六西格玛管理培训

六西格玛管理培训 耐心倾听 循序渐进积极思考 踊跃参与团队合作 共同提高 企业为什么需要六西格玛管理 六西格玛管理的精髓是什么 如何实施六西格玛管理 企业为什么需要六西格玛管理 日复一日的苦恼 昨天处理好的问题 今天又出现了每天辛苦工作 却不见绩效好转新问题层出不穷问题成堆 却无从着手 我们每天都在做什么 救火 预防 在企业生产运作中 有关产品质量 能耗 成本 管理及服务方面存在非增值环节和急需改进之处 影响到了公司整体利润及顾客满意度 但是企业尚缺乏一套发现问题 分析问题 解决问题并且预防问题的系统性方法 同时也没有形成相应的企业文化氛围 为什么不做系统性的预防与改进 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系 是旨在持续改进企业业务流程 实现客户满意的管理方法 它通过系统地 集成地采用质量改进流程 实现无缺陷的过程设计 面向六西格玛的设计 简称DFSS 并对现有过程进行过程定义 Define 测量 Measure 分析 Analyze 改进 Improve 控制 Control 简称DMAIC流程 消除过程缺陷和无价值作业 从而提高质量和服务 降低成本 缩短运转周期 达到客户完全满意 增强企业竞争力 以合适的六西格玛改进项目为载体 通过推进六西格玛管理 可使企业员工掌握系统性的问题解决方法 并且在公司内形成规范化 系统性解决问题的企业文化氛围 从而持续改进公司各方面的业绩 最终提升企业的核心竞争力 单元一六西格玛管理概述 单元一 1质量概念的演进 ISO9000 2000有关质量的定义 质量是 一组固有特性满足要求的程度 什么是质量 满足什么要求 产品 服务 过程和体系的质量 管理系统的质量 经营质量 产品 服务和过程质量 工作质量 成本 环境 交付 安全 产品和服务质量 交货期 周期时间 产品质量 性能 可靠性等 什么是质量 符合性质量 满足标准或规范的要求即为合格 否则为不合格 适用性质量 质量就是满足顾客要求 质量的好坏关键在于对顾客的适用性 顾客及相关方综合满意的质量 产品 服务 过程和体系综合满足顾客 股东 员工 供应商及合作伙伴 社会等利益相关方的程度 满足什么要求 如何提高 大质量 即产品 服务 过程和体系的质量 综合满足顾客 股东 员工 供应商及合作伙伴 社会等利益相关方的水平 正是六西格玛管理产生的时代背景 20世纪以生产力的世纪载入史册 未来的21世纪将是质量的世纪 J M Juran1994美国质量管理学会年会 190019201940196019802000 全面质量管理阶段 统计质量控制阶段 质量检验阶段 2质量管理的发展 后全面质量管理阶段 质量检验阶段 20世纪初至20世纪30年代 特点 质量管理初级阶段 以事后检验为主 质量检验人员根据技术标准 对零部件和成品进行检查 作出合格与不合格的判断 思考 事后检验能否提高产品质量 统计质量控制阶段 SQC 20世纪40年代至20世纪50年代 特点 从单纯依靠质量检验 事后把关 发展到过程控制 突出了质量的预防式控制的管理方式 强调用数据说话 强调应用统计方法进行科学管理 强调定量分析 为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础 两个广泛应用的理论 统计过程控制理论 控制图 抽样检验方法 X 统计过程控制 Xbar R控制图 过程处于稳态时 绝大多数的质量特性值都不会超出控制限 过程受到异常因素影响时 质量特性值出界的机会将大大增加 抽样检验方法 全面质量管理阶段 TQM 20世纪60年代起至今 背景 随着科技的高速发展 大规模系统增多 出现了强调全局观点的系统科学 国际贸易竞争加剧 对产品质量提出了更高的要求 全面质量管理阶段 TQM 20世纪60年代起至今 特点 三全管理 1 全面的质量 全面质量管理阶段 TQM 20世纪60年代起至今 2 全过程 组织 生产过程 市场调研 产品设计开发 生产技术准备 销售 售后服务 全面质量管理阶段 TQM 20世纪60年代起至今 3 全员参加 全面质量管理阶段 TQM 20世纪60年代起至今 20世纪60年代以后 全面质量管理的观点在全球范围内得到了广泛的传播 各国都结合自己的实践进行创新 全面质量管理阶段 TQM 20世纪60年代起至今 美国 GE TQC 全面质量控制 Crosby 克劳斯比 美国质量管理专家 零缺陷 理论 明确需求 做好预防 一次做对 科学衡量 Motorola 提出六西格玛管理 马尔科姆 