国际EPC工程服务型采购管理组织的构建及团队理论的应用.docx

国际EPC工程服务型采购管理组织的构建及团队理论的应用 引言系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，因此对外承包企业要想在复杂的国际竞争形势下立于不败之地，在国际EPC工程项目中增强核心竞争力，降低采购成本，保证工期的顺利进行，就必须按照一定的组织原则，根据国际EPC工程物资采购范围和特点建立新型的适应竞争需要的服务型采购团队，执行采购任务和服务职能。这支采购团队不同于一般工程项目的采购部门，他不仅负责按项目所提的物资采购计划为项目进行物资采购，还负责因国际EPC工程项目的固有特点为项目提供更多服务的使命。在这里结合我在调研学习国内优秀物资集团采购过程中积累的经验和与优秀的对外承包企业的对比分析，对工程材料、机械和设备采购和服务活动的管理特点和采购组织的建立进行一些探讨。2.2 国际EPC工程物资采购范围和特点2.2.1 国际EPC工程物资采购的范围国际EPC工程物资采购的内容比较广泛，可以泛指为了保证国际EPC工程正常的运行而对所需要的所有物资进行采购。国际EPC工程物资采购的范围包括咨询服务采购、工程采购以及材料设备采购。咨询服务采购是指对工程所需要的各种技术性文件和咨询服务进行采购，包括设计合同、地质勘察合同、监理合同、招标代理合同以及审计合同等，咨询服务具有相对的产品无形性特点；工程采购是指对工程建设所需要的各种专业分包以及其它工程合同进行采购；材料设备采购是指对合同中的一些具体设备、机械和材料等进行采购。在本文中探讨的国际EPC工程项目采购是指后者的材料、机械和设备等采购内容，以及与材料、机械和设备等采购相关的服务。2.2.1国际EPC工程材料物资采购的特点本文通过与国内工程项目物资采购相比较，与国际DB工程项目相比较，总结出国际EPC工程项目物资采购具有采购种类较繁杂、采购周期长、国家标准要求不一、采购区域性较强、采购及采物资管理工作重视程度不够高和采购信息化程度低等特点。(1)采购种类较繁杂。国际EPC工程项目设规模越来越大，尤其一些大型国际EPC工程，在建设项目本身的同时也承担了各种城市配套设施的建设，这就造成了国际EPC工程项目在物资采购过程中采购规格品种繁多，供货商来源复杂数量众多，这是其它任何国内工程项目和国际DB工程项目物资采购无法相比的。在这一采购过程中，由于国际EPC工程项目物资采购范围广、内容多，不仅包括工程所需的各类物资、材料、设备、机械等等，还包括项目人员所需的各种生活物资，需要接触各式各样的行业和不同的管理部门，造成了国际EPC工程项目物资采购工作量增大，采购过程比较复杂。（2）采购周期长。国际EPC工程项目的特点（设计、采购、施工）决定，采购团队的工作贯穿于从投标报价开始到深化设计阶段、到施工准备阶段、到施工阶段、工程交付使用、反馈质量信息的全过程，在工程投标阶段就要协助设计进行在设计过程中对主要的工程设备及材料进行了询价、报价、评审及厂商协调等工作，这对于向设计提供所需要的厂商技术资料、提高设计的成本控制水平及供货质量、在工程实施过程中控制进度及投资等方面起到了积极作用；而设备材料的采购从项目投标、中标、合同签订到具体实施，需要经历比较长的时间，有些后道工序的材料设备从询价开始到实施采购要两三年的时间甚至更长，其价格受政治、经济等众多因素影响，有些产品更新换代或者停产， 因此投标时的价格与实际采购价格之间会存在差异，不确定的因素也会增多。即使在确定采购计划以后，从采购询价开始到运抵项目现场也会需要一个较长的周期，因此在实际采购过程中采购部门需与项目协商采购计划，根据市场价格变动趋势和工程计划进度选择合适的进货时间和批量，根据周转资金的有效利用和汇率, 利率等情况采用合理的付款方式和付款币种等，尽可能减小价格变动对工程总成本和期望效益的影响。（3）采购物资的国家标准要求不一，第三国检测也给国际EPC工程提出了更高要求。国际 EPC工程项目的招标文件因国别、项目性质及设计公司的设计理念不同，从而规定的设备及材料标准也会存在差异。