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上海海事大学企业战略管理作业201109A卷（商务2009级）企业战略管理论文(授课教师：甘胜军)经济管理学院班级：电子商务091班姓名： 学号： 上海海事大学2011年11月15日目录引言3一、招商银行竞争战略的实践活动41、招商银行简介42、招商银行的竞争战略状况4第一次战略转型4第二次战略转型5差异化战略5二、招商银行竞争战略的环境分析61、宏观环境分析（PEST分析）6（1）宏观经济分析6（2）企业行业分析7（3）行业政策7（4）科技领先72、微观环境分析（五力模型分析）7（1）现有竞争者7（2）新进入者的威胁8（3）供应商8（4）替代品8（5）客户压力8三、企业竞争战略的SWOT分析81、SWOT分析8（1）机会（O）8（2）威胁(T)8（3）优势(S)8（4）劣势(W)82、战略组合9四、招商银行竞争战略的选择和运用91、招商银行竞争战略的选择9（1）招商银行实施差异化战略的必要性9（2）招商银行实施差异化战略的可能性92、招商银行竞争战略的运用9（1）招商银行实行差异化战略方式9（2）招商银行发展战略建议10结束语10招商银行企业竞争战略选择和运用【摘 要】 目前，经济飞速发展，国民经济发展良好，对于银行业既是机遇又是挑战。外资银行可经营的业务范围及地域不断扩大，国有商业银行也加快了股改、上市的步伐。股份制商业银行作为我国银行业新兴的力量，近年来取得了长足的发展，但在入世后面临着国有行及外资银行的双重威胁。在竞争环境越来越激烈的情况下，研究招商银行的竞争战略无疑对于整个股份制商业银行的未来发展都具有重大的现实意义。 【关键词】招商银行；发展；竞争战略 【Abstract】 At present，as the economy grows，Chinas national economic development situation is good，which are both opportunities and challenges for the banking industry。Foreign Banks can business scope of business and regional expands unceasingly，which promote state-owned commercial Banks also accelerate reform about Stock market and the pace of Listed。In recent years，Joint stock commercial Banks in Chinas banking industry as the new strength， has made great strides in development，but it has faced state-owned line and foreign Banks of dual threat， since we enter into the WTO。In a competitive environment is more and more violent，research of China merchants bank competition strategy for the whole undoubtedly joint-stock commercial banks future development is of great practical significance【Key words】China Merchants Bank；Develop；Competitive strategy引言竞争普遍存在于市场经济之中商业银行竞争是其中一种非凡的形式，任何商业银行都无法回避，这是银行业在市场经济中的基本特征之一。根据迈克尔波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。