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第五章 国际营销决策、计划、组织与控制 学习目标理解营销决策及营销战略、策略的概念，掌握营销决策的基本方法；了解营销计划、组织、控制，以及风险、危机管理的过程。第一节 国际营销决策一、营销决策的含义与分类营销决策是企业为正确、有效地开展营销活动，在营销调研基础上，选择、确定营销目标和实现营销目标的营销方案的决策过程及形成的决策。营销决策按性质可分为：经营(总体性)决策、管理(职能性)决策、业务(操作性)决策；按决策者地位、层次可分为：高层、中层、基层决策；按目标可分为：单目标决策、多目标决策；按时间范围、跨度可分为：近期、短期、中期、长期决策；按条件可分为：确定型、风险型、不定型决策；按方式可分为：个人决策、集体决策；按形式可分为：程序性(重复性、常规性、例行性、定型化)决策，非程序性(非重复性、非常规性、非例行性、非定型化)决策；按方法可分为：计量决策、非计量决策；按重要性可分为：战略决策、战术(策略)决策。决策(decision makin9，decision)：是人们为了规划、指导未来的行动，使行动正确、有效，在社会实践和掌握一定信息的基础上，根据对事物发展趋势和客观条件的一定认识，选择、确定未来要实现的目标和寻找、拟订、选择、确定实现目标的行动方案的分析判断过程及其结果。此过程中，对目标、方案的最后抉择、决断是狭义的决策，而包括抉择前的必要准备工作-谋划在内的，从提出问题到分析问题直至解决问题的全部活动则是广义的决策。战略(strategy)和战术(tactics)：原来都是军事用语，如古希腊文中战略指战场上长官、将领的行为，军事指挥活动和用兵艺术；古汉语中，战指战争、战役、战斗，略指方略、谋略、韬略，术指手法、技巧、艺术，战略即指导战争的构想、方针、全局性策略、总体方案、谋划部署，战术则是进行战斗的原则、局部性策略、具体方案、措施技巧。后来，战略一词的使用范围逐步扩大到政治、外交、经济、社会、科技、教育、文化、体育等各领域，一切有竞争、对抗、胜负、成败的场合，但战术一词在中文里的使用范围一直较为有限。人们把为实现某一目标而设计的决定全局的重大、长远的规划、总体方案称为战略，而把为完成一定的战略任务，实现战略目标，根据具体环境及其变化趋势而采取的具体对策、计谋、局部方案、技艺性措施称为策略或战术。营销战略同营销策略既有计划性、创新性、功利性、抗争性、风险性、针对性、应变性和动态性等共同点，又有一定区别(见表51)。当然，这些特点都是相对而言的，在同一场合，二者的区分是确定的；而在不同场合，往往很难把二者严格区分开，将同一内容的营销方案称为战略或者策略均无不可。从理论的发展看，系统的营销策略的提出早于营销战略。20世纪50-60年代，美国营销学家鲍敦、麦卡锡等先后提出了体现整合营销、系统营销思想的市场营销组合(marketing mix)及4P(4Ps)策略，把企业内部各种可控因素归纳为四大类-产品(product)、分销(place)、价格(定价)(price or pricing)、促销(promotion)，作为企业可自主运用的四大营销手段，根据企业营销目标和具体情况加以优化组合，在此4P大组合之下，还有若干较低层次的次组合(亚组合、分组合、小组合)，从而形成一个具有整体性、综合性、配套性、协调性、层次性、针对性、动态性、应变性等特点的，以内应外-主动适应市场并影响市场变化、解决营销问题的营销策略组合系统。4P组合至今仍是营销策略理论框架的四大支柱。巧打4P组合牌20世纪70年代末、80年代初，日本厂商向我国内地出口电视机时成功地运用了营销4P策略组合：产品-以黑白、1214英寸为主，PAL制式，多频道，电源电压220伏，加稳压装置，低耗电，大音量(不同于日本国内的规格、制式、电压、配置、性能，均适合中国当时的情况)，并提供品质保证，在主要城市设维修点，从出口原装整机到散件、设备、技术、关键元器件、原材料和专有技术。分销-多渠道并举，一是港澳商店、商人经销、代销，二是港澳同胞到内地探亲时携带，三是日本厂商直运广州发货。价格-因无洋竞争者，且为防中国贸易保护政策，定价略高于质量比它差的中国国产电视机。促销-在香港大做电视、报-T1广告，提供日本电视机选购、使用、维修知识的资料特稿，培养对日本品牌的认知和感情，使我国内地的电视机需求提前23年猛增。20世纪80年代中期，营销学大师科特勒在深入研究现代国际营销环境变化态势的基础上，率先提出了大市场营销(mega-marketing)概念。此概念将4P扩展到6P，认为：企业要进入特定的具有保护性、垄断性、封闭性的外国或外地市场，必须克服政治和社会公众舆论的障碍，仅仅运用4P策略组合是不够的，还应借助企业外部的2P因素-政治权力(politica1power)和公共关系(public relations，PR)，亦即利用官方与民间的力量，在增强适应环境变化能力的前提下，积极、主动地影响、改变环境中某些可能被改变的因素，努力促使造成企业营销障碍的人和组织转变态度，争取让反对者变为中立者甚至支持者、同盟者、合作者，化阻力为助力，变不利为有利，从而在战略意义上赢得竞争，求得新的发展机会与空间。