人力资源课件.doc

人力资源6大模块人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。 一、人力资源规划 1、组织机构的设置 2、企业组织机构的调整与分析 3、企业人员供给需求分析 4、企业人力资源制度的制定 5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） 二、人力资源的招聘与配置 1、招聘需求分析 2、工作分析和胜任能力分析 3、招聘程序和策略 4、招聘渠道分析与选择 5、招聘实施 6、特殊政策与应变方案 7、离职面谈 8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习 2、项目评估 3、调查与评估 4、培训与发展 5、需求评估与培训 6、培训建议的构成 7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理 1、绩效管理准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段 6、绩效管理的面谈 7、绩效改进的方法 8、行为导向型考评方法 9、结果导向型考评方法。 五、人力资源薪酬福利管理（补偿、激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算） 3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计） 4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判 5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）另附明细：人员招聘流程内容： a求职申请表（附表） 求职申请表包括：识别信息，如姓名，地址，电话号码等； 个人信息，如婚姻状况，家庭成员等； 身体特征，如身高、体重、健康状况等； 受教育状况，如学历，文化程度、专业等； 工作经历； 推荐材料，个人或组织的； 综合评价。 b审查申请表 通过求职者寄来的或在办公室中填写的求职申请表，公司人力资源部可以获得该求职者的“书面形象”。对求职申请表的初审与核查，是公司“选才”的重要组成部分。其目的是挑选有希望的求职者，通过迅速从求职者信息库中排除明显不合格者，帮助招聘挑选工作有效进行。为了确保审查程序的可靠性，公司人力资源部应注意：所有参加筛选审查的工作人员应使用统一的筛选标准。严肃认真，抵制从个人不正确的心理偏好出发。c面试，笔试及专业考试 面试：为了进行有效的面试，公司应作好下列面试准备：确定面试考官面试考官由人事部门主管，用人部门主管和相应的专业人员组成。选择合适的面试方法设计评价量表和面试问话提纲布置面试场所，设计面试环境。公司可以选择的面试种类有：观测法：在休息室内人力资源工作人员观察、记录、引入。交谈法：由招聘人或考官在面谈室进行。面试考官应注意下列面试内容：仪表风度：应聘者的体格状态，穿着举止，精神风貌。求职的动机与工作期望：判断本单位提供的职位和工作条件是否能满足其要求。专业知识与特长：从专业的角度了解其特长及知识的深度与广度。工作经验：了解应聘者以往的经历及其责任感，思维能力，工作能力等。工作态度：了解应聘者过去工作业绩，以及对所谋职业的态度。事业心，进取心：事业的进取精神，开拓精神。语言表达能力：口头表达的准确性。综合分析能力：分析问题的条理性，深度。反应能力：思维的敏捷性。自控能力：理智与耐心。 人际关系：社交中的角色，为人的好恶。精力和活力：精、气、神的表现。兴趣与爱好：知识面与喜好。面试评价量表（表略）笔试：笔试是应聘者在试卷上笔答试题或判断结果，然后由主考人根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。笔试能有效地测量应聘者的基本知识，专业知识，管理知识，相关知识以及综合分析能力，文字表达能力等素质。 笔试的“取样”较多，对知识、技能和能力的考察的可信度致高；可以大规模地进行评价，因此花时间少，效率高。 笔度题目的拟定应由专家或专业人员进行。 对于公司认为有必要的人的采用其他面试方法也可采用： 心理测试：情景模拟：关键岗位的工作经历及调查程序对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严格的调查。既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公司的重要，也能形成求职者的自尊。需考察：工作经历：三年以上的相关工作经验 业绩资料（也包括失败的经历） 成功的业绩证明。 推荐人：原工作单位的上级领导和专家。 调查程序：人力资源绩效管理对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示”个案介绍：王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张年度销售统计表不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己， 经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。