如英国标准、法国标准、德国标准、美国标准和日本标准等，这样也给物资采购管理增加了难度和风险。这就要求采购人员在采购时不能因经验不足、不熟悉各种标准, 不熟悉第三国检测要求或不熟悉合同文件（国际EPC工程采购合同中对整个工程采用的技术标准和规范都做出了明确规定, 包括重要设备的制造标准）而产生偏差。如在某国际EPC工程合同文件规定优先使用中国标准和优先采购中国材料，因此承包商从中国厂家询价准备从中国采购有关消防的材料设备, 但在消防设施中包含的材料、设备报业主委托的咨询工程时审批时遇到涉及英标问题的就有18项，如果不满足英标，无法实现与所在国家消防系统的对接和统一。因此承包商不得不重新从所在国和第三国寻找英标的材料设备，这也是国际EPC工程合同形成过程中需要考虑的风险因素。（4）采购区域性较强。目前，在很多国际EPC工程项目中，尤其在非洲的国际工程项目，由于受到所在国物资条件的影响，地域的限制，合同的要求以及业主的要求等，在进行物资采购时往往将采购划分为三部分，地材及紧急零星材料物资在项目所在国进行物资采购，工程设备机械材料等合同约定的可以用中国国家标准的大批物资在中国国内采购，经过海运、海陆联运或者空运运到项目所在国。对于一些业主指定品牌、指定标准或者一些国内产品和当地产品不能满足设计要求的设备材料必须进行第三国采购。对于一些拥有很多跨区域、跨国别项目的大型国际工程公司，由于采购条件和采购水平以及物资管理水平的限制，付出的代价和得到的教训是非常大的，有的甚至是沉痛的。因此对国际EPC工程项目物资采购和管理提出了迫切的更高的要求。（5）采购物资管理重视程度不够高，不重视积累和经验教训的分享，不重视物资方面人才的培养和培训。我国很多国际工程承包企业并不缺乏长期的战略规划的观念，进行某一国际EPC工程项目往往也不是为了满足一时的利润追逐或者战略性抢占市场，但却由于方方面面的原因没有把国际工程承包企业物资采购工作作为一项长期长效工作，人员流动性大，没有进行统筹规划，没有进行统一的培训和管理，很多重要的材料采购和供应商信息没有及时收集整理，随着一个项目的结束和解散，很多宝贵的物资方面的经验或者教训也随之流失。尤其对于从事多年国际工程的国际承包商，在不同的国家和地域有自己的工程项目，随着时间的推移和项目的进展，物资系统的管理人员注重收集整理，国际采购信息平台就会不断的丰富和完善，国际工程承包企业会和更多的材料供应商建立起长期的合作伙伴关系，促进不同行业的有效整合式的发展，从而增强国际承包企业的竞争力。（6）采购信息化程度低。国际EPC工程项目物资采购管理的起步较其它制造业、流通业相比较要晚些，尽管国际工程承包企业物资采购发展比较迅速，但仍没有建立起完善的招标采购系统，尤其是与信息化没有进行有效地结合，没有建立起可以为日常采购提供支持、查询的信息数据库，大多数仍然沿用比较传统的电话、传真、邮件方式进行询价，信息化程度低制约了国际EPC工程项目物资采购的发展。 基于上述国际EPC工程物资采购管理的特点和管理要求，迫切需要一个行动有素、有着丰富经验和不断积累壮大的服务型采购团队与之相适应，满足于工程所需的各项服务职能、采购和物资管理等相关职能，实现完善服务与控制采购成本两大目标，协助国际EPC工程完成项目的投标、设计、施工、进度、成本、安全、质量等各项目标，为企业制定自己的材料物资企业定额提供最真实最前沿的数据和信息。2.3 服务型采购团队的组织建设2.3.1 国际EPC工程项目物资采购模式国际工程承包企业通过对采购物资材料进行分析，按照采购物资的类别、具体金额和采购风险大小确定选择何种模式，具体分为战略合作、集中采购或者分散采购三种模式。具体使用原则为尽可能的使用集中采购模式；合理的采用战略采购模式；尽量少采用分散采购模式。分散采购模式主要用于工程项目所在国执行的采购业务，主要包括地材（如钢材、水泥、沙子、石子和柴油等）集中采购、紧急需求物资采购、临时需求物资采购和在当地采购经济可行的物资等。当地采购的供应商主要是项目所在国的生产企业、国外产品代理销售商、普通经销商等。