不久以后，科特勒又把6P进一步扩展为llP，即补充了同样具有战略意义的5P-市场调研(探查probing)、市场细分(分割partitioning)、目标市场选择(优先prioritizing)、市场定位(positioning)，以及实行人本主义的企业内外人的管理(people management)。这样就使企业营销活动涉及的面更广、人更多，从企业可完全控制的内部因素，扩大到企业可在一定程度上影响、利用的若干外部因素，把内部营销(interna1marketing)和外部营销(externa1marketing)结合为内外并举的全方位营销；从经济、物质性营销手段，延伸到政治、社会、精神性营销手段，全面实行推拉结合、软硬兼施的两手抓、两条腿走路政策；从战术、策略营销上升为战略营销，形成各具特色的营销战略、策略组合，通过全系统、全过程、全员的营销管理，从根本上保证企业营销活动成功。营销战略决策现已成为营销决策理论与实践中最重要的组成部分。二、营销决策的重要性决策本来就是贯穿管理全过程的核心、本质工作，一切管理都离不开决策，管理的关键在于决策，没有决策就没有管理。随着市场经济的发展、买方市场的普遍化和持久化、市场竞争的复杂化和激烈化，越来越多的企业从传统的单纯生产型管理模式转变为现代的全面经营型管理模式。现代企业管理的重心在经营，而经营的关键在决策，面向市场的经营决策已成为现代企业全部管理活动的首要环节，是决定企业经营方向、道路的头等大事。企业只有正确、适时地进行经营决策，加上实行有效的内部管理，才能抓住市场机会，避开市场威胁，赢得良好的效益和竞争的胜利。如果经营决策失误(不适时或错误)，轻则失利亏损，重则破产倒闭，可谓一着不慎，满盘皆输，一失策成千古恨，而且若内部管理效率越高，错误决策执行得越卖力，则如同南辕而北辙，企业损失就越大，失败也就越快。所以，贯穿企业经营管理全过程的营销决策对于现代企业具有生死攸关的意义。成功的战略转移1992年以前，诺基亚公司的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、计算机、电线，甚至胶鞋，是个差一点被卖掉的地区性公司。公司领导层改组后，决定专注于当时最前沿、最活跃、最代表发展方向但并不赚钱的移动通信这个主业，先后舍弃了电线、计算机、电视机等还能盈ft4的产品(当时电视机已做到欧洲第二的规模)。公司这一及时进行战略转移的正确决策，使公司以每年高于50的速度发展，短短几年就成长为一个跨国企司坐L了夥动捅信领域的全球头把交椅。铱星化为流星1987年，摩托罗拉公司设计了取名于有77个核外电子的化学元素铱的铱星计划，1991年决定建立用66颗(原计划77颗)小型低轨卫星进行全球移动通信的网络系统，1997年成立铱星公司，并于1998年11月投入商业、运营。该公司由于研发周期长达十余年，没有看到当时移动通信行业正发生着根本变化(蜂窝电话迅速发展、普及)，过于乐观地认为其产品、技术均处世界领先地位，代表了未来通信发展的方向，市场潜力极大，虽然价格昂贵(每部手机3000美元，每分钟通话费57美元)，但谁不愿意为一个号码通全球而付出一点高价?于是把自己定位于贵族科技，以高层次的国际商务旅行者为服务对象，预期用户可达100万，并计划在推出第一部手机后半年内获得50万个签约用户，结果只有1万个签约。加之初期生产大大滞后于计划，最早签约的用户却迟迟拿不到手机，拿到后又发现该手机耗电太多(每天要充电23次)，只能在开阔的露天使用，还存在掉线、拥堵、刺耳的干扰等问题，用户投诉不断。到1999年5月，用户数仅2万多户，而公司要保本经营至少要有65万用户。铱星系统总投资高达50多亿美元，每月仅系统维护费就要上千万美元，还借债约30亿美元，每月仅债务利息就达4000多万美元。1999年8月，该公司由于无法履行15亿美元的债务申请破产保护，2000年3月背负40多亿美元债务宣告破产。2000年8月，摩托罗拉公司得到美国破产法院许可，销毁轨道上的66颗卫星。摩托罗拉公司为此付出了超过100亿美元的代价。业界权威对铱星如流星般陨落的评价是他们在错误的时间、错误的市场，投入了错误的产品。这一人类商业史上最著名的失败案例警示人们不要因为一时的技术优势践踏了企业决策的谨慎态度。三、营销决策的原则与程序(一)营销决策的一般、基本原则1科学性、客观性要坚持科学的态度，依靠科学的理论，运用科学的方法，遵循科学的程序；以充分、准确、适时的信息为基础，以完整、可靠的预测为前提，力求符合客观实际和客观规律。2系统性、整体性要系统研究，综合分析，全面权衡，整体优化。3合理性、有效性决策活动的关键和本质是对目标和行动方案的选择，如果别无选择就无所谓决策。在目标确定的情况下，必须有两个以上(至少两个)可行方案供选择。选择当然要择优，但一般不能求绝对最优，只能求相对较优，即适当、合理、令人满意。选择的目标和方案要合情、合法，切实可行，稳妥可靠，能带来理想的经济效益及社会效益、环境效益。4创造性、适应性决策是一种创造性思维活动，要开拓创新，跟踪反馈，能动调整，灵活应变。