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综合管理文摘（9）综合管理文摘（第九期）目 录美国企管思维十大变化2以创新的未来观指引现在；用速度超越质量，实现“速度为王”；用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品；用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势；影响中国企业的10大管理实践7核心竞争力，战略联盟，收购与兼并，创新；没有理想的企业长不成巨人15只有伟大的理想才能造就伟大的公司；只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。戴尔经营秘密19戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念执行力，考验企业成败24只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。 美国企管思维十大变化1. 以创新的未来观指引现在。2. 用速度超越质量，实现“速度为王”。3. 用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。4. 用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势。5. 动态竞争观念的流行。6. 互联互动思维使企业形成弹性的网状结构。7. 全球化思维。8. 打造核心竞争能力。9. 创造人力资源得以发挥的环境和机制。10. 知识资产与知识管理成为管理的主旋律。90年代以来美国企业管理思维的变化如江河汇海，其流向已经越来越明确，那就是强调运用新技术来提高绩效，强调速度和组织弹性， 在变化中追求不断创新。1以创新的未来观指引现在。未来不是现在自然的延伸，而毋宁是对“现在”的颠覆或反动。“现在”要随“未来”而变。以彩电为例。日本在80年代主导世界家电市场后，为了在90年代 继续称王称霸，由通产省和诸多大企业联合开发高清晰度电视（HDTV ），总投入达200亿美元。日本走的是一条在原有硬件的基础上提高电视清晰度的路子，也就是努力使电视接收信号的带宽比现有模拟电视的带宽（8兆）增加几倍。但这种发明意味着要更换所有的电视，显然很不现实。而在90年代，美国硅谷的一个小企业在软件上取得了突破，这就是著名的MPEG2版本。当电视台源信号摄录下来后，经过软件压缩方式进行数字无线传播，解决了信号干扰、传输和兼容性的问题。美国以MPEG软件为主导，确定了HDTV电视的新标准，也就是电视信号的发射、传输和接收均以软件为主体，成为一个全新系统，既兼顾现代模拟电视，又能实现高清晰度的目标。新标准出现后，等于宣布日本标准完全失败。再如Hotmail，因为首开网上免费邮箱，确立新规则，大获成功。所以，创造未来的捷径就是颠覆现在。2用速度超越质量，实现“速度为王”。经济全球化和科技发展，导致“惟一不变的就是变”。在战术层面上，追求速度意味着用网络技术改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性。戴尔（Dell）电脑之所以成功，就在于抛弃大规模生产、代理商分销的模式，采取消费者定制的直销模式，通过IT和网络技术，在几个小时之内为顾客定做电脑，用快速的对消费者需求的反应速度建立新的行业标准。戴尔公司的生产配送主管JohnEgan说：“我们的指导思想就是定单、联络、时间 和高速度。”这种新的价值链方式，在PC产品的生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除了从厂商到顾客过程中的低效性，大大减少了时间成本，实现了“零库存”。而从对质量的理解上，以速度为中心的质量观强调，要从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。所以，满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需要。3用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。90年代以来，消费者主权的体现越来越明显，消费者从后台走到前台，生产商必须从“无因退货”这样的售后服务阶段，走向吸引消费者意见、将其直接体现在产品设计中的产前参与阶段，为消费者定制产品，使产品个性化（Seedifferent，bedifferent）。一个突出趋势是，生产商、制造商变成了服务商，从销售产品变为提供服务，并通过服务创造更高的利润。如通用的喷气式发动机业务，现在的商业模式是以一笔综合性收费，向航空公司出售在一定合同期限内得到的保障发动机正常运转时间，其中包括零件、维修、备用发动机、融 资等-保障飞机飞行的一切服务。公司实际上是“推进服务”的公司。所以，服务重于产品，特色、个性化最重要。4用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势，从而超越一体化战略。 AllianceAdvantage（联盟优势），VirtualOrganization（虚拟 组织）、Outsourcing（外包）是在美国书店、图书馆的管理类图书中经常可见的主题。90年代以来，美国企业界越来越强调弹性、活力、 敏捷、灵活、变革能力，因此纷纷选择以虚拟组织、战略联盟、外包外协等方式建立竞争优势，超越一体化的、自给自足、垂直或横向整合的战略。耐克这样的企业已变成了“品牌运营商”，只做设计、营销工作，生产完全外包；思科也很少拥有自己的工厂；摩托罗拉关掉欧美部分手机厂；IBM向Dell转移电脑的生产与销售。竞争与合作并存的竞合关系大量出现，老对头可能成为新朋友，朋友又经常是策略性的、阶段性的。所以，联盟合作能够让你比自己更强大。5动态竞争观念的流行谁是夺走你现有优势的杀手？美国财富曾就这一问题对500强的CEO们进行调查。选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。