我们这里主要研究在国内采购的战略合作和集中采购模式的组织建设和项目所在国采购的采购管理，信息收集等工作。组织结构图如图表2-1采购管理部门组织结构图。2.3.2 采购管理组织的建立和各项职责及岗位由于国际EPC工程物资采购的诸多特点和物资采购管理及服务在工程项目的重要性，以及项目目标的一致性对采购组织的建立和职责功能的发挥提出了更高的要求和考验。对外工程承包企业采购组织的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管理模式的不同而各有不同。首先要解决的是采购职能的划分和权限的划分，另一个方面是监督职能的完善。采购管理组织的主体的划分应该有两个层面：一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信息系统，达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质及良好的服务，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对国际工程行业整体利润空间下降的趋势，形成公司整体的竞争优势。另一个层面是指采购组织活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织材料、机械和设备的采购、运输、催交、仓储活动，组织对供应商的评估和对现场材料、设备的管理、数量核定等，其中工程项目的管理部门，如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理。两个层面上职能的划分也不是固定的，可以根据企业的规模等因素进行调整，建立完整、系统的采购管理组织体系，但必须将实施和监督的职能分离，以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控，避免给企业造成额外的损失，只有强大的采购管理组织做后盾，才为企业承揽大型的国际EPC工程提供强有力的保障。采购管理部门根据国际EPC工程的特点，采购模式、以及实际工作的需要应执行以下职责：综合计划，供应商管理，采购合同管理，采购，运输，仓储，催交检验等；并根据这些职责设立相应的岗位或者小组。通过明确采购管理各岗位所承担的职能,确定岗位职责,明确在采购进度管理中所起到的相应作用。各个对外承包工程公司可以根据本企业点和职责任务的相关性合并或增减岗位，以期达到最佳的采购绩效，为工程的圆满完成提供良好的服务。(1)综合计划职责在对外承包企业中往往在多个国家地区拥有多个EPC模式的工程项目和其他模式的工程（如DB、BOT、PPP等），负责接收设计部门的询价文件以及其他部门的物资需求计划,并给以登记编号,建立采购所需的各种台帐,并根据采购物资的具体情况作出采购计划,计划的内容包括采购地点的确定(国内，第三国，工程所在国),拟采用的合同形式,采买形式,物资分类打包采购办法,对发出询价书的时间,技术谈判的时间,招标时间,签订合同时间,要求厂家发货到港时间,运输启运时间等作出要求。并且对实际的工作进展进行跟踪记载,如存在重大偏差及时报告。综合计划职责在采购进度管理中起到进度计划编制与动态监测的作用。(2)材料报审职责在国际EPC工程中，材料设备的报审工作是一项不可逾越的程序性工作。这项工作由业主聘请的咨询公司负责，咨询公司一般来自德国，法国，瑞士等国家，工程师在国内，由于使用的材料标准都是国标材料，材料绝大多数也是国产材料，材料报审一般只需将监理认可的材料生产厂家资质证书和产品介绍资料提交给监理审核备案即可，工程材料的报审程序比较简单。但在国外，尤其是一个大型的EPC工程可能涉及到很多标准，如英标、美标和当地标准等，不同标准的要求有很大差异，不同国家的工程对材料报审的要求差异很大，但都必须根据工程施工规范（Specification）进行材料报审。这项工作要求和咨询工程师商讨制定统一的报材料设备报审格式和报审流程，然后统一管理总承包商自己施工工程和各专业分包施工工程的材料报审工作。