订压价、抬价、压缩、改变付款方式等违反集团公司管理规定或是严重背离报送建设行政主管部门备案合同的其它协议，不得签订阴阳合同。 维护集团公司合法权益，不违反合同约定，不得同意建设单位违规肢解工程。第十五条 集团公司在洽谈工程过程中，需要支付业务费和中介费时，应事先报总经理批准，按规定办理相关手续。所有发生的费用全部计入成本，按各单位完成的工作量进行合理的摊销。第四章 资质资信的管理与使用第十六条 集团公司的资质、资信证书、证件，包括营业执照、资质证书、企业信用等级证明、法人代码证、税务登记证、工程取费证、项目经理证、招投标许可证等均由集团公司市场发展部统一管理。其中营业执照、资质证书、法人代码证书正本由办公室负责保管，未经法定代表人批准，不得借用。第十七条 各类资质、资信证书证件的年审、年检等手续，由市场发展部负责，会同相关职能部门办理。第十八条 集团公司各类资质、资信的管理必须服从并尽量满足公司生产经营活动的需要。公司市场发展部设专人负责管理有效资质、资信证书、证件。各子、分公司在洽谈工程或参加工程投标时，如需证书、证件原件，应派专人到集团公司市场发展部办理借用手续，报分管经营工作的副总经理批准后，方可借用。第十九条 如外单位（包括联营、合作单位）或个人在经营活动过程中需借用集团公司各类有效证书证件原件时，除按上述规定办理有关审批手续外，由公司市场发展部派专人持有效证书证件与借用方一同前往。第二十条 集团公司资信资料（各类资质资信证书、证件的复印件）由市场发展部负责扎口管理，除参加招投标编制标书外，所有复印件均需加盖公司法人章，并注明“再复印无效”“仅供洽谈工程用”字样。资信资料为有偿使用，一律收取工本费50元。第二十一条 集团公司有业绩的（指获市优、省优、国优工程、扬子杯工程、鲁班奖工程或其它工程业绩）项目经理，如该业绩经盐城市招标办认可进档，并在有效期内，该项目经理的证书原件及相关手续由市场发展部负责管理，未经总经理室批准，任何人不得擅自使用或外借。第二十二条 集团公司参与工程投标所使用的项目经理必须服从市场发展部的协调和平衡，严禁一证多用。已中标押证的项目经理证书未经总经理室许可，不得擅自将证书借出或取回。第二十三条 集团公司市场发展部要及时将本市范围内竣工工程、外施部要及时将市外竣工工程业绩资料（主要指：工程合同、中标通知书、基础验收报告、主体验收报告、竣工验收证明等）收集齐全，交办公室登记备案后由市场发展部协调使用。凡创优工程，必须将所有业绩资料整理齐全，由集团公司办公室、市场发展部、工程管理部联合验收合格后，方可兑现创优奖金。第二十四条 集团公司鼓励职工自学，凡是通过自学考试获取各类任职资格的员工，其证书证件应交集团公司统一注册和管理。集团公司视具体情况给予其奖励和适当的经济补偿。第二十五条 严禁仿造或伪造集团公司各类资信证书和业绩材料。违者视情节轻重给予人民币2-5万元的处罚。第五章 工程投标第二十六条为了防止恶意竞争，合理规避市场风险，提高中标率，集团公司的招投标工作由公司市场发展部统一管理。第二十七条 市场发展部派专人常驻市招标办、工程交易市场，代表集团公司参与市建设工程交易活动，办理工程的报建及投标报名工作。凡集团公司各子、分公司需要参加本埠工程投标，应由市场发展部统一报名，并办理资格预审材料，其费用由各单位自行负责。第二十八条 集团公司各子、分公司参加工程投标，其标书可由公司市场发展部统一编制，也可由市场发展部委托其自行编制；集团公司所有工程投标标书在封标前必须经市场发展部对投标项目经理、投标报价、工期等进行审查，审查后签发封标通知单，办公室凭封标通知单封标。如遇节假日封标，必须提前一天与有关部室预约。第二十九条 联营、合作队伍以集团公司名义进行投标的工程，市场发展部应对其业主的基本情况、工程的投标条件（下浮幅度、资金状况、工期等）进行全面的考查，在确定无风险的情况下，方可批准参与投标。