波多里奇国家质量提高法 TQM 全面质量管理 全面质量管理阶段 TQM 20世纪60年代起至今 日本 全公司质量管理 CWQC 质量管理小组 QCC 田口方法5S管理全面生产维护 TPM 丰田生产方式 TPS 整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 6S 自检 SELF CRITICISM 8S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 节约 安全 保密 全面质量管理阶段 TQM 20世纪60年代起至今 国际 ISO9000系列标准颁布 1987版 1994版 2000版 卓越绩效模式 马尔科姆 波多里奇国家质量 欧洲质量奖 日本戴明奖 我国质量发展回顾 1949 1977质量检验阶段 1978第一次 质量月 活动 1979中质协成立 第一次全国QC小组大会 1985 工业企业全面质量管理办法 颁布 1989推出GB T10300系列国家标准 1992开始开展 中国质量万里行 活动 GB T19000 ISO9000系列标准 等同采用 1996 质量振兴纲要 颁布 2000GB T190000 2001重新启动全国质量管理奖评审工作 国家质量监督检验检疫总局成立 中国国家认证认可监督管理委员会和国家标准化委员会成立 我国质量发展回顾 质量大师的贡献 统计过程控制首先倡导PDCA循环 1891 1967 W A Shewhart 休哈特 D C P A 质量改进1 质量改进2 质量改进3 Plan计划Do执行计划Check检查计划Action采取措施 对统计控制理论在日本的发展起重大作用日本国家质量奖即为 戴明奖 推广PDCA循环 戴明环 戴明14条 1900 1993 W E Deming 戴明 戴明14条 戴明为美国企业制订的14条转变管理的原则 对经理们提出了更高的要求 一 持之以恒地改进产品和服务 要努力保持竞争性 做长期经营打算 提供就业机会 1 顾客只购买更好的产品和服务2 公司要利润 更要美化人们的生活二 采用新的质量管理思想 1 要采用能应对竞争的新观念2 不要低估改变思想观念的困难性 戴明14条 三 停止依靠大规模检查去获得质量 靠检查去提高质量 太晚了 无效而且昂贵 质量不是来自检查 而是来自植入源头 改进系统过程 检查 扔弃 降级 返工不是改进系统过程的正确方法 当质量不到位时 检查总比不检查好 而检查也只可能是唯一可用的方法 但损失已造成 有的无法弥补 有的可以返工但仍会增加开支 1 检查是一个非常有限的工具2 奖励检查人员多发现缺陷十分有害3 检查要统一标准 责任要明确到个人 戴明14条 四 结束只以价格为基础的采购习惯 没有质量的低价格是没有意义的 低质量会导致产品品质下降 所以整体成本开支上升是不可避免的结果 结束只以价格为基础的采购习惯 事实上 可以减少整体成本开支 1 没有质量的低价格采购代价极高2 用单一供应商提供单一零件或服务 戴明14条 五 持之以恒地改进生产和服务系统 改进质量和生产能力 可持续减少成本开支 1 只想改进结果 而不改进系统是在骗自己2 统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙3 控制图是强大的系统管理和改进工具六 实行岗位职能培训 为了今天 确认每个人有技能和知识去做好目前的工作 1 培训不是在制造额外开支2 培训教师要专业 自学常会有缺陷 戴明14条 七 建立领导力企业管理 经理的工作不是监督 而是用领导力来领导 管理的目标是帮助人 机器和设备做更好的工作 1 改进是领导的责任2 团队精神是一个关键变量八 排除恐惧 使每一个员工都可以为公司有效的工作 恐惧感越强 员工的工作效果就越差 极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果 1 恐惧引发低效和谎言2 恐惧会使公司付出沉重代价 戴明14条 九 打破部门之间的障碍 部门间要用合作代替竞争 推倒围墙 研究 设计 销售 生产部门的人员必须象一个团队一样去工作 去预测生产问题 尽早发现解决问题 共同提高产品和服务 1 部门间永远有难解的障碍2 结束部门效益最大化并加强部门间交流3 用项目或复合管理代替传统职能管理十 取消对员工的标语训词和告诫 过渡的标语告诫会产生压力 挫折感 怨气 恐惧 不信任和谎言 这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑 1 