正确的竞争战略为: 1、总成本领先战略(Overall cost leadership) 2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation) 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)。波特的三种基本竞争战略尽管对具体行业而言其适用性有强有弱，但相对于理论研究来说，这种概括还是非常必要的。商业银行尽管具有市场化经营的属性，但由于其在国民经济中所占有的特殊地位，其竞争性长期以来一直是受到严格限制的。20世纪7080年代，在国际贸易急剧扩张的形势下，各国货币当局开始认识到，为了维护金融秩序，部分的控制是必要的，但完全控制是不必要的，因而广泛地解除和放松了控制，认为引进竞争原则更应该成为积极追求的目标。因此，放松银行监管和削减金融壁垒逐渐为各国政府所接受，在商业银行发展的道路上加速引进市场机制成为这一时期商业银行竞争性不断加强的主要动力。20世纪90年代，在世界经济持续发展和全球金融自由化不断深入等国际经济金融形势的推下，商业银行竞争已经在相当程度上融入了世界经济竞争体系之中这一时期，为进一步提升市场效率和银行服务质量，国际商业银行开始广泛致力于把起源于工业部门的竞争理论和方法引入到金融服务业中来。波特的竞争战略理论作为竞争环境下的主流企业竞争理论被引入到商业银行竞争领域之后，在商业银行竞争中迅速建立起了以竞争战略导向为核心的广泛影响。在夹缝中生存，招商银行是股份制商业银行中较为优秀的一家，连年获得国内外多项荣誉。招商银行全面推进资产、负债、客户、收入结构的调整，重点发展七大中间业务（支付结算类中间业务、银行卡业务、代理类中间业务、担保类中间业务、承诺类中间业务、交易类中间业务、基金托管业务），将零售银行业务作为发展的战略重点。当前，招行正迈入新的战略发展阶段。为有效应对来自内外部经营环境的各种变化，持续增强竞争优势，招行将在深入推进经营战略调整的基础上，全面实施以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的二次转型，着力推进经营方式向内涵集约型转变，真正走上集约化经营的道路。一、招商银行竞争战略的实践活动1、招商银行简介招商银行于1987 年在中国改革开放的最前沿-深圳经济特区成立，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。成立24年来，招行伴随着中国经济的快速增长，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过1400亿、资产总额突破2.6万亿、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。截至2011年6月末，招商银行集团实现归属于本行股东净利润186亿元，同比增长40.88%；实现净利息收入357.16亿元，同比增长35.58%；实现非利息净收入103.40亿元，同比增长56.88%。目前，招行在中国大陆的96个城市设有82 家分行及763 家支行，2 家分行级专营机构（信用卡中心和小企业信贷中心），1家代表处，1,917 家自助银行，1 家全资子公司招银金融租赁有限公司；在香港拥有永隆银行有限公司和招银国际金融有限公司2 家全资子公司，及1 家分行（香港分行）；在美国设有纽约分行和美国代表处；在伦敦和台北设有代表处。2、招商银行的竞争战略状况招商银行的战略简称为“三步两转”。“三步”即业务网络化、资本市场化、管理国际化;“两转”是指两次转型,第一次转型是优化结构,第二次转型是提升效率。“三步”中业务网络化是第一步,即大力发展网上银行。网上银行是传统银行的网络化,是在网络经济条件下的一种发展、提升和创新。招商银行为此推出了一卡通和一网通产品,使网上银行对柜台的替代率已经超过80%。第二步是资本市场化,即通过市场化方式补充银行资本。招商银行主要通过配股、发行可转债和香港上市等措施使核心资本(所有者权益)由160亿元升至1331亿元。第三步是发展国际化。招商银行1999年提出发展国际化战略,但真正加强国际化的步伐是最近几年,招行在国际化机构设置上做了两件事,一是在纽约开设分行,二是在我国香港地区收购永隆银行。