5民主性、群体性重要、复杂的决策不能仅靠个人，应主要依靠集体，包括领导者集体、员工群众和企业内外专家集体(智囊团、思想库、顾问委员会、咨询公司等)，集思广益，群策群力。应在努力提高决策者个人素质的同时，建立起先民主咨询、后集中决定、多谋善断的现代科学决策的组织方式、体制，组成知识、能力互补，在开放、流动中自我更新，能保持旺盛的创造活力的现代决策者群体结构，以决策的民主化来保证决策的科学化及决策实施的高效化。(二)营销决策的一般、基本程序(1)根据掌握的有关信息，发现、提出问题，明确决策任务。(2)为完成决策任务做组织上的准备，并进一步搜集信息，制定评价标准。(3)探寻、构思、设计解决问题的多种可供选择的方案。(4)根据有关信息，对各种备选方案分别进行分析评价。(5)通过方案间的相互比较和同标准的对比，选择确定最理想的一种方案(或将几种方案综合为一种新方案)。(6)对选定的方案通过必要的试验实证，进行局部调整(修改、补充)后，由决策领导者批准正式实施。(7)在决策实施过程中进行追踪决策，即通过监督检查、分析评价、信息反馈，使决策进一步优化。四、营销决策的方法正如马克思所说，一种科学只有在成功地运用数学时才算达到了完善的地步。现代科学型决策明显不同于传统经验型决策的一个方面，就是运用了统计学、运筹学等多种数学方法及计算机技术，使大量的常规性决策问题得到相当完美的解决，大大提高了决策水平。但是，也不能过分夸大数学和计算机的作用，迷信计量决策，单打一地使用计量方法，把所有的决策问题都完全淹没在繁琐的数学模型和计算机程序里。因为许多非常规性的战略、策略决策问题，其影响因素极为复杂、多变，很难甚至无法进行精确的定量分析处理，即使建立了数学模型，也会因过于费时、费力、费钱而失去实用意义；看似唯一最优解，其实不一定符合实际和令人满意。所以，在营销决策过程中，决不能忽视人的主观因素、组织行为因素和社会心理因素的作用，还是要依靠人的创造性思维能力和知识、经验、直觉、勇气。要十分重视定性分析，注意运用科学的非计量方法。应针对不同的具体情况，选用最适合、有效、经济的决策方法与技术。一般来说，应将定性方法和定量方法相结合，实行刚柔相济的系统化决策。(一)非计量决策方法非计量决策方法又称定性决策方法、软科学决策方法、主观决策法、经验决策法，是采取有效的组织形式，直接利用决策者个人或集体的有关专业知识、实践经验和综合分析判断能力，根据已掌握的情况和资料，提出决策意见，并做出评价和选择。这种方法简便易行，无需高深的数学知识和现代技术手段，容易被一般人理解和接受，费用省，通用性强、灵活性大，还有利于调动决策者的积极性和创造性，提高其能力，特别适用于涉及社会、心理因素多，综合抽象程度高，不易定量化的非程序性决策。但它缺乏严格论证，易产生主观性，易受个人倾向影响，出于不同立场、出发点的人的意见常不一致，甚至大相径庭，少数人的意见往往不被重视和采纳，使决策的科学性和稳定性受到了颇多限制。非计量决策方法有很强的艺术性即技巧性，其具体方法尚未形成完整的体系。常用的通过开会讨论寻找决策方案的方法有：1头脑风暴(brain stormin9，BS)法头脑风暴法又称自由畅谈法、思维共振法、智力碰撞法。它提倡求异思维，努力创造一种自由宽松地发表个人意见的会议氛围，鼓励与会者在所讨论的问题范围内发挥创造性、想像力，积极大胆地提出设想、方案，方案多多益善(数量产生质量)，但不允许重复、肯定或批评、否定他人的意见。在提出足够数量的方案后，由主持者加以集中、整理、综合。2反头脑风暴法反头脑风暴法又称质疑头脑风暴法、对演法，是在头脑风暴法基础上，对已取得的各种设想、方案进行全面评论、质疑，专找矛盾、缺陷，而不提同意、肯定的意见，但鼓励提出新的修改、补充方案。直到再无问题可提时，便根据各种评价意见和新方案做出决策。3提喻法提喻法又称综摄法、哥顿(Gordon)法，是不直接讨论决策问题本身，而是用类比方法提出类似问题或把决策问题分解成几个局部小问题，以促使与会者畅所欲言(不因决策问题而有顾忌、受束缚)，提出富有启发性的意见的方法。以上方法讨论时间不能过长，人数不能过多；对讨论得到的各种方案的优选，可采用评分、投票的办法。(二)计量决策方法计量决策方法又称定量决策方法、硬技术决策方法、数学模型法，是按照一定条件建立数学模型，表明决策变量与目标的关系，通过计算分析求解，选择最优的方案。这种方法提高了决策的准确性、可靠性、稳定性，但不很简便，不易掌握，对信息等条件要求较苛刻，针对性强，应用范围有限，主要适用于程序性决策，比较机械，且成本一般较高。1确定型决策确定型决策是在确定条件下进行的决策。确定条件是指：决策所需信息足够，各种方案所需条件完全已知，每种方案实行时所处的决策者无法控制的环境即自然状态(natura1state)完全确定(肯定、明确、唯一)，实行的结果可准确地预测出来。只要比较不同方案的不同结果，很容易选出最优方案。这是一种最简单、最稳定可靠的决策，但当方案多或条件复杂时，具体方法并不一定简单，有时需借助计算机。企业营销决策中常用的有量本利(costvolumeprofit，CVP)分析、增量分析、边际分析、线性规划(1inear program-min9，LP)等方法。