常常不能对员工提供任何帮助或没关系2 常常传达不信任 恐惧或无法实现的目标 戴明14条 十一 取消定额管理和目标管理 用领导力来代替 1 销售定额违反客观规律3 生产定额是不断改进的巨大障碍4 改变对待人的方式态度 用信任代替控制5 公司规章制度要针对95 可信任的员工十二 消除打击员工工作情感的考评 管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量 这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理 1 年度排名 评分绩效考核损人不利公司2 目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力3 目标绩效考核管理是在努力摧毁自己 戴明14条 十三 鼓励学习和自我提高 为了明天 实行强劲的学习和自我提高教育计划 1 最大的改进来自系统内工作人员的头脑2 学习是员工和公司明日生存的保障十四 采取行动实现转变 让公司的每一个人去工作去实现转变 转变是每一个人的工作 实现转变不是一件容易的事 最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用 因为他们比任何人更有影响 他们的决定影响每一个人 而最大的阻力往往来自中层管理人员 出路在伟大领导的远见 不是高技术设备 1904 2008 朱兰理论的核心 管理就是不断改进工作 80 20 原则质量三元论 1 质量计划 为建立有能力满足质量标准化的工作程序 质量计划是必要的 2 质量控制 为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制 3 质量改进 质量改进有助于发现更好的管理工作方式 J M Juran 朱兰 质量是一种适合性 而所谓 适合性 Fitnessforuse 是指使产品在使用期间能满足使用者的需求 质量环qualityloop质量螺旋qualityspiral为了获得产品的适用性 需要进行一系列活动 也就是说 产品质量是在市场调查 开发 设计 计划 采购 生产 控制 检验 销售 服务 反馈等全过程中形成的 同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高 所以也称为质量进展螺旋 1904 2008 零缺陷之父 质量即符合要求质量的系统是预防工作标准是零缺陷质量的衡量标准是 不符合要求的代价 Crosby 克劳斯比 1926 2001 3质量管理的基本概念 质量改进的基本要素领悟 Comprehension 承诺 Commitment 能力 Competence 沟通 Communication 改正 Correction 坚持 Continuance KaoruIshikawa 石川馨 1915 1989 全公司质量管理 CWQC 基于顾客导向的原则并充分考虑到公众的福祉 经济地设计 生产和提供具有顾客所要求质量的产品和服务的活动 它通过全体员工在所有保证质量的活动中 包括调查 研究 开发 设计 采购 检验等一系列活动以及公司内外的其他相关活动中 理解和应用统计思想和方法 有效地重复PDCA循环而实现企业的目标 GenichiTaguchi 田口玄一 1924 质量好的产品就是给社会带来损失小的产品 强调质量的经济效果和设计的目的性 以质量损失来评价质量水平的概念和减少质量损失的方法 引发了以减少质量波动 提高产品稳健壮性为目标的设计思想的重大变革 田口方法 以参数设计 容差设计方法为主的线外质量管理方法 以对质量特性 过程反馈控制 对过程诊断 调节等方法为主的线内质量管理 稳健性参数设计示意图 x y f x x1 x2 y2 y1 六西格玛 质量改进计划 质量大师的质量理念 企业实践 统计学 工业工程 信息技术 管理科学 历史基础TQM ZD 3六西格玛管理的起源和发展 1987 Motorola首席执行长官宣布Motorola开始运用六西格玛直到1992年 五年计划 1989 最初的六西格玛协会成立Motorola Raytheon ABB CDI Kodak1990 IBM DCE尝试运用六西格玛 失败1993 联合信号的LarryBossidy将六西格玛方法引进来 向黑带提供支持性的基础架构1995 GE的JackWelch采用六西格玛1997 Allied和GE成功之后 众多公司纷纷采用六西格玛Siebe Bombardier Whirlpool Navistar Gencorp