由于竞争越来越呈现出高强度、高速度 的动态性，美国的战略管理教材近年来开始怀疑（长期性的）“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现在的战略管理倡导的观念是： 没有一成不变的竞争战略。以微软和网景（Netscape）在浏览器领域的竞争为例。1995年8月上市成功的Netscape，本来在互联网方面远远领先微软。但微软惊醒后，没有在企业命脉所系的Windows里面打转转，而是全面转向互联网。为了赶上互联网这趟车，微软解散了Windows97的开发组，将整个业务转到互联网上。而作为领跑者的Netscape在成功后，创新能力减弱了许多，而且还跟着微软的游戏规则走。在浏览器领域，后来大部分创意都来自于微软的IE而不是Netscape。Netscape败给微软，充分说明竞争互动的残酷性的一面。打击对手的关键，是打击令其领先的规则。6用互联互动思维代替垂直分割思维，使企业形成弹性的网状结构。对美国企业管理最具革命性的影响无疑来自互联网。互联网使“以客户为中心”的业务流程真正得到实践。电子商务的先驱Amazon（亚马孙）是这方面的典范。它通过一点就通的“1C lick”设计，用户只要在该网站买过一次书，其通信地址和信用卡账号就会被安全地存储下来。再购买时，顾客只要点一下货物，网络系 统就会帮你完成以后的所有手续。Amazon还利用软件收集顾客在购物爱好和购物历史方面的信息，随时为顾客购买图书提供建议；它还通过建立类似会员制的环境来主动联络顾客。它允许顾客将生日和重要 日期记入其数据库中，以便在此之前发Email通知顾客购买一份礼物。Amazon和顾客之间丰富的互动联系是它的最重要财产。而要实现这一切，必须依靠技术。Amazon从不把自己定位为服务企业，而是定位于高新技术企业，Amazon的雇员都是程序员，除了退货政策和赠送商品目录外，Amazon所有的特色服务都是通过应用新技术而产生的。互动、升级，比静态的“完美”重要得多。7全球化思维GE的韦尔奇认为，“不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将使企业无论在经营上还是思维上都实现全球化。” 全球化的最初阶段是出口经济，再往后是公司经营地区化，最后是人才全球化。日本竞争力不足的关键是没有实现人才的全球化。韦尔奇提出“全球本土化和本土全球化”的观点，即公司要使用本地人才, 推行本土化，但他们融入公司文化，成长起来后，就没有必要呆在当地，可以到别的国家工作，本土的人才走向全球化。中国企业如果不加入全球化（全球化思维），即使在本土也将难以立足。8打造核心竞争能力核心竞争力是90年代中期最热门的战略管理主题。哈佛管理评论丛书“战略管理”分册中，关于核心竞争能力的文章非常多。一个企业在研发、供应、物流、经营以及市场上不可能是全能冠军。竞争优势的基础是更优越的资源和组织能力。例如，沃尔玛的竞争优势在于“天天平价”，但其核心能力则是使供应商最快地对顾客需求作出反应的能力，也就是零售业的信息技术运用能力，为此就要在信息技术方面进行持续的战略投资。由于使用了配送中心和电子数据交换（EDI，electronicdataexchange）技术，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3（竞争对手为4 5到5），同时使货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态。如果你在沃尔玛一家店里购买了一件某种品牌粗斜纹棉布衬衫，由于这种衬衫的供应商的计算机系统与沃尔玛的计算机系统连在一起，供 应商每天都会到沃尔玛的计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、哪一个店面、库存情况、销售预测、汇款建议等。沃尔玛的决策支持系统会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史纪录，并能跟踪这种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。而且，这种衬衫的销售数据只提供给生产这种品牌衬衫的供应商。此后，供货商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店迅速补货。这被称为快速反应系统（QR，QuickResponseSystem）。沃尔玛有庞大的运输车 队，每辆卡车都配备一个小型电脑，通过卫星与总部联系，总部可以通过全球定位系统得知每一单货物所在的位置。所以，建立在核心能力之上的竞争优势，才是靠得住的、真正的竞争优势。9创造人力资源得以发挥的环境和机制。金融资本已经不再稀缺，现在最感匮乏的是人力资本-才能、知识和创造力。这是新的稀有资源。在传统制造业，一个再身强力壮的熟练工人顶多会比他的同事多创造几倍的产值，但在以知识为中心的时代，一个有创造力的知识能手、知识英雄会比一般同事创造高出几十倍、甚至几百倍的价值。诺基亚公司提出，我们给员工的只有“一个指南针和一张地图”，员工可以创造自己的世界，而不必有太大限制。实际上，在一个变化的年代，企业已经不再先验地具有教育员工的资格，企业和员工同样都是学习者，而且“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商” 的提高。过去我们习惯说“让员工和公司一起成长”，现在要说的是 “先让员工成长，公司自然得到成长”。公司的文化要从“窄带文化”变成“宽带文化”，容纳各种声音，而不是一种声音。总经理要做“第一人事经理”。10知识资产与知识管理成为管理的主旋律。以知识为中心的管理贯穿于企业的方方面面，必须全员参与。例如，CEO要成为知识学习的倡导者，要考虑知识外购的问题，扩大企业的知识内需的问题；CKO（首席知识官）要考虑提高公司知识含量的技术措施，考虑知识共享的问题，以及公司核心知识资源的保护问题。他还是知识产权方面的总协调人，要考虑开发什么样的专利技术，如何用专利技术阻隔对手，或者和对手交换专利；财务部门要评估如何为知识能手“定价”；人力资源部门要设计弹性工作和灵活工作的 新的绩效管理方法。所以，对群体知识资产和整体知识管理的投资是最明智的投资。 