通过此项工作可以积累大量的工程材料设备信息和供应商信息，并将此类信息报信息管理岗备案。(3)供应商管理职责负责供应商早期调研、评价、预审、选择等相关管理工作；对供应商样品进行索取，并按照公司流程提交技术工程师确认、试验、推荐最佳供应商；定期对供应商进行现场评审，并出具现场评审报告，经领导批准后统一存档；负责向供应商传递新项目质量、环境安全要求，并与供应商签署质量协议；定期与供应商进行质量问题的沟通，寻找解决问题的最佳有效措施，并监督执行；对供应商业绩考核及选择评价、绩效考核数据的统计，并经领导批准后存档；定期更新供应商名录，在项目中出现过供货事故或者存在其他不良记录的供货商要暂定使用重新考察，对于造成严重事故或严重违背商业道德的供应商将其加入黑名单，在以后的项目中不与其合作；不断考察新的供应商，将一些信誉良好、资金实力强、服务能力优的供应商纳入供应商名录。（4）采购合同管理职责 审核采购部门所有采购合同；对采购部门所有采购合同集中管理；对采购部门所有备货计划及物料采购单集中管理；建立物资采购台账。（5）采购职责 根据采购物资的具体情况及综合计划编制的采购计划选择潜在的供应商,和潜在供应商沟通发出询价书或招标文件,组织技术交流或技术谈判,组织商务招标,参与进行投标供应商的综合评价,参与进行确定最终供应商,负责组织签订采购合同并对合同进行管理、存档，协调解决双方在执行合同中出现的各种问题,同供应商解决物资在现场发现的各种问题,安排供应商服务人员去现场进行技术指导事项,对供应商的付款申请等，采买职图2.1采购管理部门组织结构图责在采购进度管理中起到执行和控制采买进度计划的作用。采购工作完成后及时提交催交检验人员验收，与运输或仓储管理者协调安排入库或者产装。采购管理人员凭入库单和发票方可交到付款人员办理付款手续；(6)催交职责负责向供应商索取物资制造进度计划,掌握供应商的进度进展情况,负责敦促和催促向供应商索要设计条件,负责与供应商确定召开设计协调会时间,负责跟踪供应商外协件或配套件的订货，制造及到货情况,负责敦促和催促供应商按时交货,负责和供应商确定中间检验。最终出厂检验的日期,负责和供应商确定物资最终出厂日期和到港日期,负责向运输人员提供货物到岗日期,掌握和评估供应商的进度情况,了解和掌握关键控制点是否与采购计划一致,如发现重大偏差及时向有关部门上报，催交岗位在采购进度计划中起到落实采购进度计划控制点和动态监测的作用。(7)质量检验职责根据合同要求和物资特点确定检验的具体项目、时间、阶段、频次、方式、方法等内容,负责对供应商所提供物资的资料和实物进行驻厂检验、中间检验、停检点检验、最终检验对所检验的物资质量、数量负责。检验岗位在采购进度管理中起到执行采购检验进度计划,比较和分析采购检验进度计划的作用。(8)运输职责根据项目的需求负责项目物资的海运和空运的全过程具体实施,通过招标或者比价及运输方案选择货运代理,根据物资所在地选择出口港和到货港,根据项目的费用、时间要求选择物资的运输方式（空运、散货船、集装箱船运）, 制定报关单据,根据采买、催交、检验的信息制定运输实施计划,协助财务办理出口退税、物资运输保险。物资运输保险索赔。运输岗位在采购进度计划中起到执行运输进度计划,比较和分析运输进度计划的作用。（9）仓储管理职责根据采购部入库手续接收入库材料物资，并进行登记，按不同项目分别码放；汇总整理每天的物料收、发汇总表及库存表；核实供应商入库材料与入库单是否相符，包装情况是否完好，如有不符及时通知采购人员并汇报领导；协助制定运输方案及装箱方案。上述采购管理的各项职责在国际EPC工程中缺一不可，很多材料物资的询价采购工作需要在中国，或者项目所在国甚至第三国同时进行，需要各职能岗位目标一致，统一计划，综合管理，相互支持为项目的共同目标服务。2.4 服务型采购团队组织理论的应用2.4.1项目采购组织理论的应用国际EPC工程采购管理组织的任务具有复杂性,长期性，任务因项目要求而设,强调目标一致性,强调团队协作精神的特点,这些特点在国际EPC工程项目采购管理和服务中可以充分利用。