【例53】某企业生产一种紧俏商品，如果卖给中间商，售价可定为08元瓶；如果直销，售价可定为095元瓶，不过每年需增加销售费用3万元。问：直销是否更有利?解：设年产销量X万瓶，直销的增量收入=(095-08)X，增量成本=3，只有当增量收入增量成本，即X20时，直销才更有利；若X20，还是卖给中间商为好。【例54】某企业产销一种商品，售价为400元件，单位变动成本为200元件，年固定成本为2000万元。问：每年产销多少才能盈利?如果目标利润定为1000万元，应产销多少?答：每年产销量超过10万件才能盈利；产销15万件，可获利1000万元。【例55】某企业产销一种商品，去年销售额为2400万元，变动成本为1200万元，固定成本为800万元。今年要保证不亏本，必须完成多少销售额?如果要增加盈利200万元，应使销售额达到多少?2风险型决策风险型决策是在风险条件下进行的决策。风险条件是指：环境复杂多变，各种方案所需条件不完全确知，每种方案实行时所处自然状态不能肯定，存在若干种可能，其实际发展结果是随机的，但每一种自然状态出现的客观概率，可根据经验或通过实验，用适当的统计方法事先估算出来。故这种决策又称为随机型、概率型、统计型决策，是营销决策中常见的决策，决策时既有一定程度的把握，又有一定程度的风险。如果自然状态中一种状态的概率比其他状态都大得多，而其损益值相差并不很大，则可将其他状态忽略不计，就在此一般状态下选择方案，这样便接近于确定型决策。但若各种自然状态的概率相差不大，而损益值相差较大，则需要计算每一种方案在各种自然状态下的综合损益值，即期望值(expected value)：E：EXP(X为某种自然状态下的损益值，P为某种自然状态出现的客观概率，P=1)期望值实质上是以概率为权数，对各种自然状态下的损益值进行加权平均的预期、可能损益值，并非实际、必然损益值。所以，仅通过比较不同方案的期望值大小而选出的最优方案，实际实行后不一定最优。应根据具体情况，从多种角度(包括风险程度)进行分析评价，选择相对合理、满意的方案。答：选B方案较好。【例512】某公司要在国外设立一个营业部销售甲、乙两种产品，可设在A国也可设在B国(两国投资和日常销售费用相同)。经预测，销路好时，在A国，销售甲产品可盈利1万元，销售乙产品可盈利08万元；在B国，销售甲产品可盈利09万元，销售乙产品可盈利07万元。销路差时，在A国，销售甲产品会亏损02万元，销售乙产品会亏损01万元；在B国，销售甲产品会亏损01万元，销售乙产品会亏损015万元。还估计，A国，甲产品销路好的概率为06，乙产品销路好的概率为08；B国，甲产品销路好的概率为07，乙产品销路好的概率为06。试进行决策。答：若只销售甲产品，设在B国较好；若只销售乙产品，或者要同时销售两种产品，则设在A国较好。【例513】某厂每年七八月份产销一种冷饮，根据过去5年的统计资料，日销量在1000至1300箱之间，达到1000、1100、1200、1300箱的天数分别是62、124、93、31天。每生产一箱，当天卖出可获利25元，若没有卖出则亏损15元。试安排最佳日产量。解：根据达到天数占总天数(310天)的比例，可知日销量1000、1100、1200、1300箱的概率分别是02，04，03，01。如果日产1000，日销1000，则获利2500元；产1100，日销1000，则获利(2500-15100)=2350元；日产1200，日销1000，则获利(2500-15 X 200)=2200元；日产1200，日销1100，则获利(251100-15100)=2600元；其他依此类推，可列表并计算如下：答：日产量安排1200箱较好。【例514】某企业准备生产一种新产品，有两种方案：甲方案需一次投资150万元，乙方案需一次投资80万元，有效使用期均为10年。甲方案在产品销路好时，每年可盈利50万元；销路差时，每年要亏损10万元。乙方案在产品销路好时，每年可盈利30万元；销路差时，每年可盈利10万元。如果在有效使用期内，产品销路好的概率与销路差的概率分别是：07与03，或者06与04，应如何决策?可见，自然状态的概率变动有可能影响方案选择。为分析方案选择对自然状态变动的敏感性(灵敏度)，亦即所选方案的稳定性，可计算转折(1临界)概率。如本例题，设销路好的概率为P，则销路差的概率为(1一P)，在其他因素不变的条件下，若两种方案期望值相等，不分优劣，即：5010P一1010 X(1一P)一150=3010P+1010(1一P)一80，P=0675，这就是转折概率，高于它时，甲方案为优；低于它时，乙方案为优(损益值的变动也如此，同样可计算I|缶界损益值)。解：画决策树-先自左至右，画出方框表示的决策点，引出若干条方案枝，在其末端画出圆圈表示的状态点，再引出若干条概率枝，在其末端根据情况，可再画状态点或决策点，也可标注损益值；然后自右至左逐步计算、标注期望值；最后选出最优方案将其他方案淘汰、剪枝(在方案枝上加口记号)。【例516】某厂打算改进某产品生产工艺。如果买专利，估计谈判成功的可能性为08；如果自行研究，估计试验成功的可能性为06。假如成功，用新工艺的方案有两种：产量不变和增产；假如失败，则用原工艺，产量不变。