湖南商学院管理学考试题及答案_压题卷.doc

1管理职能中的首要职能是（ ）。A.计划职能 B.组织职能 C.领导职能 D.控制职能2在矩阵制结构中，经常会出现多头指挥的问题。它违反的组织原则是（ ）。A.授权原则 B.责权对等原则 C.例外原则 D.统一指挥原则3. 在足球比赛中，教练员根据场上的局势及时调整战术，并更换队员。从管理职能上讲，教练员行使的职能是（ ）。A.计划职能 B.领导职能 C.组织职能 D.控制职能4西蒙把决策活动分为两类，程序化决策与非程序化决策，其区分标准是（ ）。A.经营活动与业务活动 B.重复性工作或非重复性工作 C.最优化标准或满意标准 D.计算机决策或非计算机决策5无为而治体现了中国古代哪一流派的管理思想（ ）。A儒家 B.道家 C. 法家 D.墨家6某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。厂长的管理幅度为（ ）。 A.4 B.7 C.22 D.237提出公平理论的管理学家是（ ）。A.马斯洛 B.赫兹伯格 C.亚当斯 D.弗鲁姆8在对管理者对人性的假设方面，认为员工天生好逸恶劳的消极理论是（ ）。A X理论 B U理论 C Y理论 D Z理论9某公司为了更好地拓展业务，制定了重组发展计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处（营业所），所有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。这意味着该公司今后朝什么方向发展？( )A. 集权化 B.分权化 C. 部门化 D.矩阵化10财务分析属于下列哪种控制（ ）。A事前控制 B过程控制 C反馈控制 D现场控制四、多项选择题（本大题共15分，每小题1.5分）1下列理论属于“现代管理理论丛林”的是（ ）。A.系统管理 B.行为管理 C.权变管理 D.质量管理 E.数量管理 F.组织管理2计划工作的性质有( )。A.目的性 B.首要性 C.经济性 D.普遍性 E. 效率性 F.综合性3下列属于马斯洛层次需要的内容有( )。A.生理的需要 B. 安全的需要 C.社交的需要 D.尊重的需要 E.自我实现的需要4组织工作的内容包括( )。A.设计组织结构 B.配备组织人员 C.控制组织行为 D.实施组织变革 E.建设组织文化5以下几条中，表明一个组织集权程度高的有( )。A.较低层次的管理人员有决策权,但须报请上级批准B.决策时集思广益,高、低层管理人员共有决策权C.较低层次的管理人员担任的决策的影响面较小D.较低层次的管理人员担任的决策的重要性较小E.较低层次的管理人员在决策前须请示上级6属于控制系统结构所包含的内容的是（ ）。A.控制的目标体系 B.控制的主体 C.控制的客体 D.控制的方法与手段 E.控制的形式 7完整的沟通过程应一般包括发送者、编码、（ ）和反馈环节。A.传递渠道 B.接收者 C.解码 D.作出反应 E.噪声8在领导行为的四分图理论中，确定领导行为的因素是（ ）。A对员工的关心 B.对生产的关心 C.对规则的关心D. 对上级命令的关心 E.员工的素质 F.正式任务结构9下面哪些是集体决策方法（ ）。A.德尔菲法 B.线性规划法 C.名义小组法 D.头脑风暴法 E.波士顿法10.非正式组织的特点有（ ）。A.自发性 B.流动性 C.内聚性 D.不稳定性 E.隐蔽性 F.领导权威性1简述组织中授权的过程及原则。2简述计划编制的一般步骤。3简述目标管理的概念及含义。 4简述领导工作的要素。1某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个由各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。请从决策理论和领导理论的角度对该企业决策变化的过程阐述你自己看法。（12分）2中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试分析：（1）整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门划分形式，并画图说明。（5分）（2）若业务规模持续增长，该如何对公司组织结构进行变革，并请说明变革后新组织机构的优缺点。（8分）管理学试题5答案三、单项选择（10分，每小题1分）1 A 2 D 3 D 4 B 5 B 6 B 7 C 8 A 9 B 10 C四、多项选择（15分，每题1.5分，少选得0.5分，多选、错选不得分）1 ACD 2 ABDE 3 ABCDE 4 ABDE 5 ACDE 6 ABCD 7 ABCE 8 AB 9 ACD 10 ACDF五、简答下述问题（16分，每小题4分）1授权的基本过程为：分派任务、委任权力、明确责任。授权的原则：重要原则，即使下属能够有积极性；明确责任原则，即明确授权的责任、目标及权力的范围；适度原则，即授给下属的权力刚好能使下属完成任务，不可无原则的授权；级差授权原则，即高层管理者不能把中层管理者的权力直接授予下级。2计划编制工作的一般步骤：（1）估量机会：是在实际计划工作进行之前对可能出现机会的大体估计，是计划工作的起点；（2）确定目标：要了解什么是目标，明确目标的内容与完成目标的时间，明确目标的科学价值；（3）确定前提条件：即分析过去，并对完成计划的环境进行预测，找出可能影响计划最关键的因素；（4）拟定可供选择的方案：要全面、准确，尽可能要多列举解决问题的方案；（5）评价各种备选方案：善于发现制约计划实施的因素，要用定量或定性的方法进行评价，评价过程中要时刻注意经济效益；（6）选择方案：是决策的关键，一是选择最佳方案，二是选择满意方案，三是完善其他方案以作为后备方案；（7）拟定派生方案：是总计划下的分计划，是完成总计划的基础，派生计划的完成能保证主计划的完成；（8）编制预算：是具体化、数字化的计划，也是衡量计划完成进度的重要标准。3目标管理的概念：目标管理是组织依据外部环境和内部条件的总和平衡，确定一定时期内要达到的目标，并为实现该目标所进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。主要含义为：（1）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法；（2）目标管理是一种综合的科学管理方法，把“作业为中心”的管理和“以人为中心”的管理结合起来使人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；（3）目标管理是一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实；（4）目标管理不同于传统的责任制。4领导工作的要素有：（1）影响力要素，包括权力性影响力和非权力性影响力。（2）对人的理解，包括理解人的心理与行为规律，懂得调动人的积极性与创造性。（3）激励与鼓舞要素，激励是领导的一项重要职能。（4）营造一种良好的组织气氛，有利于激励的贯彻执行。 六、案例分析题（25分，1题12分，2题13分）1论述要点：决策的原则与基本理论；决策的基本过程；领导方式与沟通。2分析要点：（1）分别采用了职能部门化和服务业务部门化，图参照教材P144-145。（5分）（2）在业务扩张到一定规模时，可以考虑采用事业部制来克服直线职能制组织结构的管理缺陷，列举说明事业部制的优点，集权与分权的结合等内容。（8分）9-1 林肯电气公司的按件计酬与职业保障1林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。4） 激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。3 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：1）激励系统仍将人视为“经济人”。事实上，人除了经济要求外，还有很多丰富多彩的需要，尤其是经济满足已充分实现后。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。2）激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导，投入相当精力来为员工设计目标，这便使管理层在动态的激励系统中疲于奔命，同时一旦公司面临不利的市场环境，经济不景气之际，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。3）激励导致成本增加。公司管理层尽管十分强调成本意识，但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能，从而极易导致成