2.4.2强调协作精神的应用国际EPC工程项目的管理组织与公司其他各部门之间彼此的工作内容交叉程度高,相互间协作性强,因此需要项目部各部门、各成员之间团结一致，密切配合,这对保证采购进度起到了关键的作用；同时又要与前方项目采购人员及施工使用人员团结一致，密切配合，这对保证前方施工进度、质量要求起到积极的作用，又对采购团队的采购绩效起到了监督和反馈的作用；同样采购团队内部成员之间的工作交叉程度更高,相互间协作性更强,更应该团结一致,密切配合。施工部门会同设计部门及时和高质量的为采购部门提供采购计划,并根据采购部门的安排,设计人员及技术人员积极参加技术谈判,为采购提供技术支持,为采购管理组织营造了有利的采购条件,为保证采购进度的实施提供了前提保证；采购管理组织做到及时主动向设计部门反馈供应商的设计条件和技术文件,适时准确的向项目施工部门提供材料、机械设备、物资等,为保证施工进度和项目总体进度要求提供物质基础，各个部门和每位员工要做到立足本职工作,着眼全局,尤其在特殊情况紧要情况下,更是强调局部服从全局,搞好协作。2.4 服务型采购团队组织理论的应用2.4.1项目采购组织理论的应用国际EPC工程采购管理组织的任务具有复杂性,长期性，任务因项目要求而设,强调目标一致性,强调团队协作精神的特点,这些特点在国际EPC工程项目采购管理和服务中可以充分利用。2.4.2强调协作精神的应用国际EPC工程项目的管理组织与公司其他各部门之间彼此的工作内容交叉程度高,相互间协作性强,因此需要项目部各部门、各成员之间团结一致，密切配合,这对保证采购进度起到了关键的作用；同时又要与前方项目采购人员及施工使用人员团结一致，密切配合，这对保证前方施工进度、质量要求起到积极的作用，又对采购团队的采购绩效起到了监督和反馈的作用；同样采购团队内部成员之间的工作交叉程度更高,相互间协作性更强,更应该团结一致,密切配合。施工部门会同设计部门及时和高质量的为采购部门提供采购计划,并根据采购部门的安排,设计人员及技术人员积极参加技术谈判,为采购提供技术支持,为采购管理组织营造了有利的采购条件,为保证采购进度的实施提供了前提保证；采购管理组织做到及时主动向设计部门反馈供应商的设计条件和技术文件,适时准确的向项目施工部门提供材料、机械设备、物资等,为保证施工进度和项目总体进度要求提供物质基础，各个部门和每位员工要做到立足本职工作,着眼全局,尤其在特殊情况紧要情况下,更是强调局部服从全局,搞好协作。2.4.3加强沟通与协调理论的应用国际EPC工程的采购管理组织内部有着纵向和横向的工作组织关系及工序流程关系，沟通协调工作包括与设计部门、预算部门、技术部门、财务部门以及生产现场的协调，采购管理组织的沟通协调功能就是为了正确地处理采购组织中复杂的分工协作关系,使之密切合作,和谐一致; 以期获得有关部门的团结协作，圆满完成采购任务，最终实现工程项目的利润目标。国际EPC工程采购管理组织的沟通协调功能还要包括采购管理组织与外部关系的协调，包括海关，供应商，运输单位，货运代理单位，仓储单位等，采购管理组织必须通过良好有效的方法和手段取得外部组织的协作与支持，才能更好的完成采购任务。为保证采购管理组织采购进度的进行，要与采购组织内外部的人与人之间建立良好的沟通渠道,形成和谐合作的氛围,有助于提高工作效率,并使影响采购进度的一般问题可以通过深入沟通渠道解决并避免因为沟通不够而产生工作失误,另一方面也为采购管理组织完成各项采购任务指标打下基础。比如采购管理组织就要和设计人员、技术人员、生产人员甚至是潜在的供应商都要深度沟通,和谐共处,愉快合作,这样采购管理组织就可以在潜在供应商选择上,在请购文件的提交进度上,在技术谈判的进程,在采购中遇到技术问题、设计问题解决等很多方面得到帮助和支持,不仅加快了采购的进程,甚至能够降低采购成本。采购进度控制是依托生产进度产生，又为生产进度提供支持和保障，目标都是为完成项目的总体进度目标,在国际EPC工程中，由于参与方来自不同国家或者单位，由于业主或者监理的要求经常发生变更，导致采购计划发生改变是常见现象，这就要求采购管理组织密切关注及时作出响应和改变并通知相关合作方，避免不必要的误解和损失发生。