预测3年内，该产品销路及各方案每年盈利情况如下，试进行决策。解：本例题是个多阶段(多级)决策问题，不同于前例的单阶段(单级)决策问题，用决策树法的优越性特别明显：3不定型决策不定型决策又称为不确定型、非确定型决策，是在不确定条件下进行的决策。不确定条件是指：环境十分复杂多变，只能估计到每种方案实行时可能的几种自然状态，但它们出现的客观概率因缺乏经验和统计资料而无法预测。这种决策也是营销决策中常见的决策，它主要依靠决策者的经验、知识和判断能力。由于受个人性格、态度、习惯、情绪、愿望等心理因素的影响，没有公认、统一的准则和方法，对于相同问题，不同决策者很可能做出不同的方案选择，故决策的可靠性、稳定性差。为了使决策结果尽可能合理化，可运用多种方法对方案进行选择最后把认为最优的频数最多的方案定为满意的方案。另外，应努力调研，掌握更多的信息，争取将这种决策转化为风险型决策甚至确定型决策。这种决策还可根据决策环境中是否存在和决策者相对立的其他决策者即竞争对手，而分为竞争(对抗)型决策和无竞争(无对抗)型决策。竞争型决策不仅受外部非理智的自然环境的影响，还受理智的竞争对手的决策行为的影响，比无竞争型决策更复杂，可运用博弈论(对策论)方法解决。无竞争型决策则按不同的决策准则，有多种具体方法。【例517】某企业经营某种商品，有三种方案，各方案在5年内三种销路情况下可能的年收薷值如下，试进行决策。解：(1)按乐观主义决策准则，大中取大(max max)法：是好中求好的冒险型决策，从各方案最大收益值中，选相对最大的收益值60所在的A方案。(2)按悲观主义决策准则，小中取大(max rain)法：是坏中求好的保守型决策，从各方案最小收益值中，选相对最大的收益值10所在的C方案。(3)按等概率决策准则，平均最大法：假定各种自然状态出现的概率相同，机会均等，计算各方案在三种销路情况下收益值的简单算术平均值，A为183，B为217，c为15，选最大的平均值217所在的B方案。(4)按折中主义决策准则，乐观系数法：既不太乐观，也不太悲观，先定一个折中的乐观系数0，001，再计算各方案的折中收益值=0最大收益值+(1一Ol)最小收益值，其实就是以Ot和(1一O)为权数，对最大的和最小的收益值进行加权平均，而则为出现最好状态的主观概率，其大小取决于决策者的乐观程度。如果0=07，1一O=03，则折中收益值A为345，B为28，C为17，可选最大值345所在的A方案；如果O=04，1一O=06，则折中收益值A为9，B为16，C为14，可选最大值16所在的B方案。(5)按最小机会损失、最小遗憾决策准则，大中取小(min max)法：是尽可能减少决策的机会损失，降低因决策失误的后悔、遗憾程度的较为保守的决策方法。先计算后悔值(遗憾值、机会损失值)，它是同一自然状态下各方案中最大收益值与各方案收益值之差。例如销路差时，C方案收益值最大，若正好选用c方案，不会后悔，后悔值为0；若选用B方案，就会后悔，后悔值为10；若选用A方案，则更要后悔，后悔值为10一(一25)=35。列出后悔信妻加下第二节 国际营销计划、组织与控制一、国际营销计划管理广义的计划(planning)是指管理者对未来一定时期内的某种活动所要达到的目标及实现这些目标的原则、途径、方法、手段、步骤等完整方案所进行的谋划、设计、确定、调整等管理活动，也就是预先决定6何(5W1H)-做何事(what)、为何做(why)、何人做(who)、何时做(when)、何处做(where)、如何做(how)。基本内容和程序包括：调查与预测，决策，制订及修订狭义的计划(plan)。其中，决策是核心和关键，调查与预测是决策的前提和基础，狭义的计划则是决策方案的具体化。与广义的计划近似的概念还有策划(mastermind)，它是具有创造性思维的整体运筹、设计、谋划。本节的营销计划指狭义的计划，即营销战略、策略决策方案的具体实施计划。营销计划不是单纯的产品销售计划，而是企业营销活动的计划，包括：战略和战术计划，长期、中期和短期计划，年度、季度和月度计划，综合性和单项(专项)计划，国内和国际营销计划，营销调研、产品开发、市场开拓、品牌发展、产品销售、顾客服务、渠道建设、广告、公关、营销人员培训、营销费用效益等计划。营销计划书的内容一般包括：计划概要，现状分析，预期目标，战略、策略，活动程序，费用预算，控制方法。编制营销计划，要选择合理的计划期限，安排好计划进度；要抓住关键性因素，并搞好方方面面的综合平衡；要从实际出发、量力而行，遵循木桶原理，不留缺口；计划指标要适当留有余地，不满打满算，使计划具有一定程度的弹性、灵活性和应变性。实施营销计划管理，应积极推行目标管理。目标管理(management by objectives，MBO)：是围绕制定目标和实现目标而进行的管理。它是20世纪50年代美国的德鲁克等人首先提出，以后推广到各国、各行业、各种组织的一种将科学管理与行为管理结合起来的现代管理思想和方法，是开展全面计划管理的有效形式。