浅议绩效管理的推行与完善.doc

目 录1、前言62、概述63、目的64、绩效管理的推行64.1、设立绩效目标74.2、记录绩效表现74.3、辅导与反馈74.4、绩效评估74.5、反馈面谈74.6、不断改进85.1 员工对绩效考核工作的不理解85.2 单位领导重视程度不一致85.3 量化指标的考核少85.4 没有具体的可套用的量化标准85.5 主观因素的影响96、对今后开展绩效管理的思考96.1 形成共识96.2 逐步端正管理与员工思想上的认识96.3 认识绩效考核实质96.4 要及时反馈考评结果106.5 要持续改进10参考文献：11浅议绩效管理的推行与完善摘 要：绩效管理作为一种有效的激励措施，无论是对生产者还是管理都具有可操作性和作用，可以说为员工发挥聪明才智搭建了一显身手的舞台，对提高企业的管理水平具有十分重要的意义，用量化目标来使员工明白自己应该做什么，做多少；完善考核制度，避免主观、片面的考核。由于绩效管理在推行过程中与企业文化、生产管理模式等存在着一些不兼容性。因此，在推行绩效管理时应结合企业的自身情况来进行。关键词：绩效管理 激励措施 经济效益 合理考核 1、前言当一个企业决定主动地去把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，就需要建立和推行一套系统的绩效管理体系。2、概述从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的一份职责。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效管理就是对员工行为和产出的管理。绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈等几个重要构建。绩效管理时在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法，该过程是由员工和管理者之间达成的承诺保证来完成的。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源管理的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开。有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”3、目的绩效管理的目的在于激发员工的热情，打破传统企业“干与不干一个样，干好干坏一个样”的管理弊端，是现代化管理企业发展的必然趋势，具体可以包括为：进行管理诊断和检讨，发现管理中的薄弱环节，制定改进的措施并执行；优化企业内部的管理结构，最大限度的提升管理效率；建立能适应外部环境变化的预警系统，以使企业能迅速从绩效管理中体察到外部环境的需求变化或能准确的把外部环境的变化传递到企业内部；对企业内部部门人员工作效率进行正确评估，有效解决价值分配中不合理因素；增强企业的快速反应能力，适应日益变化的市场需求，不断挑战自我，向更高目标迈进。 绩效管理的出发点是从企业的角度出发，认为现有的管理体系尚有不完善和需要改进的方面，在动态中通过管理诊断和管理检讨，改进管理体系，提升管理效率。 绩效管理的最终结果是为了优化、改善现有管理。4、绩效管理的推行 企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要树立“绩效管理基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤。 4.1、设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据企业总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，实际原则，即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的标准。其三，承诺原则，上下级共同制订目标，并形成承诺。4.2、记录绩效表现对于这一环节，许多单位都怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面辅导评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。 4.3、辅导与反馈绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈，表扬和批评，来帮助改善业绩。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先要与下属沟通。否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为，绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作，这不能一概而论，正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 4.4、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 4.5、反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对于反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 4.6、不断改进根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动几化，并落实在下一阶段的绩效管理循环。也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做完整的绩效管理这根本是不可能。绩效管理时系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完善的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。5、存在的问题5.1 员工对绩效考核工作的不理解 尽管每次进行绩效考核都按程序召开了员工动员大会，把考核的重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但总是力不从心。从员工方面来看，任然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，扣他们的钱。这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班，得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道。鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。5.2 单位领导重视程度不一致部分管理者不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。没有认识到绩效考核时一项综合的系统管理工程及它的巨大作用。另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格地去执行绩效考核政策。5.3 量化指标的考核少绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。但是国有企业绩效考核往往避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过，这就是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。5.4 没有具体的可套用的量化标准这个问题是绩效考核工作中普遍存在的一个问题。举例来说，在工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，可以说服大部分员工。5.5 主观因素的影响在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人自评报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；自评报告亦能全面反映员工的真实情况，考核者往往有根据自己印象，自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素，这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量平衡，影响了考核结果的公正性。这就是目前绩效考核存在较多水份、员工意见大的根本原因。6、对今后开展绩效管理的思考要做好绩效管理工作，需要引入现代企业管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善。针对绩效管理实施过程中出现的问题，要从以下几个方面努力。6.1 形成共识当前，企业竞争十分激烈，要与世界和国内著名企业同台竞技，激发员工的绩效十分重要，而开展绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮组员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与企业管理，发表自己的意见，提高工作的热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。6.2 逐步端正管理与员工思想上的认识员工应认识到：绩效管理是一种帮组而不是责备的过程，每一个都渴望在企业中证明自己的价值，绩效考核对每一位员工来说就像一面镜子，可以照出自己在某阶段工作中的不足，也可以多一条与自己上级沟通渠道，就自己需要改进的地方得到一些忠恳的建议及方法，从而不断地“提升自我、超越自我”。管理者应认识到：绩效管理不仅仅是对员工要做的一项工作，而是以个有效的辅助管理工具，善用这个工具鼓励员工自我评价，积极与员工相互交流，把绩效考核看作是一个合作过程，而不仅仅局限于评判员工，将对部门的工作绩效及个人工作业绩产生的深远影响。反之，一个“人情化”的领导不仅仅对企业来说不是一个好领导者，对部门员工来说，也极易产生认识上的偏差，就算受了照顾的员工也只是一时心存感激，给以后部门工作的展开埋下隐患。6.3 认识绩效考核实质绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式，考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在企业管理的各个层次发挥作用。6.4 要及时反馈考评结果在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高