第一次战略转型招商银行的第一次转型,是调整业务结构。2004年招商银行开始转型,发展零售业务、中小企业业务以及中间业务。招商银行第一次转型的主要内容有四个方面:第一,在总资产里逐步降低信贷资的比重,提升非信贷资产比例相对前者而言,后者风险较低,同时消耗资本较少。第二,在负债结构中增加主动负债比例和储蓄存款比重。第三,在客户结构里逐渐增加中小客户和零售客户比重。第四,在收入结构方面,降低利差收入比重,增加中间业务收入比重。由于中间业务的开展不占用资本金,这一调整既能节约资本,又能找到新的利润增长点。招商银行第一次战略转型实现的目标是“变账面利润为经济利润,变规模导向为价值导向”。第二次战略转型2009年年中,招商银行进入第二次转型阶段。第二次转型目标是提升效率,即降低资本消耗、提高定价能力、降低成本、提高资本回报率。降低成本包括资源的整合,流程的改造,人工效能的充分发挥。第二次转型表面上是经营指标的转型,实际上是提高风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。招商银行的零售部门按照二次转型目标,推出了以资源整合、统一平台为主旨的“I理财”互动网银平台。该平台瞄准80后日益高涨的理财需求,将原有的网银产品和服务整合起来,加以各类理财产品,辅以Web2.0技术,派驻理财专员,留下各种银行账户接驳入口,为有理财需求的各类客户提供一站式服务。差异化战略我国的信用卡业务起步较晚，首张人民币信用卡是广发行于1995年推出，本外币国际信用卡面世时间更晚。目前我国的贷记卡发行量只有3000万，市场潜力巨大。由此可见信用卡产品在我国尚处于生命周期的第二阶段成长阶段。对于招行实践分析就集中于它在导入期和成长期的品牌战略。招行虽然不是最早进入信用卡市场的企业，但也算是市场先锋之一。1996年6月，招商银行在深圳地区推出人民币信用卡；2000年3月，招商银行董事会议讨论通过开展国际信用卡业务；2001年12月，招商银行信用卡中心在上海成立；2002年12，招商银行正式推出国际信用卡。招行之所以能够获得“先锋优势”有如下几点原因：第一、先期进入的银行没有进行大规模投入，也就没能获得竞争优势。第二、招行的既有优势为取得信用卡市场的“先锋优势”提供了保证，比如“一卡通”品牌形象、良好的客户基础、丰富的营销经验和创新的企业文化等等。第三、明智的发展模式和大规模的先期投入。招行采用“引进外援”的方式，用最短的时间把最成熟的技术引进来，用高额投入建立起符合国际惯例的信用卡运营中心，最终实现以最侠的速度发卡，抢占市场先机。招行信用卡发行元年的佳绩充分说明它获得的资源先取优势(市场占有率)，在发卡第三年末实现当年盈亏平衡是成本与获利空间优势的明证，目前招行信用卡品牌的领先地位代表它已经建立起转换成本优势。招行成长期的品牌战略很有代表性。在产品方面，招行致力于提高现有产品质量、增强产品功能，推出新产品或者是增加“侧翼产品”(Flanker Products，如产品尺寸或者味道变化，用以保护主要产品)。在市场方面，招行不断进入新的细分市场。在渠道方面，招行一方面拓宽了原有渠道的覆盖面，比如增加网点和建设信用卡直销中心，另一方面还开发出新的渠道，比如网站。在促销方面，招行把广告的重点从增加品牌知名度转移到增强消费者品牌偏好上来，同时用降价的方式(刷卡免年费)吸引价格敏感的消费者。综上所述，招商银行在打造信用卡品牌过程中始终以差异化战略为核心，通过有效的市场细分和市场选择，实施了准确的品牌定位。同时在信用卡产品生命周期的不同阶段采取了不同的市场营销策略，在导入期取得先锋优势，抢占市场先机，在成长期提升品牌形象，保持品牌领先地位。二、招商银行竞争战略的环境分析1、宏观环境分析（PEST分析）（1）宏观经济分析近年来经济平稳较快增长；居民消费价格涨幅有所提高，工业品出厂价格上涨明显；工业生产增长较快，企业利润大幅增加；粮食生产出现重要转机，农民收入增长；投资增长过快，这种情况下，银行业要不断调整自身结构，优化业务，才能在风云变幻的经济时代站稳脚根。