其特点是：它是面向未来的管理，实行主动的目标导向，不同于那种被动应付、头痛医头、脚痛医脚的应急管理；是系统整体的管理，形成一个纵向到底、横向到边、纵横交错、上下左右相互衔接、彼此制约、协调一致的一体化的目标链锁、目标网络体系，不同于那种各部门、单位各自为政、各行其是的分割管理；是注重成果的管理，主要看工作结果、实际绩效，不拘泥于工作形式、途径、方法，鼓励创新，不同于那种注重工作过程细节的过程管理；是重视人的自主性的管理，强调全员参与、民主管理，提倡自觉主动，自我检查、控制、评价、激励、改进，注重全员学习、提高能力、提高素质，不同于那种单纯自上而下、靠外在强制性的任务管理。目标管理的一般过程包括：目标制定和展开，目标实施和控制，目标考核和评价。营销计划固然应相对稳定，但若确实已不合实际，就应及时、适当地予以调整。主动调整计划的一般方法有以下两种：滚动计划法-按计划期时序逐期向前滚动，一边执行计划，一边按照计划指标近细远粗、计划要求近严远宽的原则调整、修正、充实、完善计划，使计划在时间上长期短期结合，相互衔接，在内容上不断更新，与内外变化相适应。备用计划法-同时编制若干套计划，先执行其中一套(正式计划)。当发生预计变化时，停止执行原计划，改行、启用相应的备用计划(应变计划)。二、国际营销组织管理广义的组织(organizing)是指为保证有效地实现管理目标，设计、建立、运用与调整组织结构，并选择、配备、使用适当的人员，确定其内部在时空上相互联结、配合的关系和上下左右关系，即划分职位类型与层次，进行职责、权力的分工、授受，建立、疏通信息沟通渠道，实施领导和指挥，带领、激励全员共同工作，解决各种矛盾，协调全系统平稳运行发展的管理活动。它是整个管理工作的主要、中心内容，而其物质性条件、工具和依托则是狭义的组织(organization)即组织结构，包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。设计和调整企业营销组织结构时，需考虑的因素有：企业营销指导思想、目标和战略，企业经营范围、规模、发展阶段，企业人员、技术、管理素质，企业产品，市场与环境，国家经济管理体制等；国际营销组织结构还需考虑企业国际化的程度、国外分支机构的地理位置等。应坚持以下原则：以实现战略任务、计划、目标为出发点和归宿点，即以事为中心，因事设职、因职择人；科学分工，密切协作，加强沟通协调，避免和消除内耗；统一指挥、分级管理，集权与分权相结合；职、责、权、利明确且对应(对称、对等、一致)，同级均衡；管理幅度(跨度)和管理层次合理、有效(现代幅度大、层次少的扁平结构一般优于幅度小、层次多的高耸结构)；既相对稳定、有连续性，又有一定弹性、灵活性，能适应环境，对企业条件、目标的变化作出快速反应，及时变革、创新；决策、指挥、执行、监督、咨询等机构分设，相互制衡；机构精简、人员精干，通过专业化和程序化实现工作的高效率。国际营销组织结构还应适应不同国家的地理差距和文化差异，努力减少信息交流的障碍。应在企业最高行政主管之下设营销主管(营销副总裁、营销总监)，领导、协调整个营销部门的工作。营销部门应当是现代企业中比生产部门地位更重要的一个综合性职能部门，使企业组织形态呈两头大(指直接联接外部市场的营销系统)、中间小(指内部生产系统)的哑铃型(不同于以生产为中心的传统企业两头小、中间大的橄榄型)。营销部门的组织形式有以下几种类型：(1)职能(功能)型。按不同的营销职能(如营销调研、信息管理、营销计划、新品开发、品牌管理、储运配送、销售管理、顾客服务、广告管理、公共关系、营销人员培训等)分设机构。此形式结构简单，管理灵活、高效，但若分工过细对整体营销不利。一般适用于产品品种不多、专业性不强、地区市场差异不大的小企业。(2)地区(区域)型。按不同的地区、区域分设机构。此形式有利于针对各地区特点开展营销活动，但地区间易产生矛盾，管理效率不高。一般适用于产品品种不多、产销规模大、地域范围广的大企业。(3)产品型。按不同的产品线(系列)分设机构。此形式有利于产品的开发与管理，也有利于专业人才培养，但各产品线容易各自为政、产生矛盾，管理成本高。一般适用于产品多样化、差异大、关联性不强、产销规模大的大企业。(4)市场(顾客)型。按不同的顾客(如性别、年龄、阶层、身份等)分设机构。此形式有利于针对顾客的需求特点开展营销活动，但管理成本高。一般适用于顾客差异大、市场需求大的企业。(5)复合(混合)型。包括二维的矩阵型(产品地区型和产品市场型)，三维的立体型(产品地区市场型)，结构复杂，管理成本高。适用于特大企业、国际企业。(6)网络(蛛网)型。企业仅建立或保留自身的强项业务和关键的功能组织，而把非强项的业务外包出去，交给相对条件好、能力强的专业单位去经营，使那些单位通过合同、协议与企业结成社会化互补合作的伙伴关系，形成各个节点(node)互联组合的网络结构，成为一种扁平的柔性自律型组织。此形式有利于企业简化组织、降低成本、提高弹性、增强应变力和核心竞争力。一般适用于具有明显特长、优势的企业。国际营销组织形式通常会经历如下发展演变过程：与内销机构分设、并列的出口机构(部、处)一国外分支机构(办事处、营业部、分公司、子公司)一与国内事业部分设、并列的国际事业部(不同利润中心)一全球公司的营销机构。国际营销组织结构类型、模式取决于以下四种管理导向：(1)本国中心主义(ethnocentrism)。