案例分析：看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是： 简单的任务管理； 评价表； 寻找员工的错处，记员工的黑帐； 人力资源部的工作； 经理对员工做某事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 一年一次的填表工作； 绩效考核； 对事不对人； 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。 员工的工作对公司实现目标的影响。 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了.薪资管理制度X X 科技集团工资管理制度 第一章 总则第一条 本制度的目的是确定本科技集团（以下简称集团）工资基准与程序，各子公司在本制度框架内运行，以保证工资管理的统一性。第二条 员工工资的确定依据，主要考虑所担当的职务，包括职务的易难度，责任大不与后果的影响范围，职务工作的业绩，能力，态度以及在职务工作中实际作出的贡献。第三条 本制定适用于在册的全体正式员工。非正式员工的工资，各子公司主管负责管理，其工资报酬水平按市场价格决定，其工资报酬在各了公司费用预算内支出。第四条 集团采用保密工资。员工不得将个人工资数额告知集团内员工及相关人，也不得打探其他员工工资具体数额。第五条 工资由基本工资、奖金、津贴与退休金组成（如下图所示-图略）对集团中的高级经营管理人员和研究开发人员，可以采用年薪制，具体对象和薪金金额确定，由总经理决定。第六条 工资的计算期间，一年为12个月，一月为21.5元，一天为8小时。原则上缺勤工作一个月扣除1/12年基本工资，一天扣1/21.5月基本工资,一小时扣1/8日基本工资，以及其它工资性收入。第七条 工资的支付日为每月的28日。奖金的支付日为次月10日，如遇支付日为公休或节假日，在公休日或节假日后一天支付当月工资或奖金金额。在作出必要扣除之后，工资或奖金的金额以现金方式支付给员工本人或直系亲属。第八条 员工工资在支付前，作如下扣除：（1）扣除个人所得税及地方的政府规定的首先个人的经费；（2）扣除法定必须代为扣除的有关个人的其它的保险类费用；（3） 扣除公司内部契约中规定的部分。第九条 员工辞职或聘在办完相应手续，结清相关关系后，公司向本人或直系亲属全额支付其应得的工资，奖金及其它权益。第十条 员工在各种缺勤情况下，对其月基本工资作出扣除。（1）因私缺勤。凡迟到，早退与因私外出者，为因私缺勤，作如下扣除：-月累计不满30分钟，扣除1小时实发工本工资；-月累计满30分钟，扣除4小时实发基本工资；-月累计满6小时，扣除1天实发工资；-月累计满10小时，扣除3天实发基本工资。（2）旷工缺勤。凡无正当理由缺勤与无故缺勤或事先不向主管请假、事后不向主管说明者，为旷工缺勤；月累计满18小时（或2日），扣除全月基本工资；月累计满42小时（或5日）予以辞退。（3）事假缺勤。凡因私不能出勤并获主管同意者，为事假缺勤；连续不满一月或年累计不满两个月者，予以辞退。（4）公伤缺勤。凡因公负伤住院治疗期间的缺勤，为公伤缺勤，不扣除基本工资。按工伤算，一个月基本工资支付。（5）病假缺勤。凡非业务原因负伤与疾病治疗期缺勤，以及因公负伤的康负期与其它生理或心理疗养期缺勤，且有市级医院证明者，为病假缺勤，作发下扣除：-不满一月，扣除月工资40%；（按病假或公伤前月基本工资）-超过一月，扣除月工资60%；（同上）-超过三月，扣除月工资80%。（同上）（6）因公缺勤。凡公司派出学习培训，法定产假，法定婚丧假与其他非纯粹私人原因缺勤者，为因公缺勤，原则上一月之内不作扣除，一月以上应当扣除工资。第十一条 年薪制工资的发放办法是将年薪金额的70%发放到每个月，其剩余薪金由年终考核后发放。第十二条 发放年薪制工资的员工意味着承担着更大的责任，并将其业绩有效与薪酬挂钩。第二章 基本工资第十三条 基本工资是基于员工职务工作任务的一种工资报酬；与顾客满意、员工满意、工资状况的管理过程，以及出勤时间直接相关。基本工资中包含保底工资。第十四条 保底工资是均等的，凡是在册员工，保底工资一律为200元。凡是下岗员工，一律拿保底工资200元。第十五条 公司员工按下列基本工资等级表确定工资等级，以及等级调整。表一：基本工资等级表（略）第十六条 初任员工工资等级，原则上按下表确定。（参阅表2）对于转职者，可以与人力资源经理协商，经总经理确定。初任员工基本工资等级确定表（略）第十七条 基本工资的薪等界线由下列决定：薪等界限表（略）第十八条 基本工资调整，包括两方面，薪级升降与薪等晋退。- 薪级升降。根据每月的绩效考核指标，半年综合评价超过要求，升一级，未达到要求，降一级。（至15级止）- 薪等晋退。根据全年的综合考核，超过要求，晋一等（晋等时靠上限），薪有金额，达不到要求，退一等，退等时靠下限薪级金额。第十九条 连续三个月业绩考核为差者下岗，下岗期间拿保底工资，经人力资源部提议，部门经理会议讨论，下岗后三个月内依然不合乎上岗或岗条件者，予以辞退。第三章 奖金第二十条 奖金发放的依据，原则上为工作业绩，以及在职务上作出的特殊贡献与现金流量的管理过程直接相关，或对经济成果作贡献，或对节约费用开支作贡献。第二十一条 工资与奖金同属报酬体系，或者说同属员工薪酬收入。在薪酬水平一定情况下，工资高则奖金底。本公司根据管理上的要求，提高那些与经济成果直接相关部门的奖金比例，同时提高行政支持系统部门的基本工资比重。第二十二条 奖金包括：业绩奖、销售奖、回款奖、年终奖。第四章 津贴第二十三条 凡制度工作以外的出勤为加班，主要指休息日和法定休假日加班与八小时工作的延长作业时间。加班时间必须经主管认可