影响中国企业的10大管理实践核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年,由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。 90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。 虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清： 1、竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。 2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。 3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。战略联盟 用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初。王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。经过多年的磨炼，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。” 的确如此，战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。自从美国管理学者罗杰内格尔和DEC公司总裁简霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。 就联盟的发展趋势看，我们认为，未来的联盟将： 1、与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要联盟共同把市场做大，形成“多赢”。广东格兰仕集团是“竞争合作”的积极倡导者。他们把海外竞争对手的生产线与部分技术人员一起搬过来，成为全球的生产车间，与80多家世界名牌企业合作，拥有全世界近三成的市场份额。 2、将来会有更多的国际联盟。中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。此外，需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。最重要的是，要事先想清楚联盟的目的。人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。收购和兼并 1993年9月底10月初，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是发生在新中国证券市场的第一起公司购并案。从此，中国企业轰轰烈烈的购并风由此拉开。 波士顿公司的赛罗沃（Mark L. Sirower）博士指出，中国的购并额在过去5年里以每年70%的速度增长，这使中国成为亚洲第三大购并市场。从1998年至2001年，中国国内购并案发生了1,713起，金额为1,250亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。 但令人担忧的是，就全球范围来看，在过去20年里，65%的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值。赛罗沃博士指出，成功购并的关键有三点，1、策略：寻求建立可持续性的竞争优势；2、价格：避免超额支付过高的溢价；3、整合：要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。 中国企业购并的挑战在于：公司的长远计划不明确，缺乏财务数据或会计标准而引发问题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。此外，如何解决职工过多和如何留住人才这两个棘手问题一定要在整个过程的早期提出相应的解决方案。 我们认为，中国企业未来的购并会有如下两个发展趋势： 1、跨国购并会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。比如，2001年底，万向集团收购了美国汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江华立集团收购了飞利浦的CDMA移动通信部门。 2、更多行业整合型的购并将在中国企业间发生。有远见的企业将主动利用购并这一手段整合整个行业。亚洲战略投资公司（ASIMCO）是这个趋势中的先行者。他们于1993年进入中国，收购整合啤酒和汽车零部件这两个高度分散的行业。啤酒行业的整合活动失败，但汽车零部件的整合初步成功，名列中国零部件行业的三甲。创新 企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。“创新就是创造一种资源。”美国管理大师Peter Drucker如是说。对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力，但又很难指定是某一个团队的事。此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。 中欧国际工商学院教授Jaume Ribera建议，企业可以把创新活动和某些特定项目结合起来，这样就可以计划、考量和控制了。Jaume Ribera认为，最重要的是企业要建立一个鼓励创新的文化和系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，培训员工使用创新工具如“脑力激荡（Brainstorming）”等，重视创新项目，以及提供足够资源（如高层领导的时间）来开发创新项目。 Jaume Ribera提醒中国企业，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，建立一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大师Tom Peters所述，行政总裁（CEO）必须要做摧毁总裁（CDO）。