（2）企业行业分析国有商业银行盈利能力增强，利润大幅度增长；股份制商业银行利润平稳增长，上市银行的经营情况、盈利能力和财务状况要比非上市银行表现好；农村信用社行业实现盈利，财务状况进一步好转国有银行市场份额下降，但是其竞争力将在银行体制改革进程中得到加强：股份制银行尤其是上市银行由于内生性原因竞争力不断提高，并获得超过行业平均水平的增长速度；外资银行的进入将使我国银行业竞争加剧，我国银行业将会加快向成熟期的发展。（3）行业政策为了确保我国银行业的繁荣发展，国家在政策上不断出台保护措施，有利于银行业的发展。利率政策方面：提高法定存款准备金率，实行差别存款准备金率制度，利率市场化改革稳步推进；汇率政策：中国坚持汇率稳定政策；逐渐实行更灵活的汇率制度；信贷政策：信贷资产证券化。（4）科技领先信息化时代，行业的竞争就是科技的竞争。招商银行凭借领先科技走在同行的最前列，比如其它银行的录象监控设备还是模拟设备，而招商银行的录象监控设备已经完全数字化，设备投资非常大成本非常高但是节约维护费用，减少人员降低能耗虽然前期投入非常大，但是长远发展摊薄成本投入与产出相比还是投入大于回报。招行时时创新处处领先，例如其它银行的分行约需要200人的员工队伍，而招商银行仅仅需要100人就可以了，按说100人的工资一年五六百万就够了，但是100人所需要投入的资源费用可能是工资的五倍到八倍，例如福利费用办公设备投入及办公场地费用，还有其它相关的投入费用每年需要多投入数千万的资金，庞大的支出费用势必会增加成本降低利润空间。同时做一样的业务其它银行赚钱，而招商的利润可能是它的两到三倍，如果其他已经不赚钱了招商银行照样有很好的利润，当其它银行亏损的时候招商银行照样有利润空间。同样业务比同行的利润更高，这就是竞争优势也是竞争对手短期无法超越的优势。2、微观环境分析（五力模型分析）（1）现有竞争者从综合竞争力看，呈现清晰的四个等级：招商、民生、浦发为第一档次；建行、中行、兴业、华夏、交通、中信为第二档次；工行、光大、深发展、农行为第三档次；广发（由于出现较严重的财务问题）为第四档次从现实竞争力看，四个等级也很明显：招商、民生、浦发、建行、中行为第一档次；兴业、华夏、交通、中信为第二档次；工行、光大、深发展、农行为第三档次；广发为第四档次从潜在竞争力看，三个等级较为明显：招商、民生高居第一档次；浦发、建行、中行、兴业、华夏、交通、中信、工行、光大、深发展课划归为第二档次，其中浦发、华夏略显突出些；农行、广发为第三档次竞争方式：价格、质量、服务、品牌激烈程度：较强（2）新进入者的威胁招行建行24年来迅速发展，不断壮大，在面对进入者方面存在一定的规模优势。此外，招行自1994年开始信用卡业务，在其业务方面不断创新，积极整改内部结构，开天网上银行，一网通等业务，具有较为强的产品差异优势。新的进入者与其竞争资金需求量大，在技术及专利方面存在一点的技术壁垒。（3）供应商银行业的发展离不开科技创新，网络技术的提高对金融业发展有很大的帮助。进入21世纪以来，高科技在商业中的应用给我国的银行带来了不可多得的发展机遇，特别是电子网络和信息技术在金融行业的应用，不仅使金融市场一体化成为现实，而且促进了银行业务的发展和技术创新，金融创新业务不断涌现。目前我国银行业对网络的依赖程度不断增强，产品供应充足但是不同供应商的产品间的转换成本高，供应商集中度不高，使银行经营成本降不下来。（4）替代品银行业竞争压力如此之大，其一个重要原因是替代产品数量较多，如保险、基金等。虽然此类替代产品的性能不及商业银行，但是其盈利能力较强，且转换费用不大。在高回报率的趋势下，很多人会选择此类替代品，因此给商业银行带来了较大竞争压力。（5）客户压力近年来银行竞争力不断加大，各个银行全力发展各自业务，博百家所长，不己之不足，在很多业务上都有相似之处，因此客户的选择性多，客户集中度不够高。网络经济发展部够完善客户通过银行购买商品标准化程度较低，阻碍了招行电子银行的发展。三、企业竞争战略的SWOT分析1、SWOT分析（1）机会（O）我国宏观因素运行良好，给了银行也良好的发展环境。随着国家经济政策更加规范化、灵活化，股份制上市银行发展迅速，因此无论是政策还是法律法规都为银行业良好发展提供了保障。