决策权力高度集中于总公司，把本国业务放在首位，把国外业务放在次要地位，国外营销方式和国内基本相同，国外组织机构简单，公司高级管理人员皆由本国人担任。(2)多中心主义(polycentrism)。决策权力相对分散，国外各子公司可以独立制定营销计划，按国别组织不同的营销活动，各子公司的高级管理人员聘用当地人。(3)地区中心主义(region-centrism)。根据某地区内各个市场的共性制定一体化的地区市场计划，以地区为基础将母公司的利益与子公司的利益结合起来，地区经理有较大的决策权力。(4)全球中心主义(ge0centrism)。根据全球战略目标从全球角度优化配置组织资源，母公司与国外子公司通力合作，各部门分工水平很高，依赖性也很强。这种模式目前仅见于发达国家的大型跨国公司。三、国际营销控制管理中的控制(controlling)是指管理者为保证实际工作及其结果能与计划和目标相一致而进行的监督、检查、评估、纠偏等管理活动。它是使计划转化为现实的保证，计划力+执行力+控制力=计划成果。广义的控制：指一个有组织的系统根据内、外部条件的变化而进行调整，以克服系统的不确定性，使系统稳定地保持或达到某种特定状态，或者使系统按照某种规律变化的过程。也可以说，控制是为了改善对象的功能或达到预期目标，通过信息的选择、获取、使用，加在对象上的一种积极防御干扰的作用。控制工作的基本程序是：根据计划制定控制目标、控制标准，选择控制方法，确定负责人员，建立信息反馈系统，收集信息、测定工作绩效，将它们同有关标准做比较，判断是否有偏差及偏差程度，分析其原因，采取适当的协调、调节措施，纠正、消除偏差(改进工作方式、方法，使工作按原计划进行，或者修改标准、调整计划以适应新的情况)。控制可分为：事前的前馈(预先)控制、事中的实时(即时)控制。、事后的反馈控制和跟踪控制，集中控制、分散控制和分层(多级)控制，专项控制和综合控制，预算控制和非预算控制，直接控制和间接控制，自上而下控制、相互控制和自我控制，程序、时间、数量、质量、安全、行为等控制。实现有效控制的一般要求是：控制标准体现组织系统和环境的特点；控制手段、方法简单明了，容易被有关人员理解、接受，并且有弹性，能随环境变化及时调整；让下级参与控制标准制定和绩效评估过程；实行奖惩结合。营销控制是营销计划实施过程中确保营销目标不落空的重要工作，对于分支机构地域配置分散的国际企业则更为重要。营销控制的内容包括：年度计划控制(进行销售分析、市场占有率分析、营销费用对销售额比率分析及顾客态度追踪，以核对年度计划目标的实现程度)；盈利能力控制(考察销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、应收账款周转率、存货周转率等)；效率控制(控制、提高分销、促销等活动的效率)；战略控制。企业应建立定期或临时报告制度、会议制度，经常检查营销计划执行、完成情况和战略、策略运用情况。可采用营销审计(audit)这种从财务审计(查账)引申而来的管理审计手段，对营销环境、营销目标、营销战略策略、营销计划程序、营销组织结构、营销人员素质、营销管理制度方法，以及整个营销系统的营销生产力(能力与效益)和竞争实力，进行独立、系统、综合、定期的审核、评估。审计方式有：业务单位自我审计、交叉(相互)审计、上级机构审计、专业组审计、企业审计部门审计(内审)和企业外部审计(外审)。通过直接调查和运用差异分析、比率分析、对比分析、因素分析、量本利分析、波士顿矩阵、控制图、雷达图等方法，进行产、供、销和财务各方面分析，企业经营安全性和适应性、成长性分析，员工满意度分析等，做出营销诊断，找出问题所在，提出改进建议、方案(可采取诊断报告书或报告会的形式)，督促、指导整改，不断提高企业营销活动的水平。第三节 国际营销风险管理与危机管理一、风险及国际营销风险风险(risk)一般是指在未来一定期限内、一定环境中客观存在的，导致某种对人不利、造成不正常损失的事件发生的不确定性。风险的大小即风险度取决于不幸事件发生的概率(可能性)和发生后果的严重性即损失程度。风险与风险因素、风险事故、风险损失密切相关。风险因素是促使或引起风险事故发生的条件，以及致使风险损失增加、扩大的条件，是风险事故发生的潜在原因和造成风险损失的间接、内在原因，包括物质风险因素和人为(道德、心理)风险因素。风险事故又称风险事件，是使风险造成损失的可能性转化为现实性的偶发事件，是引起风险损失的直接、外在原因。风险损失是指非故意、非计划、非预期的经济价值减少或丧失的事实(包括直接和间接的损失)。风险因素有可能引起风险事故，风险事故有可能导致风险损失。风险包括纯粹风险和投机风险。纯粹风险的后果只有两种：损失和无损失(无获利机会)。投机风险的后果则有三种：损失，得益(有获利机会)，无损失也无得益。市场经济活动中充满着投机风险，虽然风险事故的发生，会给人带来一定的风险损失，但风险是相对的、变化的，它常与收益、机会相伴生，较大的风险一旦避开，往往就取得了较大的获利机会，能得到较大的风险收益、风险报酬。因此，风险既有风险损失、风险成本的约束功能，又有风险收益、风险报酬的诱惑功能，如果约束力大于诱惑力，人们会倾向于规避、分散风险；如果诱惑力大于约束力，人们会倾向于承担风险。