业务流程重组 “业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）”这一概念是美国管理专家Michael Hammer于1990年提出的。他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。 这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。例如，采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。 BPR运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。 BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。 但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是“总体规划、分步实施”，从局部的关键流程改造做起。郭绪达说，企业可以审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以“产品群”划分的事业部制改组为“以客户为中心”的六大业务群组。信息技术改变管理 在过去10年，中国企业运用信息技术改变管理的历程基本可分为三个阶段：第一阶段是“自动化”：即运用信息技术部分或全部地取代以人工方式进行的活动和业务职能，促进生产、经营和管理过程的自动化，提高效率和降低成本，如会计电算化等。第二阶段是“合理化”：应用信息技术全面改造业务工作流程，整合企业资源，使企业的经营管理水平全面提高，ERP（企业资源规划）系统就是这一阶段信息技术应用的典型代表。第三阶段是应用信息技术重塑企业的管理模式和经营理念，改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和经济增长点，甚至改变企业本身的结构和性质。比如，招商银行是中国一家相对较小的股份制银行。该行从1998年起，逐步建立网络银行体系，成为国内第一家由中国人民银行批准开展在线服务的商业银行，有力突破了传统银行竞争中的地域限制。 郭绪达指出，企业经营“以顾客为中心”这个根本原则不会变。在运用信息技术改变管理的进程中，一定要记住信息技术仅是一个工具，企业是否要选用，关键要看这项技术能否帮助企业更快更好地满足客户需求。 此外，不能指望用技术方法解决非技术问题。比如，某企业每月的销售订单品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整、生产准备不及时、原材料利用率较低、库存量很高等问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说最多只能解决一些表面上的问题，因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构、营销方式和客户关系管理。只有在企业应用ERP之前，开展管理变革和实行BPR解决这些问题，才能有效解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的。品牌 提起品牌，中国企业总是百感交集。过去10年间，国内企业演绎了多少品牌浮沉的故事，如中央电视台广告标王“秦池”“爱多”，又如保健品明星“沈阳飞龙”“三株”，这些曾经名声显赫的品牌，如今安在？ 什么是品牌？管理教科书中说，品牌是一种特定的名称、术语、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售或某群消费者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。但我更愿意引用Amazon公司创始人兼行政总裁Jeff Bezos先生的说法：“品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。对我们来说，口碑极其重要。简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。” 从这个角度来看，海尔集团的品牌建设堪称可圈可点。海尔品牌的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。因此，海尔的空调、冰箱、洗衣机等产品多次被列为消费者最喜欢的品牌之一。 就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数中国家电企业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。 品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别与其他竞争对手的个性化品牌价值规划和清晰的发展途径。渠道建设 对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设尤其是一个严峻的挑战。 90年代初，渠道是一个很简单的概念。以家电为例，当时中国的彩电供不应求，毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，使厂商能很轻松地把货“铺”到各个终端。 其弊端就是始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。随着市场竞争的激烈，部分家电企业开始渠道变革。比如，TCL公司就是自建销售网络，在各地设立销售分公司，掌控终端。但由于自设销售分公司成本太高，在TCL的销售网络鼎盛时期，营销人员达上万人，TCL公司不得不于2000年削减分公司规模。 未来较为理想的渠道模式会是怎样的呢？谢祖墀认为，不能孤立地谈渠道建设，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。比如家电业的竞争，一开始是产品的竞争，然后是渠道（终端）的竞争，接下来就是总成本的竞争，渠道成本也要列入控制范围。