此外，招商银行经营管理水平优势明显，其成长性在银行业中最高，银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展，腾飞的空间摆在招商银行面前，任其争取。（2）威胁(T)近年来，在国际经济动荡不安的情况下，中国经济发展受影响较小，基本保持平稳发展，吸引了大量外资银行的进入，致使国有银行竞争力加强。加之整个行业专利保护意识差，创新能力很低，银行业务的多元化层度不高，行业的转换成本较低，替代品数量多，招商银行面临巨大的竞争压力。（3）优势(S)尽管竞争对手实力强劲，招商银行在短短24年间取得如此卓越的成绩本身也是具有相当强的实力的。招商银行具有好的规模效益、资本结构合理，提出了“新世纪、新形势、新服务”的销口号，坚持“科技兴行”、“人才立行”的理念，实行市场细分与差异化服务。目前，招行已成为国内著名金融品牌。（4）劣势(W)然而招商银行也存在它自身的问题，资产负债结构不很合理，在同业竞争加剧的情况下，面临市场份额缩小的威胁，金融创新优势的前景不容乐观，业务结构有待优化。2、战略组合战略组合优势劣势机会SO战略1. 推行“招行”品牌战略2.着重企业文化、企业制度的建立与完善2. 坚持“科技创新”战略WO战略1.“多元化”战略做大中间业务，改善赢利结构2“中西部发展”战略威胁ST战略1. 市场渗透战略2. 打理发展对高端客户业务3. 积极吸纳高级管理人才WT战略1.“强强联合”加强与竞争对手的合作2.着重金融产品的专利保护中国建设银行竞争环境SWOT分析图四、招商银行竞争战略的选择和运用1、招商银行竞争战略的选择根据SWOT分析的结果，不断发展的招行在竞争战略上还是选择了差异化战略。其选择差异化战略原因如下：（1）招商银行实施差异化战略的必要性差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。信息社会，需要创新，需要差异化营销。差异化营销是一个系统工程一次成功的差异化营销需要方方面面的准备与演练，关注细节，关注流行趋势，才能抓住消费者。招行应以“细分市场，针对目标消费群进行定位，导入品牌，树立形象”为核心思想，不断产品、概念、价值、形象、推广手段、促销方法等多方位、系统性的营销创新，并在创新的基础上实现品牌在细分市场上的目标聚焦，才能取得战略性的领先优势，在竞争激烈的银行也站稳脚根，不断发展壮大。（2）招商银行实施差异化战略的可能性第一，招行拥有庞大的客户群。招行秉承“因您而变”的服务理念，不断优化金融资源配置，全力做好世博会、亚运会金融服务，同时加快金融产品创新，加强服务监督与投诉管理，不断提升服务品质，赢得了良好的口碑。自1994年开始不断发展创新，先后退出了“一卡通”、“葵花理财”、“一网通”等经典业务，针对不同的客户需求开展了更细致化的服务，最大程度的服务客户。第二，不断创新的科技理念。经过十余年的信息系统建设，招商银行网上企业银行逐渐形成了包括企业银行标准版技术平台、企业银行跨银行直联技术平台、企业银行财资管理技术平台三大电子化技术平台。交易安全采用指纹数字证书体系，各类在线服务享有“指纹认证+密码认证”双重保障；语言支持中文简体版、中文繁体版、英文版；地域支持内地版、香港版、纽约版；更有针对专门用户的中小企业版、超级版、同业版；接入渠道支持客户端、手机、电话、浏览器等多种形式。2、招商银行竞争战略的运用 （1）招商银行实行差异化战略方式 以强大的服务，营销能力，针对不同层次的客户群体提供特色产品，不断创新；在服务及技术上创领先的品牌形象；调整经营模式，把差异化竞争策略提升到商业银行发展战略的高度，构建商业银行新的业务发展框架和体系；推行差异化营销，需要按照“市场细分目标市场选择市场定位”的原则，从银行内部资源能力、外部竞争、客户需求等多方面考虑，科学确定招商银行的目标市场，明确市场定位，从而实现商业银行差异化营销。 （2）招商银行发展战略建议将零售银行业务作为发展的重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革；加强产品整合与创新，以财富管理、资产管理为重点，大力推动中间业务发展；进一步巩固和提升“一卡通”、“金葵花理财”、“一网通”、“