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第一篇补充案例案例1甜美音乐C. F. 马丁吉他公司(C. F. Martin Guitar Company)成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市。一个半世纪以来，直被公认为是世界上最好的乐器制造商之一，就像施坦威（Steinway）的大钢琴、罗乐斯罗伊斯（Rolls Royce）的轿车，或者巴菲特的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，是你能买到的最好的东西之一。这家家族企业经过了各种艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世（Christian Frederick Martin IV）人们都称呼他克里斯（Chris），他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，这是为什么？公司成功的关键是什么？一个主要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。自从公司创办以来，马丁吉他公司做任何事都非常重视质量。即使这些年在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大的变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制造吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于彻底的顾客研究，马丁公司向市场推出采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，这在其他厂家看来几乎是不可接受的。不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约（Convention on International Trade in Endangered Species of Wild Fauna and Flora, CITES）规定。马丁公司使新老传统有机地融合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家族成员弗兰克亨利马丁(Frank Henry Mar-tin) 在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件，关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的，但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的精确表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，克里斯却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。克里斯为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”马丁公司在克里斯的管理下表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撒勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述克里斯的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在克里斯的管理下，这种承诺决不会动摇。思考题：1 你认为哪种管理技能概念能力、人际能力、技术能力对克里斯马丁是最重要的？解释你的理由。2 当克里斯（1）访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）评估新型吉他的有效性时；（3）使雇员坚守公司的长期原则时，他在扮演什么管理角色？解释你的选择。3 克里斯的管理风格被雇员描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这种管理风格对其他类型的组织是有效的吗？还是仅仅因为这是一个家家族企业，且克里斯是作为家族的第四代继承人在运作这家企业？说明你的观点。案例2捷运航空公司的盛衰美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力，而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空事业出现了重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即使想象力丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。但是，即使在这凄惨的年代，于1981年新成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格；即严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的资薪很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李处置员的工作；公司不雇有任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为公司利害攸关的股东，许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。”但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定：不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。伯尔后来改变了管理形态，但仍难逃厄运，捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时每股股票市价只为1983年公司最鼎盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿，可是如今股价暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运公司完全消失，被并入大陆航空公司。思考题：1 捷运航空公司从昌盛到衰败的历程，能否从管理中找到某些原因？2 将捷运的早期兴盛归