因此，企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分利用经销商的物流分拨能力和资金优势，让经销商承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。 当然，就渠道的组合而言，互联网销售、电话销售、或以展示和服务功能为主的专卖店（或特许加盟店）等，都会是主渠道的有力补充。顾客满意度 自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空公司，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”的观点。他们的信念是，企业利润增加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把由生产率的竞争转换为服务质量的竞争。 海尔公司无疑是这一战略的先行者和得益者。海尔率先在家电行业推出所有大件商品“免费送货上门”“无搬动服务”和“24小时安装到位”等系列服务项目，并在1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。 由于海尔在提供星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。在2000年全国消费服务信誉度调查结果中，海尔空调又以绝对领先得票数获得消费者满意度第一，奠定了海尔坚持打“价值战”不打“价格战”的基础。 就未来的顾客满意度战略发展而言，谢祖墀认为除了提高产品（从设计到制造）的满意度和客户购买过程（billing to order）的满意度外，企业要更注重帮助客户在拓展“客户的客户”的能力方面下更多功夫。比如一个包装产品的厂商，它的客户是饮料制造商，包装厂商如果能为饮料制造商的运输和展示中的麻烦和问题考虑更多，主动提出超出客户期望的方案，无疑将大大提高客户的满意度。全面质量管理 如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是“全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）”。虽然早在1961年美国通用电气（General Electrics）公司质量经理A. V. Feigenbaum就提出了“全面质量管理”。这一理念在中国真正产生影响却是近10年的事。 所谓全面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。 就中国企业而言，主要是通过ISO9000的达标活动来实现质量的提高。ISO9000系列国际质量管理标准于1987年问世。这是TQM发展到一定阶段的产物。ISO9000在许多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。 谢祖墀给很多企业提供过质量咨询服务。他认为，企业达到了ISO9000标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。因为ISO9000标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求；而全面质量管理则始终不断地寻求改进的机会，是更高的要求。现在，很多中国企业还是把ISO9000标准当作申请的过程，虽然按照ISO9000标准操作，质量有很大提高，但企业的文化并未因此而改变，领导也并没有全身心地投入。而且，尤其需注意的是TQM中所定义的质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货，如何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此，中国企业要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等都做一个全面的改进。 这10大管理实践为中国企业实现卓越管理、打造全球竞争力无疑起到了十分关键的作用。中国领先企业的成功也为其他中国企业树立了良好的样板。不过，10大管理实践不是治理企业百病的灵丹妙药。只有深切理解企业的问题，并有针对性地综合各种管理解决方案，企业才能永立不败之地。不管怎么说，掌握这10大管理实践和影响中国企业未来发展的管理理念，将给你提供领先于他人的竞争工具。没有理想的企业长不成巨人为什么专注于产品领先的长城沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？ 从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失“中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。”大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲，联想已经夺得亚太区电脑销售冠军，而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从前列中消失。毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？只有伟大的理想才能造就伟大的公司如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。那是一个真正“赚钱”的年代。与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司！所以，联想所有后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九志真言” “建班子，定战略，带队伍”无非是告诉联想的人，我们之所以要聚集在一起(建班子)，是为了实现一种对未来的追求(定战略)，而实现这一追求的关键仍然在人！当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。因为企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么你能够凝聚一批有能力的人？