当采购进度影响到其他部门的进度计划时,要充分与各部门沟通协调，通过更改运输方案或者改变采购方案等各种途径，也可以通过组织沟通渠道进行与其他部门协调,同时调整其他部门的进度计划, 力求不影响整体目标并通过完善的沟通协调管理手段为之服务。2.4.4合理的冲突理论的应用采购管理组织制定的采购计划一般是产生冲突的最主要因素。由于制定计划时不可能考虑的都是十分周密,工序以及时间安排上也不可能都是十分合理，这样会使得部门之间的进度或采购部门各岗位之间的进度因产生很大的矛盾而上升到冲突。产生冲突未必就是坏事,如果解决得好,加强管理措施,反而还可以加快进度的完成。冲突的解决办法有协商、妥协和强制。协商是当采购进度与其它进度发生冲突时,各相关方面对面会晤,克服分歧达成共识。这是一条积极的冲突解决途径,即正视问题的结局,也重视团队之间的关系。如当设计进度出现制约采购进度问题时,经协商设计部门及时调整设计工作计划,采取措施,投入人力,加班加点来满足采购的要求,这样有可能不仅给采购部门创造了有利条件,也有可能给施工部门的施工计划创造了有利条件。妥协是当发生冲突时,各方协商一种折中的方案,即各打五十大板,使各方在一定程度上都能满意，如在选择最终供应商的问题上,业主的意见坚持选择知名度最高的供应商,选择最好的名牌产品,但是这个供应商的价格却是所有参加投标的供应商中最高的,而且还高出很多。总承包方的意见坚持选择能够满足要求而且价格最低的,但不是知名度很高的供应商。产生了强烈的冲突,这时采用双方妥协的方法就是解决这种冲突的最好办法,选择价格位于中间,品牌和知名度适中的供应商为最终供应商,这样双方都能够接受,不至于影响采购的正常进行。强制是和妥协相对立的解决方式,由项目经理做出决定,采取果断行动,运用权力解决冲突,以强制执行来保证决策效率。比如当采购进度与其他进度发生冲突时,项目经理责令采购进度必须无条件满足其它进度的要求,这种强制的办法虽然会给采购部门带来很大的压力,但是往往有压力才会产生动力,采购部门就会想方设法努力去完成,奇迹往往就会出现。2.4.5采购管理组织团队理论的应用采购管理团队管理是所有成功管理的基础。采购管理的成功也是建立在项目团队管理成功基础上的,一个真正的团队是一支不断变化的,有生命力和活力的队伍,在这个队伍中有许多人在一起工作，团队成员在一起讨论任务、评估观点、做出决定,有一起为达到目标而努力的团队精神。团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。项目团队能否高效地开展项目工作,主要体现五个方面:(1)共同的目标每个组织都有自己的目标,项目团队也不例外,正是在这一目标的感召下,项目成员凝集在一起,并为之共同奋斗。为使项目团队工作成效,就必须明确目的和目标,并且对于要实现的项目目标,每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。因为成员在项目里扮多种角色、做多种工作，还要完成多项任务。而任务的确定要以明确目标和了解相互关系为基础，项目团队必须有一个明确的共同目标,这一目标是共同憧憬在客观环境中的具体化,并随着环境的变化而有着相应的调整,每个队员都了解它,认同它,充分体现了个人的意志与利益,并且具有足够的吸引力,能够引发团队成员的激情。(2)合理分工与协作与第一条相对应的就是在共同目标的前提下,每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责,还必须明确各个成员之间的相互关系。如果每个人彼此隔绝,大家都埋头做自己的事情,就不会形成一个真正的团队。因为每个人的行动都会影响到其他人的工作,所以团队成员都需要了解为实现项目目标而必须做的工作及其与其他人所承担的工作之间的关系。项目团队在建立初期,在团队成员的全体参与下花一定的时间明确项目目标和成员间