LockheedMartin Poloroid Sony Nokia JohnDeene1998 运用六西格玛公司的数目迅速增长BBA Seagate Compaq PACCAR Toshiba McKesson AmEx1999 开始呈指数增长 ASQ开始提供六西格玛培训课程 对六西格玛管理的发展起重要作用的两个企业 摩托罗拉的通讯部门首先于1986年启动其六西格玛方案 1987年摩托罗拉将这项新颖 具有远见的战略行动推广到公司的其他部门 摩托罗拉公司首席执行官兼董事长盖尔温先生特别强调提出下列目标 1 到1989年改善产品和服务质量10倍 2 到1991年至少改进100倍 3 到1992年达到六西格玛 为了保证上述计划的实现 摩托罗拉十分重视高级管理层的表率作用 自上而下 说服公司员工严肃认真地推行六西格玛 仅仅一年多以后 到1988年 摩托罗拉公司推行六西格玛已取得下列可观的成绩 在92亿美元的营业额中 通过六西格玛方案估计节约了4 8亿美元 1988年第一家获得美国国家质量奖 波多里奇奖 1989 1991年节约制造成本约7亿美元 通用电气 GE 公司在杰克 韦尔奇的领导下 自1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略 在公司全面推行六西格玛管理 取得了显著效益 仅用了5年的时间就完成了原定的10年计划 而GE的首席执行官杰克 韦尔奇也因此名满天下 被誉为全球第一CEO 1995年引入六西格玛管理时平均质量水平为3 经过22个月的努力 达到了3 5 其收益明显增长 1996增长13 1997增长14 1998增长16 7 1996年六西格玛带来的收益为3亿美元 1997年超过6亿美元 六西格玛关注重点的变化 4六西格玛的概念和作用 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系 是旨在持续改进企业业务流程 实现客户满意的管理方法 它通过系统地 集成地采用质量改进流程 实现无缺陷的过程设计 面向六西格玛的设计 简称DFSS 并对现有过程进行过程定义 Define 测量 Measure 分析 Analyze 改进 Improve 控制 Control 简称DMAIC流程 消除过程缺陷和无价值作业 从而提高质量和服务 降低成本 缩短运转周期 达到客户完全满意 增强企业竞争力 质量 时间 成本 企业生存和发展 管理学 工业工程 统计学 信息技术 DFSS DMAIC 顾客满意 持续改进 六西格玛 的解释 六西格玛的统计含义 西格玛 在统计学中表示 标准差 用来表征数据离散程度的指标 也是一种评估产品和生产过程的质量特性波动大小的参数 西格玛质量水平 将过程输出的平均值 标准差与质量要求的目标值 规格限联系进行比较 是对过程满足质量要求能力的一种度量 西格玛水平越高 过程满足质量要求的能力就越强 西格玛水平越低 过程满足质量要求的能力就越低 六西格玛质量水平 每一百万个出错机会 DPMO 中 实际出现的缺陷个数不超过3 4 6 质量水平的统计解释 公差中心 过程输出实际中心与公差中心重合时 3 质量水平的合格率为99 73 过程输出实际中心与公差中心重合时 6 质量水平的合格率为99 9999998 6 质量水平的统计解释 公差中心 实际生产中 过程输出中心与公差中心大约有1 5 左右的偏移 此时 6 质量水平的合格率为99 99966 即不合格率为百万分之3 4 西格玛水平与缺陷率 西格玛水平DPMO 百万出错机会缺陷数 63 452334621036680723087701697670 SixSigmaTree质量水平 西格玛树 2 3 5倍改善3 4 10倍改善4 5 28倍改善5 6 70倍改善 六西格玛的管理含义客户驱动下的持续改进管理模式 六西格玛目标 使过程趋于目标值并减小波动 追求零缺陷 追求完美 六西格玛方法 强调系统集成与创新 六西格玛绝非仅仅应用统计技术解决问题 而是一套系统的业务改进方法体系 其工具和方法包括现代质量管理技术 应用统计技术 工业工程和其他现代管理技术 信息技术等等 六西格玛文化和战略 将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化 列为企业战略 提升企业战略执行力 实现企业战略目标 精而不准 准而不精 又精又准 六西格玛的目标 又精又准 六西格玛管理的作用 1解决困扰企业的重要与复杂的难题 降低不良质量成本2建立持续改进和创新的企业文化 消除沟通壁垒3全面提升企业