结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗，结论是你要有能力公正地评估他们的价值。世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚，世界上绝大多数优秀的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价，这是所有优秀公司持续长青的“底线”，这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”早在1993年，柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。反观长城，我们发现长城这些年来，一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破，在长城决策层看来，必须有拳头产品，有“科研开发、生产制造、应用服务一条龙，才有可能建立起中国自己的微机工业体系。”，与此相应的是，长城到目前为止完全没有员工和管理层的股份。既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”，也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系，长城这6年换帅5次也无济于事，如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同，再伟大的统帅也是无能为力的。联想“贸、工、技”模式VS长城“技、工、贸”模式联想的核心竞争能力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值的能力。为什么专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？面子并不重要，重要的是反省为什么一个如此努力的公司反而会衰落呢？一般来看PC的战斗是围绕所谓的“微笑曲线”展开的，这条曲线其实是一条U型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的OEM装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然在PC领域获得了高利润，联想是在右端，也通过渠道增值战略成为中国PC的老大。我把联想的核心竞争能力总结为它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”，因为这种模式正是IBM、康柏、HP等公司的弱点。众所周知，政府禁止这些公司在中国直接拥有渠道，它们必须采取分销代理制，而当时的环境与诚信使这些跨国公司选择了多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。在这里更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，联想模式使得联想可以将核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，因为分销能力是一种经营渠道的能力，每个联想员工都可以在这里找到英雄用武之地，从而能够培养和集聚一大批优秀的员工，从而使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。反观长城，从1986年的长城0520CH开始，长城在科技创新方面走的是自主开发的路子，主板、电源、扩展卡、显示器，除了CPU，什么都想自己设计，形成了专注科研开发，轻视销售渠道的“长城模式”。在这种战略背后是长城决策层对产品的执著，董事长王之有一段著名的话：“长城集团不倒卖产品，长城要致力于建立计算机工业制造技术体系，要踏实地做计算机制造。谁要是不赞同这样的观点，谁就可以离开长城。”问题是，专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的十名开外，而有“倒卖”之嫌(联想始终没有放弃代理跨国公司的产品)的联想却高居榜首，就连长城自己也觉得没面子。战略决定命运：长城如何真正长存？我在很多场合建议中国的企业家好好学戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有，比如戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大，并将一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，这对那些迷信核心技术，或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业，无疑是一个挑战。长城由此可以得到的启示是，只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利，否则你就无法解释为什么戴尔能把IBM、康柏、HP挤下计算机领导者行列。如果要说制造优势，那么宏是全球计算机制造商中的佼佼者，但宏在国际计算机舞台上终就无法成大器，为什么？在这里我们需要重复一个观点，这就是战略大师C.K.PrahaladandGaryHamel在竞争未来中指出的，如果企业效益存在显著差异的时候，既不能用经营效益递增的差异来解释，也不能用诸如人工成本或资本之类的机构因素来解释，惟一能解释的是企业的核心竞争力。宏的问题正是出在核心竞争力上，在这一点上的含糊使得宏在利润与品牌上来回徘徊，当利润好的时候就大投入品牌建设，当利润差的时候就收缩阵线“惟利是图”。比如1995年，Acer的全球广告投入已达1.5亿美元1.7亿美元，地区分配比例为中南美洲25%，亚洲25%，北美33%，欧洲17%。到1995年底，尽管Acer品牌已在美国市场名列前10名，但它在美国的知名度仍然很低。长城的技术水平与规模优势比宏怎么样？所以同样的问题就会发生在长城身上。在我看来，长城基本上是在走宏的路追求外在规模优势和技术优势，以此作为发展战略，问题是这种战略会形成“以自我为中心”产品体制，而不是像戴尔或联想一样形成“以客户为中心”的消费化体制。