企业国际营销活动中始终存在着来源于企业内、外，母国、东道国和国际多方面不确定因素致使企业利益损失的各种风险，经济方面有：筹资、投资、生产、技术、储运、销售、价格、外汇、汇率、交易结算、通货膨胀、税务、财务、合同、信用、信息、决策、人事、创新等风险；政治方面有：法律、政策、政局动荡、恐怖活动、战争等风险；文化方面有：种族差别、社会组织、宗教信仰、人际沟通、习俗禁忌等风险；还有自然方面的地理环境风险。其中包括人身风险、财产风险和责任风险，局部性风险和全局性风险，系统性风险和非系统性风险，短期性风险和长期性风险，静态风险和动态风险。任何企业都不可能避免、消除一切风险，尤其对于那些投资于现代高、精、尖、新技术领域的新建中小型企业和新投资于陌生的国外市场进行跨地域、跨体制、跨文化的国际营销的企业而言，更是要面对高失败率的巨大风险(当然其中少数成功的风险挑战者终会获得巨大收益，也正是这种可观的落差才吸引了大量风险资本从事风险投资，组成众多的风险企业)。所以，企业经营者除了应对全员进行风险意识和风险知识教育，使人们勇于并善于冒险(venture)以外，必须重视、强化风险管理，实行主动的、全员的、系统的风险管理，运用各种手段，按照一定程序，对面临的风险进行监测、识别、分析、评估、控制，以较小的成本达到风险处理的最大经济效能，努力避免或减少风险损失，保障企业安全稳定运营、可持续发展。二、企业风险管理的程序(一)确立风险管理目标风险管理目标可分为损前目标和损后目标。损前目标包括经济目标、安全系数目标、合法性目标、社会公众责任目标；损后目标包括生存目标、持续营销目标、获利能力目标、收益稳定目标、持续发展目标、社会责任目标。风险管理目标还可分为总目标和各阶段分目标。风险管理的本质是要运用科学方法在业务发展、盈利需要和风险之间找出平衡点。(二)风险分析1风险识别通过风险调查，对面临的和潜在的各种风险进行感知、辨识，了解原因、条件，鉴定性质，归类，为采取有效的风险处理措施提供基础。2风险估计通过分析大量的过去损失资料，对某一个或几个特定的风险发生的概率以及造成损失的严重程度做出定量分析，从而做出预测，为风险决策提供基础。3风险评价综合考虑风险发生概率、损失程度及其他因素，对照公认的安全标准或规定的安全指标，确定风险等级，从而决定是否需要采取控制措施以及控制到什么程度。(三)风险决策要对以下两种风险管理技术进行选择、决定和优化组合。1控制型风险管理技术控制型风险管理技术是避免、消除和减少风险事故发生的机会，限制已发生的损失继续扩大的措施，重点在改变引起事故和扩大损失的各种条件，主要包括：消除、回避风险(放弃、终止活动，或改变活动性质，最彻底，但消极，有局限性)；降低风险，限制、减少损失(运用技术、教育、强制手段预防、控制风险，最合理、有效，如加强信用、资信调查，严格经济合同管理，防止头合同、单方合同、不平等合同和阴阳、两层皮合同，加强应收账款监控管理)；控制型非保险转移风险(将风险间接转移出去或分割、分散出去，化整为零，如转包、分包、出让、出租，寻求他人做风险担保，订立免除风险责任的协议，实行投资多元化，办合资、合作企业，同外部单位实行纵向或横向联合)。2财务型风险管理技术财务型风险管理技术是在实施控制技术后，对无法控制的风险所做的财务安排，解除风险事故发生后造成的经济困难，为恢复经济提供财务基础的措施，重点是把风险成本(包括风险直接、间接损失费用和风险预防、控制、处理费用)均摊在一定时期内，并降到最低程度。主要包括：自留风险(自己接受、承担风险，自我保险，如建立专项风险基金，成立专业自保公司，安排应急借款，将损失打入预算和成本)；财务型非保险转移风险(将损失或与损失有关的财务后果直接转移出去，得到外来资金补偿损失，如通过合同获得赔款，实行外汇软币与硬币适当搭配，国际转移定价，进行期货交易、期权交易、掉期(互换)交易，将风险中和、对冲、抵消)；财务型保险转移风险(购买商业保险，将损失直接转移给保险公司，参加社会联合保险和企业互助保险)。(四)风险管理计划实施要建立风险预警系统，加强监控，使应急措施落到实处。(五)风险管理效果检查、分析、评价要核算风险管理的效果：风险管理效果=效益费用。效益包括经济效益和社会效益，费用指风险管理活动的实际支出，包括货币支出和非货币支出。(六)风险管理计划与目标修正、调整在整个风险管理过程中，要客观分析风险，既不可过于乐观，也不可过于悲观；要谨慎对待风险，既不要去承担不能承担的风险，也不要图小利而冒大风险；要坚持持续、动态的风险监控，对有关信息进行搜集、鉴别，对风险进行汇总、分类，制作风险清单，并对风险的动向进行实时监测，及时做出风险预报；风险成本要合理，风险管理费用不能大于、最好小于风险损失费用。三、企业危机管理同风险相联系，企业经营过程中还可能遇到危机。所谓危机(crisis)，是指人们所处的由意外、紧急性事件引起的高度危险和紧张的状态。企业经营危机包括：销售、财务、生产、技术、质量、品牌、信誉等危机。企业如不幸发生危机，往往在效率、效益和形象上受到重创，危及企业的成长甚至生命。因此企业也应实行科学的危机管理，积极预防危机，妥善处理危机。危机