第三十条 集团公司及各子、分公司在参加工程投标活动中必须遵循以下原则： 所有参与编标人员必须严守公司纪律和行业职业道德，不得泄露编标内容；不得买标、卖标、串标、陪标。发生以上情况之一的对当事人解除其与集团公司的劳动合同（关系），情节严重的，追究当事人的法律责任。 合理确定投标报价及工期，不得盲目压价或低于成本价报价。 编标人员要认真阅读图纸和招标文件，熟悉施工现场情况，精心编制标书，准确合理地为领导进行投标决策提供依据，如因编标人员的人为因素，使标书出现重大错误而导致投标失败，严肃追究当事人的责任。第三十一条 集团公司市场发展部对编标实行有偿服务。为所属子、分公司编标，只收取成本费；为联营、合作单位编制标书，根据其工程的大小及标书编制的难易程度收取2000-5000元的编标费。编标费用必需先交财务资产审计部入帐，市场发展部凭财务资产审计部开具的收款收据安排编标。严禁收取编标费不交财务入帐，严禁未收取编标费而编制人情标书。违者，从严从重追究其纪律和经济责任，直至法律责任。第六章 联营队伍的选择与工程分包管理第三十二条 为了适应建筑市场形势，盘活集团公司的资质资源，充分发挥集团公司的资质、管理和人才优势，公司有选择地确定一批相对紧密的联营队伍。第三十三条集团公司市场发展部、外施部对有意加盟集团公司的单位或个人在综合实力、资信情况、履约能力、资质等级、社会信誉等方面进行综合考察、准入审查后，提出书面报告交集团公司董事会、经理层审批后方可进行联营合作。第三十四条 集团公司选择的联营、合作单位或个人必须具备以下条件： 队伍素质高、综合能力强，能独立完成工程施工任务，且社会信誉好、诚信度高、经营无劣迹的。 队伍信誉好、履约能力强，具备相应的经济实力，能独立承担在生产、经营活动中存在的风险。 专业性公司专业施工能力强，能填补集团公司经营范围内缺项的。第三十五条 联营、合作单位或个人在签定联营协议前，应向集团公司交纳不低于人民币肆拾万元的履约保证金，或提供具有独立法人资格的经济实体为其作经济责任担保。第三十六条 联营、合作单位或个人在生产、经营活动中，必须严格执行国家的法律法规和现行的各项政策，遵守集团公司的各项管理制度，服从集团公司的统一协调和管理，坚持正确的经营方向，不得违法经营。第三十七条 集团公司有权利和义务对联营、合作单位或个人在财务、经营、生产等方面视同直属单位一样进行管理、检查。第三十八条 集团公司所有联营、合作队伍必须报经总经理室批准，各子、分公司无权擅自确定联营、合作队伍。第三十九条 由于资质等方面原因，有些施工单位就某个工程项目需要与集团公司合作时，市场发展部（外施部）对该单位及该项目要进行以下论证，： 该单位要有一定的施工经验，管理力量、机械设备齐全，能独立完成该工程任务。 该单位社会信誉好、履约能力强，集团公司与其合作无风险。 所合作项目与集团公司本身洽谈工程任务不发生冲突。审查合格后，报总经理室批准。第四十条 凡是合作工程，在集团公司与业主签订总包合同前，应先与合作单位签订联合施工协议。明确总包合同所有条款均由合作方履行，并落实双方的相关责任，力求协议内容完整、齐全，重大事项责任分清、不模糊，并视工程合同条件确定上缴集团管理费额度。第四十一条 在与合作单位签订联合施工协议的同时，合作单位必须缴纳集团合同总价10的履约保证金或提供履约的第三方经济责任担保。第四十二条 集团公司及所属各子、分公司在任务饱满的情况下，对剩余工程量可以进行分包。但原则上只能进行劳务分包，特殊情况经集团总经理室批准后，方可整体分包。第四十三条 各子、分公司所属项目部和集团公司直属项目部对分包工程要进行严格控制，确需分包的工程，优先选择集团公司内