当然，你可以说微软、英特尔不也是以产品为中心的体制吗？但你不要忘记这两家公司在获得垄断权力之前，是IBM帮助它们获得了客户网络，它们是在强大的客户基础上去谋求霸权的。中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，我觉得希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，你的目的是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。什么叫战略？道路的选择与核心能力的培育就是战略，中国目前很多企业都是在没有战略中乱打乱撞，说好听一点是以产品为中心，说不好听一点，不过是在摸着石头过河，什么赚钱做什么，不少所谓的好企业无非就是赚到了钱的企业，赚到了钱而没有核心竞争力，接下来只能是各领风骚三五年。不过，长城也不必在压力面前太过紧张，因为长城面临的这些问题我相信是大多数已经成功的企业家共同面临的问题，用哲学家萨特的话来说，目前的存在什么都不能说明，生命的意义在于对未来的选择，你选择了什么，你就是什么。戴尔经营秘密戴尔公司总裁兼首席运营官凯文罗林斯在戴尔中国成立五周年庆典上发言。五年并不算一个很长的时间，但我们在回顾戴尔在中国的五年发展时，却能强烈地体会到这是一段漫长得足以抒发许多情怀的历程。逐步贴近本地化厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始生产，当年销售额3亿元，第二年19亿元，第三年37亿元，第四年75亿元，去年175亿元。”谈起戴尔如何进入中国并与厦门进行合作时，曾是厦门主管科技和工业的副市长王榕记忆犹新，他很兴奋地表示，“我很少碰到过像戴尔这样高速发展的企业，他们年均增长幅度在70%80%，现在已经是福建省最大的工业企业。” 不过，当时整个IT市场对戴尔在中国的发展却大多持悲观态度，一家很有名的网站甚至预测“戴尔在中国坚持不会超过三年”。道理似乎显而易见，中国并没有合适戴尔直销模式的土壤。 当然戴尔并不信这个邪，“企业只要针对本地客户的根本需求展开服务，所有困难都能克服。”所以在一开始，戴尔并没有急于把心思放在销售上，而是开始精心策划建造精确对接市场需求的庞大服务体系。 知彼知己，方能百战不殆。在搭建完毕强大的后台管理体系后，针对中国特色的PC市场，戴尔并没有实施其在全球的老套路电话、网络直销订货，而是灵活地调整了销售策略：在零售网点展示产品，同时将销售重心放在行业客户上；首次推出“固定配置”的硬件产品；对支付系统作了一定的调整，并同银行签订相关协议以便利消费者进行支付。 由于中国消费者多数信奉眼见为实，不接受直销，戴尔便在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。该公司还与各大银行推出便利的银行账户付款选择在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。 对于竞争对手来说，戴尔曾经打入过的市场，均以足够少的费用推出产品，低价与对手展开竞争，还能赚取高利润率。这点令对手感到恐惧，就戴尔的成本控制两大利器直销和精细化管理而言似乎所向披靡。几乎所有戴尔进军的领域均以低端切入，服务器、交换机、打印机无一例外。尤其在低端市场，价格是致命的武器。 戴尔中国区市场总监阚孝全跟记者讲了一个有趣的故事，他去见客户的时候常常说这样一句话：“你不买戴尔的产品没有关系，不过我的名片请你保存好放在桌面上，如果别的厂商过来洽谈时看到我的名片一定会比较紧张，这样你就可以拿到一个比较优惠的折扣了。” “低价竞争”是业界对戴尔的普遍印象。对此，阚孝全显得很委屈，在他看来，戴尔的核心竞争力在于对客户需求的把握以及对于成本的严密控制，而且戴尔的产品如果真的足够低廉，那最终受益的也是广大的用户，这并没有什么不好。低成本利器的“秘密” 客户对企业的认可程度，并非由企业的态度这一单纯因素所能缔造，更关键的是取决于这个企业提供产品、服务的能力，以及由此延伸的综合实力状况。戴尔之所以总能在竞争中取得比竞争对手更多的优势，主要源自于它的两大利器按需定制和超低成本，尤其是成本控制上的高超技巧使其在市场上如鱼得水。 戴尔为什么能以如此之低的成本满足客户的个性化需求呢？戴尔公司中国区总经理符标榜将之归结为以下几个方面： 第一，“戴尔选择的是达到客户的最有效途径”，直白地讲，就是尽可能取消产品流通过程中的一切环节，没有中间商或者经销伙伴存在。他们认为，这样做能取得两个优势：一是节省成本，并避免中间环节对质量和速度可能造成的不利影响；二是提高运营效率，“不断与客户直接沟通，有利于提高戴尔对产品的规划、改进，以及更精确地把握客户需求的能力和效率。” 第二，按单生产和“零库存”管理，“所有的产品都是按照客户具体要求进行制作的，因此整个库存量很低，包括零部件在内。我们的库存量完全可以控制在四天以内，这有效地节省了成本，也提高了业务的灵活度。”当然，蕴含其中的是戴尔卓越的流程、精细化管理，以及在供应链管理等方面的许多经验。 第三，产品设计以降低客户总体拥有成本为第一诉求点，换言之，是将成本控制武装到“胎儿”状态。 第四，采用行业标准技术，迈克尔戴尔和他手下的高级经理们都喜欢选用戴尔公司的价值曲线来说明种子和土地适合的魅力：“只要进入到标准化的区间，就没有人能比戴尔用更低的成本提供更适合用户的产品。” 第五，尽最大努力减低运营成本，他们认为在这方面戴尔一直有很好的经验，也投入了很大的精力。“我们的运营成本非常低，你看公司没给我配专车，出差也让我坐经济舱。”说这话时符标榜一脸微笑。 戴尔中国客户服务中心总经理李元钧为记者进一步介绍了戴尔的整个生产流程和供应链管理模式。他表示，戴尔采取的是“独立岛制造模式”，也就是说，当一个订单下来的时候，戴尔的信息运作系统会发出一式两份的单子，开出客户所要求的产品零部件配置，一份传送到下订单的客户处，一份传送到制造中心的备料库，当备料库接到确认信息之后，工作人员开始配料，接着通过传输带送到系统指定的某个生产岛上进行组装，然后通过一系列的品质检验。“我们的工厂不叫工厂，叫客户服务中心，因为我们做的不是传统意义上的制造，而是按照客户需求配置产品。”文化制胜 被批评为“没有文化”的戴尔